Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 6: xây dựng KPI phòng – tâm tình giữa CEO và TBP

Hôm qua, tổng kết qua seri chia sẻ kinh nghiệm xây KPI, tôi tính ra đã được 5 bài. Thấy cũng hòm hòm để đọc cộng với đây là tâm huyết của bản thân nên tôi mang đi chia sẻ cho mọi người cùng đọc. Nội dung mail của tôi:

"Đợt này Cường thấy có nhiều anh chị em hỏi về việc xây dựng KPI. Nhất là những anh chị em ủng hộ Cường sau khi đọc bài: Khóa học đào tạo hướng dẫn xây dựng KPI và BSC, tại sao lại phải tham gia? ( http://blognhansu.net.vn/?p=20045 ). Đại khái mọi người hỏi: "Cường ơi! Mặc dù đã có bộ full tài liệu BSC&KPI của Cường và cũng đã đọc hết các slide hướng dẫn trong bộ tài liệu rồi nhưng vẫn thấy chưa tự tin. Liệu Cường có khóa học BSC&KPI nào không?". Tôi thấy hơi lạ vì đủ tự tin khẳng định rằng: ai có bộ full BSC&KPI là có thể tự xây. Hơn thế nữa có thể trở thành tư vấn triển khai được.

Lạ nhưng không sao, đợt này tôi có triển khai mấy dự án KPI, sẵn tiện viết ra kinh nghiệm của mình để phục vụ cộng đồng. Cường thân mời anh chị em vào cùng đọc, trao đổi, góp ý giúp xem bản thân triển khai KPI như vậy đã đúng chưa? Những bài này tôi cố viết sao cho dễ hình dung, áp dụng và đọc một lần là làm được ngay. Dưới đây là seri chia sẻ kinh nghiệm:

- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=19981 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 )
- Case: CEO FPT thuyết giảng bản đồ chiến lược (BSC) cho sếp Vingroup ( http://blognhansu.net.vn/?p=20394 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 4: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết ( http://blognhansu.net.vn/?p=20385 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 5: KPI theo hành trình khách hàng ( http://blognhansu.net.vn/?p=19732 )
"

Tôi được anh Minh hỏi: "Trong bộ tài liệu bsc kpi của Cường bên cạnh các biểu mẫu "cứng" có kèm theo các công cụ "mềm" để triển khai không nhỉ? Vd công cụ "mềm" như những cách tương tác, trao đổi với các bộ phận để thống nhất kpi, cách xử lý khi có chống đối ngầm,...". Câu hỏi này hay. Tôi trả lời: "Khi có CEO rồi, tôi không thấy mấy cái đó xảy ra". Hẳn mọi người có thấy trong bài số 1 tôi nói về sự quyết tâm và tham gia sát sao của CEO? Và trong các bài tiếp theo khi kể về việc xây KPI, lúc nào CEO cũng xuất hiện. Đấy có lẽ là công cụ "mềm" nhất trong dự án.

Việc triển khai xây dựng KPI công ty, ở mỗi thời điểm sẽ có khó khăn khác nhau. Xây ở cấp công ty, khó khăn nằm ở chỗ có nhiều công ty không có chiến lược. Tiếp nữa là khó khăn trong việc đưa ra các số liệu. Nhiều khi tôi cứ hỏi cái gì là y như rằng phải đợi, tìm mãi mới ra số. Đấy là cấp cao, xuống cấp phòng ban cũng không ít thời gian. Có 2 cái tôi thấy khó là: quản lý không hiểu KPI, chưa được truyền thông một cách đầy đủ và nhiều quản lý công ty không hề biết mình sướng hơn các công ty khác. Nhiều khi họ không hề biết rằng có nhiều công ty khác, đến cái phòng họp cho nghiêm túc còn không có, xung quanh ồn ã, máy móc lúc nào cũng chạy ầm ầm. Còn họ thì ngồi trong phòng điều hòa, vách kính 4 bên, im lặng tuyệt đối.

Nhắc đến phòng họp tôi mới nhớ, việc triển khai KPI, nếu có một phòng họp riêng thì tốt. Vì dự án sẽ đụng đến nhiều thứ nhạy cảm như các con số, lương lậu, đánh giá nhân viên... Nhưng qua trải nghiệm thực tế, tôi nghiệm ra rằng, có phòng họp cũng được mà không có cũng không sao. Cho nên tôi không đưa phòng họp vào như là 1 thứ bắt buộc phải cần có trong bài số 1.

Thôi, chúng ta quay lại với chủ đề chính của bài viết. Sau buổi số 5 - thống nhất thẻ điểm cân bằng tới từng chi tiết và chốt việc phân bổ các chỉ tiêu tới phòng ban, tôi cùng đội dự án sẽ đến với buổi số 6 và các buổi sau. Những buổi này là làm việc riêng với từng bộ phận. Thứ tự các phòng ban cần làm việc sẽ là: bộ phận nào công ty quan tâm nhất thì làm trước, quan tâm sau thì làm sau nhưng phòng Nhân sự và Kế toán sẽ làm sau cùng. Các đơn vị tôi triển khai thường hay chọn phòng kinh doanh để làm đầu tiên. Chỉ duy nhất 1 công ty ở Bắc Ninh không như vậy. Anh CEO bảo: "phòng kinh doanh anh làm tốt rồi nên sẽ làm các phòng ban khác trước".

Phòng kinh doanh lúc nào cũng dường như phức tạp và cần nhiều thời gian nhất để xây KPI. Tưởng KD chỉ có mỗi doanh số, đơn giản như vậy mà không đơn giản chút nào. Thời gian để xây cho phòng Sale tầm khoảng 3 buổi. 3 buổi của tôi ý là làm từ 9h đến chiều.

Khi bắt đầu làm việc với bộ phận, thủ tục đầu tiên đó là tôi nhắc lại các bức tranh đã hoàn thành từ các buổi trước, dẫn trưởng bộ phận đi từ chiến lược cho đến bản KPI đã được phân bổ cho phòng ban. Tôi muốn đảm bảo rằng trưởng bộ phận sẽ phải hiểu chiến lược và lý do vì sao ra được các chỉ số KPI công ty. Từng bức tranh đã vẽ trên bảng được chiếu lại qua máy chiếu.

Sau khi chiếu xong, tôi dùng filter lọc ra các chỉ số bộ phận phải chịu trách nhiệm, tham gia, hỗ trợ. Rồi tôi đưa chúng sang một bảng excel mới. Tôi đặt tên file mới là KPI bộ phận .... Vậy là công ty đã xong việc phân bổ KPI cho bộ phận. Bộ phận cũng đã có KPI giao từ BGĐ xuống. Đến đây nhiều công ty sẽ dừng dự án KPI và yêu cầu bộ phận triển khai để đạt được các kết quả.

Tuy nhiên, như đã chia sẻ ở các bài trước, trên đây chỉ là KPI kết quả cốt yếu. Chúng ta còn thiếu KPI hiệu suất và KPI hiệu suất cốt yếu. Khi lập file KPI bộ phận, nếu còn nhớ chúng ta sẽ thấy có 2 loại KPI của công ty (lớn và chi tiết), lúc này tôi bỏ các KPI lớn đi và thế chỗ KPI chi tiết vào. Điều này có nghĩa là KPI chi tiết của công ty chính là KPI lớn của phòng. Công việc tiếp theo của tôi là giúp phòng tìm ra KPI chi tiết hơn và các KPI hiệu suất. Hay nói đơn giản hơn là KPI theo mục tiêu bộ phận. Chúng ta cần quy trình, nhiệm vụ phòng ban, mô tả nhiệm vụ các vị trí để giúp cho việc tìm ra KPI dẫn đến KPI cuối công ty cần.

Cả nhà nhìn vào hình để thấy rõ hơn. Tôi chuyển KPI chi tiết của công ty sang thành KPI lớn của bộ phận: KPI cty lớn > KPI cty chi tiết = KPI bp lớn > KPI bp chi tiết. Cùng với đó tôi xóa bỏ cột trọng số mục tiêu, chuyển ký hiệu thành phần sang ký hiệu nhóm.

Chỉnh sửa lại thiết kế (design) cho bảng KPI đẹp, tôi bước sang phần 2: xây dựng KPI chi tiết và nhiệm vụ của bộ phận. Như các buổi khác, tôi tiếp tục dẫn trưởng bộ phận và CEO/ BGĐ. Câu hỏi đầu tiên của tôi cho TBP: Trên đây là các KPI công ty giao cho bộ phận, để giúp cho bộ phận có thể làm tốt hơn KPI, chúng ta cần làm rõ nên nhắm vào đâu, số lượng thế nào đối với chỉ tiêu này? Ví dụ, chúng ta muốn nâng cao năng lực sale thông qua đào tạo, chúng ta sẽ đào tạo cái gì? Việc chi tiết, trọng tâm chỉ số sẽ giúp cho bộ phận và người phụ trách biết mình sẽ cần phải làm gì trong năm.

Các thành viên sẽ đi hết từng tiêu chí và con số của công ty. Chỗ nào chưa hợp lý, chỗ nào cần thêm thông tin, trưởng bộ phận sẽ trao đổi phản biện trực tiếp với CEO để 2 bên thống nhất. Tôi với vai ở giữa sẽ giúp các bên đi vào đúng vấn đề, tránh lan man không trọng tâm và thiếu logic. Khi mọi người trao đổi đến vấn đề nào, tôi sẽ ghi chú lại. Đôi khi mở hẳn 1 sheet (trang) mới để nhập số liệu giúp cho việc ra KPI chính xác hơn.

Ở thời điểm này, đôi khi trưởng bộ phận lại đề xuất ra ý tưởng mới. Ví dụ như đòi nâng cao năng lực phòng thông qua cử nhân viên và bản thân đi đào tạo. Việc này đáng ra phải thảo luận từ buổi vẽ bản đồ chiến lược. Nhưng do muốn trao đổi riêng hoặc xong rồi mới nghĩ ra. Khi việc diễn ra, tôi hay trao đổi với ý phản đối và đưa ra các phản biện để CEO cân nhắc. Nếu đồng ý tức là phải quay lại với bản đồ chiến lược và sửa đổi nó. Rồi việc sửa đổi sẽ kéo theo một loạt các sửa đổi khác như chi phí, nguồn lực...

Xây dựng KPI, việc trao đổi giữa CEO và trưởng bộ phận rất quan trọng và không thể thiếu. Vì chỉ có lúc này, CEO mới nói hết suy nghĩ, quan điểm của mình về công việc của bộ phận. Chỗ nào tốt, chỗ nào chưa tốt cần quan tâm, giám sát. Ngược lại trưởng bộ phận cũng vậy. Có những khúc mắc trong công việc, có những điểm, tiêu chí chưa hợp lý, trưởng bộ phận cũng nêu ra để phản biện. Là người chứng kiến, tôi thấy buổi trao đổi giữa CEO và TBP luôn có cái gì đó cuốn hút. Nếu có dùng từ để diễn tả thì nó như là cuộc tâm tình. Cả 2 CEO và TBP mở lòng để cùng đi về mục tiêu phía trước.

Làm rõ và chi tiết hơn các KPI công ty giao, tôi viết một đoạn ngắn vậy nhưng trên thực tế thì phần ý có thể kéo dài cả ngày hoặc 2 ngày. Công ty nào càng ít dữ liệu thời gian sẽ càng dài ra. Nguyên nhân một phần là do khâu tìm dữ liệu.

Còn một điểm nữa khi chi tiết KPI công ty là chúng ta có thể tính toán định biên ra được số lượng nhân sự cần có để thực hiện số lượng chỉ tiêu. Nhưng lúc này, định biên mới chỉ đang tạm tính trong đầu trưởng bộ phận. Việc này sẽ được làm rõ hơn trong quá trình phân bổ mục tiêu về sau.

Cứ thế, khi trao đổi hết các tiêu chí công ty giao, buổi họp sang đến phần dẫn: làm thế nào để số KPI công ty được hoàn thành? . Tôi hay nói với mọi người là tìm KPI dẫn. KPI này chính là KPI từ quy trình, nhiệm vụ phòng ban, mô tả nhiệm vụ các vị trí. Quay trở lại bài số 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=19981 ), chúng ta thấy người bạn của tôi nói về việc: không có mô tả công việc thì không thể xây dựng được KPI. Bạn tôi đang ý nói đến phần tôi đang định viết đây: tìm KPI dẫn từ quy trình, nhiệm vụ phòng ban, mô tả nhiệm vụ các vị trí. Trong bài, tôi cũng phản biện rằng: không cần thứ đó, chúng ta chỉ cần CEO, Trưởng bộ phận. Tôi nói có phần hơi quá. Nếu có quy trình và MTCV lại có cả TBP thì càng tuyệt.

Trước khi đi tiếp vào việc tìm KPI dẫn, tôi chia sẻ chút lý thuyết cho TBP nắm được tại sao chúng ta cần KPI dẫn. Tôi nói về quy trình xây dựng KPI:
- Bc1: Xác định chiến lược công ty, bộ phận
- Bc2: Vẽ bản đồ chiến lược
- Bc3: Lên các chỉ số kết quả lõi
- Bc4: Xác định các chỉ số kết quả và hiệu suất dẫn đường (lead)
- Bc5: Xác định chỉ số hiệu suất lõi
- Bc6: Xây dựng các báo cáo phù hợp với từng loại chỉ số
- Bc7: Áp dụng
cùng với đó là nhắc để mọi người rõ hơn về việc đội dự án đang ở bước 4: Xác định các chỉ số kết quả và hiệu suất dẫn đường (lead). KPI dẫn đưa nhân viên và Bộ phận đến KPI công ty. Đôi khi, nếu chúng ta giao một chỉ số nào đó là kết quả đầu cuối cho nhân viên, chúng ta cứ thả cho nhân viên tự làm. Rồi cuối tháng,cuối kỳ chúng ta kiểm tra. Việc này có thể dẫn tới rủi ro rằng chúng ta không thể đoán định được họ (nhân viên) có thể hoàn thành công việc. Có thể họ sẽ không làm được và trả lời: "em đã cố gắng nhưng rất tiếc". Vậy chúng ta sẽ làm thế nào? Một số quản lý sẽ trả lời: Chúng ta giám sát bằng cách chẻ nhỏ các mục tiêu theo tuần, tháng hoặc ngày. Tuy nhiên việc trẻ nhỏ này vẫn chưa giải quyết được câu hỏi của tôi. Có một cách khác: đó là tìm ra các KPI dẫn để sau khi hoàn thành KPI dẫn thì tự nhiên KPI cuối được hoàn thành.

Ví dụ cụ thể, đơn giản và dễ hình dung nhất nằm trong bài số 5: KPI theo hành trình khách hàng ( http://blognhansu.net.vn/?p=19732 ). Giả sử chúng ta có mục tiêu kinh doanh (KPI doanh số) áp cho 1 nhân viên 100 triệu/ tháng. Theo như trên, với tư cách quản lý chúng ta làm sao biết được cuối tháng nhân viên sẽ đạt được 100 triệu? Chúng ta làm bằng cách chẻ nhỏ 100 triệu ra thành 4 phần, mỗi phần 25 triệu / tuần. Hoặc chẻ tiếp thành từng ngày. Nhưng rõ ràng chúng ta cũng không thể biết được dù đã sát từng ngày thì đến cuối giờ làm việc, liệu sale của chúng ta có thể đạt chỉ tiêu? Có một cách khác để giúp cho nhân viên dễ làm dễ hình dung đó là tạo ra các nhiệm vụ nhỏ gắn với những quy trình nhất định. Các nhiệm vụ này có các chỉ số cụ thể. Nhân viên chỉ việc hoàn thành các chỉ số là có thể hoàn thành. Các KPI gắn với nhiệm vụ nhỏ, quy trình được gọi là KPI dẫn. Cứ thế, nhân viên sale của chúng ta hoàn thành các chỉ số nhỏ. Cuối cùng chỉ số lớn (KPI cuối) tự nhiên được hình thành. Cụ thể chúng ta có:
- Tỷ lệ khách hàng được tìm hiểu sau khi nhận thông tin từ marketing: 100%
- Tỷ lệ tiếp cận khách hàng: 100%
- Tỷ lệ tiếp cận khách hàng thành công (có tương tác, phản hồi của khách hàng):80%
- Tỷ lệ KH sau tiếp cận thành công có lịch hẹn gặp hoặc hỏi hợp đồng: 40%
- Tỷ lệ khách hàng gặp trực tiếp: 20%

Trở lại với buổi họp, để tìm ra các KPI lead (dẫn), tôi hỏi trưởng bộ phận: Bộ phận của chúng ta có những nhiệm vụ gì? TBP bắt đầu trả lời. Với những ai không để ý về nhiệm vụ của phòng, họ sẽ nói rất nhiều thứ pha trộn giữa nhiệm vụ chung tổng quát của phòng và nhiệm vụ chi tiết. Tôi sẽ lắng nghe, lọc ra những từ khóa chung và viết lại một cách tổng quát sao cho bao hàm hết các nhiệm vụ nhỏ. TBP trả lời xong, tôi sẽ quay sang hỏi CEO xác nhận lại những gì tôi viết ra, cùng với câu hỏi: nhiệm vụ phòng như vậy, BGĐ/ CEO còn muốn bộ phận làm gì nữa không? CEO trả lời. Còn tôi lại lắng nghe, rà soát lại chiến lược, bản đồ chiến lược xem những lời CEO nói có đúng hay không? Đôi khi tôi sẽ gặp những tình huống, CEO vẽ thêm nhiều thứ cho bộ phận. Mà những thứ này không hề đề cập gì đến trong buổi làm chiến lược. Tôi sẽ trao đổi, đàm phán với CEO cân nhắc về việc có nên thêm vào hay không? Nếu thêm thì sẽ quay trở lại với vòng làm chiến lược.

Từ các nhiệm vụ bộ phận, tôi cùng thành viên cuộc họp trao đổi tiếp về quy trình. Để hoàn thành công việc, nhiệm vụ, vậy bộ phận có những quy trình gì? - đây là câu hỏi tôi sẽ hỏi. TBP là người nắm rõ các quy trình, nếu không thể nói ra được, như vậy tức là BP không hề có quy trình nào. Tôi sẽ cùng trưởng bộ phận vẽ ra quy trình cho họ. Tôi tiếp tục đưa cuộc họp đi với các câu hỏi như: điểm khởi đầu công việc của nhiệm vụ A là gì? Tiếp theo sau sẽ là gì?... Cứ thế các quy trình được vẽ ra. Lưu ý: khi cùng trưởng BP vẽ ra quy trình, chúng ta vẫn cần phải logic, liên hệ với quy trình các bộ phận khác, kiểm tra xem chỗ nào không hợp lý, chỗ nào mâu thuẫn với quy trình bộ phận khác.

Sau rốt, quy trình và nhiệm vụ của bộ phận cũng hiện ra. Việc tiếp là nhặt các chỉ số.

Dựa vào quy trình, dựa vào nhiệm vụ theo nguyên tắc SMART ở bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 ), tôi sẽ cùng anh chị em buổi họp đưa ra các KPI tại các điểm cần giám sát, kiểm soát rủi ro. Có các chỉ số rồi, đến phần chỉ tiêu, giống như ở phần xác định chỉ tiêu của công ty, từng con số lại tiếp tục được đưa ra mổ xẻ phân tích. Tôi lại ghi chú các trao đổi, nhập các số liệu, đưa ra các phép tính để sao mọi chỉ tiêu logic, có căn cứ. Một lần nữa CEO/ BGĐ hàn huyên với TBP về tình trạng, mong muốn về những điểm đạt và chưa đạt trong quy trình, cách làm việc của Bộ phận.

Xong chỉ tiêu, đến tần suất kiểm soát, cách thức đo lường và tính toán lại trọng số. Như đã viết ở bài về chiến lược, tôi để H (hỗ trợ) cho tất cả các phòng ban đối với các chỉ tiêu tài chính. Do vậy các bộ phận luôn có mục tiêu này. Tuy nhiên nó là H nên sẽ phụ thuộc và bộ phận chịu trách nhiệm chính vì thế trọng số là 1%. Chúng ta sẽ phân bổ cho các chỉ tiêu còn lại sao cho tổng là 100%. Cuối cùng là phân bổ các KPI xuống các vị trí. Vị trí nào, công việc gì thì gánh trách nhiệm chính công việc đó, tham gia (T) với công việc khác, hỗ trợ đối với công việc còn lại (H). Trưởng bộ phận sẽ phải chịu trách nhiệm chính (C) cho tất cả các chỉ tiêu.

Vậy là xong KPI chung cho bộ phận. Tôi làm những gì đều đã ghi ở trên. Nếu còn sót cái gì, tôi sẽ bổ sung ở bài sau. Hẹn gặp anh chị em trong bài số 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI. Bài sau có khi còn dài hơn cả bài này. : )

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Bài viết được Google đề xuất đọc kèm:

2 thoughts on “Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 6: xây dựng KPI phòng – tâm tình giữa CEO và TBP

  1. Pingback: Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI | Blog quản trị Nhân sự

  2. Pingback: Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 8: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI | Blog quản trị Nhân sự

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *