Các bước xây dựng hệ thống lương 3P

Sáng nay đọc được một bài quảng cáo về 3P. Đọc xong tôi thấy có chút lạ vì nó khá giống cách tôi đào tạo xây dựng lương 3P. Các bước xây dựng hệ thống lương 3P thông thường là từ P1 -> P2 -> P3 - > 3P. Tôi thấy đa phần các chuyên gia và mọi người đi theo hướng này. Nhưng tôi lại không đi theo hướng này mà đi theo hướng P1 - > P3 -> P2 -> 3P. Sở dĩ có việc này là để tối ưu quá trình làm hệ thống. Nó sẽ rút rất nhanh thời gian. Và ngoài ra nó còn hợp quan điểm (Công việc -> Con người). Tôi đã từng chia sẻ các bước này trong bài: Các phương án triển khai xây dựng Hệ thống lương 3P. Xin gửi cả nhà tóm tắt các bước (hướng đi) xây dựng hệ thống lương 3P:

1. Bắt đầu từ thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
2. Bắt đầu từ xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
3. Bắt đầu từ xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
4. Bắt đầu từ xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P) >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3

Đọc tiếp "Các bước xây dựng hệ thống lương 3P"

Đánh giá giá trị công việc và tính điểm yếu tố theo phương pháp CRG

Hôm nay được anh đồng nghiệp hỏi về "CRG là tổ chức gì và cách tính điểm trong phương pháp tính P1 của CRG ?". Đọc kỹ thì tôi vẫn còn câu hỏi mà mọi người hay hỏi nhưng chưa trả lời. Đó là câu: "Cách tính điểm trong bảng tiêu chí đánh giá giá trị công việc của CRG. Điểm có thay đổi được không?"

Câu hỏi này hay quá và thế là tôi quyết định bỏ chút thời gian để viết bài này. Hi vọng không còn ai hỏi về nó nữa.

Đầu tiên, ai tìm hiểu về cách xây dựng lương 3P, có thể sẽ download và đọc tài liệu do tôi biên soạn. Chi tiết về bộ tài liệu ở link sau: Tài liệu về lương 3P: https://bit.ly/3pTVpPT. Đọc xong, họ sẽ xem đến sheet có chứa bộ tiêu chí đánh giá giá trị công việc của CRG. Trong này có các tiêu chí và điểm như sau:

Đến đây, chúng ta sẽ có câu hỏi: "Cách tính điểm trong bảng tiêu chí đánh giá giá trị công việc của CRG. Điểm có thay đổi được không?".

Cách để ra bảng đó như sau:

Bc 1. Xác định các yếu tố đánh giá của CRG, gồm 7 yếu tố:
· Mức độ tác động lên tổ chức: Phạm vi ảnh hưởng; Mức độ tác động
· Mức độ quản lý: Số lượng nhân viên; Loại nhân viên
· Phạm vi trách nhiệm: Tính độc lập; Tính đa dạng
· Mức độ phối hợp trong công việc: Mức độ quan trọng; Tính thường xuyên
· Trình độ chuyên môn và kinh nghiệm: Học vấn; Kinh nghiệm; Ngoại ngữ
· Điều kiện môi trường làm việc: Độ nguy hiểm; Môi trường

Bc 2. Xác định tỷ trọng của từng yếu tố: Các bước xác định tỷ trọng
+ So sánh yếu tố trên dòng với yếu tố trên cột
- Nếu yếu tố trên dòng quan trọng hơn yếu tố trên cột thì cho 3 điểm
- Nếu yếu tố trên dòng quan trọng bằng yếu tố trên cột thì cho 2 điểm
- Nếu yếu tố trên dòng không quan trọng bằng yếu tố trên cột thì cho 1 điểm
+ Cộng theo hàng ngang ghi vào cột TỔNG CỘNG
+ Tỷ trọng = Tổng cộng số điểm của từng dòng chia cho tổng số điểm của dòng tổng cộng nhân 100%

Bc 3. Xác định số cấp độ cho các yếu tố phụ thành phần. Số câp độ được ký hiệu là n. Và tiến hành định nghĩa cho từng cấp độ.

Ví dụ yếu tố Phạm vi ảnh hưởng có các cấp độ sau:
Cấp 1: Anh hưởng trong phạm vi công việc
Cấp 2: Anh hưởng đến bộ phận
Cấp 3: Anh hưởng đến các bộ phận khác
Cấp 4: Anh hưởng đến toàn Công ty

Bc 4. Tính điểm cho từng yếu tố. Để tính điểm cho từng yếu tố thì cần
4.1 Xác định trọng số cho từng yếu tố phụ thành phần
4.2 Sử dụng qui tắc tính điểm cho từng yếu tố để tính điểm:
- Điểm tối đa của yếu tố i: Mi = Ki x T; Điểm tối thiểu của yếu tố i: mi = Ki x t
- Khoảng cách giữa các bậc trong yếu tố i = (Mi-mi)/(n-1)
- Bậc kế tiếp: Bậc đứng trước + khoảng cách giữa các bậc
- n: Số cấp độ của 1 yếu tố; Ki: Trọng số của từng yếu tố
- T: Số điểm tối đa cho tất cả các yếu tố ( 1000 điểm); t: Số điểm tối thiểu cho tất cả các yêu tố (100 điểm)

Bc 5. Có được bảng điểm thì chúng ta tiến hành thiết lập hệ thống các yếu tố đánh giá và điểm:

Ví dụ yếu tố Phạm vi ảnh hưởng có:
Cấp 1: Anh hưởng trong phạm vi công việc - 15 điểm
Cấp 2: Anh hưởng đến bộ phận - 60 điểm
Cấp 3: Anh hưởng đến các bộ phận khác _ 105 điểm
Cấp 4: Anh hưởng đến toàn Công ty _ 150 điểm

Đấy! Đơn giản như vậy. Tôi đã trả lời xong câu hỏi ở đầu bài rồi.

Cách tính điểm như nào: Tính điểm theo các bước trên.
Các điểm có thay đổi được không: Có. Chỉ cần thay đổi trọng số hoặc cấp độ của từng yếu tố là điểm sẽ thay đổi.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS

3 trường hợp được phép trừ lương nhân viên theo luật

Theo quy định tại Bộ luật Lao động 2019 hiện nay, chỉ có 03 trường hợp người sử dụng lao động được phép trừ lương NLĐ. Trong trường hợp có hành vi trừ lương trái quy định, người sử dụng lao động có thể bị xử phạt vi phạm hành chính.

1. 03 trường hợp công ty được phép trừ lương nhân viên

Căn cứ Điều 102, 129 Bộ luật Lao động 2019 hiện nay, công ty chỉ được phép khấu trừ lương nhân viên trong các trường hợp sau:

- NLĐ làm hư hỏng các trang thiết bị, dụng cụ hoặc có hành vi khác gây ảnh hưởng thiệt hại về mặt tài sản.

Trường hợp NLĐ gây thiệt hại không nghiêm trọng do sơ suất với giá trị không quá 10 tháng lương tối thiểu vùng do Chính phủ công bố được áp dụng tại nơi NLĐ làm việc thì NLĐ phải bồi thường nhiều nhất là 03 tháng tiền lương và bị khấu trừ hằng tháng vào lương theo quy định tại khoản 3 Điều 102 Bộ luật Lao động 2019.

Việc khấu trừ lương nhằm thực hiện bồi thường theo quy định của pháp luật hoặc nội quy lao động của người sử dụng lao động đối với các tài sản mà NLĐ làm hư hỏng.

- NLĐ làm mất dụng cụ, các trang thiết bị, tài sản của người sử dụng lao động hoặc tài sản khác do người sử dụng lao động bàn giao.

- NLĐ tiêu hao vật tư vượt quá với định mức cho phép.

Trong 02 trường hợp trên, NLĐ phải bồi thường thiệt hại một phần hoặc toàn bộ theo thời giá thị trường hoặc nội quy lao động.

Trường hợp có hợp đồng trách nhiệm thì phải bồi thường theo hợp đồng trách nhiệm.

Trường hợp do thiên tai, hỏa hoạn, địch họa, dịch bệnh nguy hiểm, thảm họa, sự kiện xảy ra khách quan không thể lường trước được và không thể khắc phục được mặc dù đã áp dụng mọi biện pháp cần thiết và khả năng cho phép thì không phải bồi thường.

2. Trừ lương trái quy định, công ty có thể bị phạt hành chính đến 80 triệu đồng

Theo Điều 124 Bộ luật Lao động 2019, trừ lương không được xem là một trong các hình thức xử lý kỷ luật NLĐ.

Ngoại trừ các trường hợp được phép khấu trừ lương nêu trên, công ty có hành vi tự ý trừ lương NLĐ có thể bị xử phạt hành chính theo quy định tại khoản 3 Điều 19 Nghị định 12/2022/NĐ-CP. Cụ thể, phạt tiền từ 20.000.000 đồng đến 40.000.000 đồng đối với người sử dụng lao động có hành vi dùng hình thức phạt tiền hoặc cắt lương thay việc xử lý kỷ luật lao động.

Lưu ý: Mức phạt tiền quy định đối với các hành vi vi phạm nêu trên là mức phạt đối với cá nhân. Mức phạt tiền đối với tổ chức bằng 02 lần mức phạt tiền đối với cá nhân.

Như vậy, trong trường hợp người sử dụng lao động là DN thì hành vi cố ý trừ lương thay cho việc xử lý kỷ luật lao động có thể áp dụng mức phạt lên đến 80 triệu đồng.

Biện pháp khắc phục hậu quả hành vi cắt lương thay cho việc xử lý kỷ luật lao động

Theo khoản 4 Điều 19 Nghị định 12/2022/NĐ-CP, biện pháp khắc phục hậu quả đối với hành vi cắt lương thay cho việc xử lý kỷ luật lao động là: Buộc người sử dụng lao động trả lại khoản tiền đã thu hoặc trả đủ tiền lương cho NLĐ.

Nguồn: THUVIENPHAPLUAT

Hiệu ứng rắn Hổ Mang (Cobra effect)trong xây dựng Hệ thống QT nhân sự

Khi xây dựng hệ thống quản trị trong tổ chức, đã bao giờ bạn nghĩ đên sự sụp đổ của hệ thống khi càng sửa càng hỏng? Hiện tượng này được gọi là hiệu ứng rắn Hổ Mang.

“Hiệu ứng Rắn Hổ Mang” được nhà kinh tế học Horst Siebert đặt ra, và có tên gọi khác: định luật về hiệu ứng phụ, ám chỉ việc cố gắng giải quyết vấn đề nào đó và càng làm nó tệ hơn.

Ví dụ ở nhiều nơi trên thế giới, tiêu biểu là Mexico City, tình trạng ô nhiễm không khí và tắc đường do xe cộ lưu thông quá nhiều đã gây rất nhiều phiền toái cho người dân ở nơi đây. Để giải quyết tình trạng này, chính quyền ở các thành phố đã quyết định áp dụng biện pháp phân ngày chẵn lẻ cho xe, cụ thể: Tại Mexico từ năm 1989, nếu biển số một chiếc xe là số chẵn, thì xe này sẽ không được phép lưu thông vào khung giờ nóng (6:00 – 8:30 và 15:00 – 19:30) các ngày lẻ trong tuần. Đối với các xe có biển số lẻ thì cũng tương tự vào ngày chẵn. Ngày cuối tuần (chủ nhật), các xe sẽ không bị cấm lưu thông.

Với biện pháp này, các nhà hoạch định hi vọng rằng lưu lượng xe sẽ giảm, góp phần giải quyết vụ kẹt xe và ô nhiễm không khí. Tuy nhiên, mọi việc chẳng hề được như mong đợi…

Sau 6 năm áp dụng việc phân chia giờ lưu thông ở Mexico City, một nhóm nghiên cứu của Ngân hàng Thế giới đã công bố một kết quả nghiên cứu khá đau thương: để đối phó với tình trạng hạn chế lưu thông, nhiều gia đình ở Mexico City đã… chi thêm tiền mua thêm một chiếc xe khác, nhằm thay phiên sử dụng, xe biển chẵn ngày chẵn và biển lẻ ngày lẻ.

Điều này khiến cho số lượng xe sở hữu bởi người dân gia tăng và lưu lượng xe hàng ngày hoàn toàn không giảm bớt vào giờ cao điểm. Đau đớn hơn, vào những giờ thấp điểm hay cuối tuần, những chiếc xe mua dư sẽ được các gia đình tận dụng, khiến cho lưu lượng xe ở các thời điểm này tăng lên so với trước.

Không chỉ dừng lại ở việc tắc đường không hề thuyên giảm, tình hình ô nhiễm môi trường cũng không được cải thiện. Do lưu lượng xe trung bình tăng lên, khí thải xe cũng không ngần ngại gì mà không tăng. Đáng buồn hơn nữa, do phải chi tiền để mua đến 2 chiếc xe, các gia đình ở Mexico City có xu hướng mua lại những chiếc xe cũ thay vì xe đời mới. Vì thường thì xe cũ hao xăng và ô nhiễm hơn xe mới, nên tình trạng ô nhiễm tại thành phố này lại càng có xu hướng xấu đi.

Thế là, thay vì giảm được mật độ xe và ô nhiễm không khí, thì chính quyền Mexico City đã vô tình khiến cho cuộc sống của người dân nơi đây thêm khó chịu, ồn ã và bụi bặm…

Trong kinh doanh, hiệu ứng rắn hổ mang cũng xuất hiện. Nếu giảm lương để đối phó với dư thừa lao động thì có thể cũng gặp vấn đề nói trên. Người giỏi sẽ nghỉ, còn người dở sẽ ở lại, vô tình làm cho người thuê lao động tích lũy nhân lực tồi. Nếu cắt giảm chi phí marketing thì tương lai, doanh thu sẽ giảm do mất khách hàng.

Chính vì thế, Nhà kinh tế học Steve Levitt đã đưa ra lời khuyên về việc áp dụng những chính sách có tính chất khuyến khích: “Tôi nghĩ bạn nên bắt đầu bằng việc chấp nhận rằng không cá nhân nào hay tổ chức nào sẽ có thể thông minh hơn những người nghĩ cách lách luật của bạn. Vì vậy, khi đưa ra một chính sách khuyến khích nào, bạn sẽ phải chấp nhận là dù cho bạn có thông minh hay cẩn thận đến đâu, sẽ có ai đó nghĩ ra được cách lợi dụng chính sách đó cho lợi ích riêng của họ.”

Tuy nhiên, khi nhìn ở góc độ thế kế hệ thống Quản trị DN nói chung và Quản trị Nhân sự nói riêng, hãy đặt vai trò của mình trong vai kẻ lách luật. Khi đó, chúng ta có thể ngăn hiệu ứng rắn hổ mang xuất hiện.

Ảnh: Mexico tắc đường trầm trọng do hiệu ứng rắn hổ mang

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant/ blogger at blognhansu.net.vn

Tham khảo : Tâm lý học tội phạm

16 loại chi phí Quản trị nhân sự nên biết

Ai quan tâm tới 3Ps - Kỹ thuật triển khai và xây dựng hệ thống lương thì nên biết các điều này. Đến cuối, khi bước vào chốt hệ thống đãi ngộ lúc này dù muốn hay không thì người xây hệ thống cũng phải nhìn "Đãi ngộ" như là một khoản chi phí chứ không phải đầu tư. Vậy thì chi phí như thế nào là hợp lý?

Hợp lý tức là đc thuế chấp nhận như là một loại chi phí.

Chi phí chỉ chuyển hoá thành đầu tư khi lợi nhuận trên đầu người > 0. Lợi nhuận trên đầu người = doanh thu - Chi phí nvl - chi phí khấu hao - chi phí năng lượng - chi phí quản lý nhà nước - chi phí khác không liên quan đến con người. Lúc này hiệu quả của Đại ngỗ sẽ xuất hiện.

Nhắc đến hiệu quả của Đãi ngộ, tácex nhớ đến: thời gian tồn tại của nhân viên cao, tỷ lệ nghỉ việc thấp, thời gian vắng mặt của nhân viên thấp. Nhưng đó chỉ là "chất dẫn". Lợi nhuận đầu người không > 0 thì cũng không ổn.

Thán mời bạn cùng tìm hiểu thêm chi phí về nhân sự qua bài dưới đây!

***

16 loại chi phí Quản trị nhân sự nên biết

1. Các khoản chi lễ 8/3, 1/6, sinh nhật, sinh con, trung thu, tiền lì xì cho nhân viên... đều thuộc nhóm các khoản chi có tính chất phúc lợi.
- Doanh nghiệp tính vào chi phí được trừ khi xác định thu nhập chịu thuế TNDN Nhưng các khoản này phải cộng vào các khoản chi có tính chất phúc lợi chi trực tiếp cho người lao động để xác định mức được trừ cụ thể.
Công văn 158/TCT - CS ngày 12/1/2017
Công văn số 5435/TCT-CS ngày 27/11/2017 của Tổng cục Thuế về chính sách thuế TNDN

2. Phí đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên được hạch toán.
- Trường hợp Công ty có phát sinh chi phí thuê người nước ngoài dạy ngoại ngữ cho cán bộ, công nhân viên nhằm phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh thì được căn cứ vào hợp đồng dịch vụ và chứng từ thanh toán để tính vào chi phí hợp lý.
Công văn 7579/CT-TTHT ngày 15/9/2014 của Cục thuế HCM

3. Chi phí mua sách cho nhân viên.
- Khoản chi mua sách chuyên ngành cho nhân viên tham khảo để phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp nếu đáp ứng các điều kiện nêu trên thì Khoản chi này được tính vào chi phí được trừ khi xác định thu nhập chịu thuế TNDN.
Công văn số 2759/TCT-CS ngày 23/6/2017 của Tổng cục Thuế

4. Mất tiền đặt cọc do vi phạm hợp đồng được tính vào chi phí.
Trường hợp Công ty ký hợp đồng thuê mặt bằng, có đặt cọc một khoản tiền giữ chỗ nhưng về sau không thực hiện hợp đồng nên bị mất cọc thì số tiền cọc bị mất được tính vào chi phí hợp lý.
Hồ sơ hạch toán cần có: hợp đồng thuê mặt bằng (quy định rõ việc mất cọc nếu không thực hiện hợp đồng), chứng từ chi tiền.
Công văn số 3603/CT-TTHT ngày 24/4/2017 của Cục Thuế TP. HCM

5. Tặng quà cho khách hàng nhân dịp lễ tết.
Trường hợp Công ty mua hàng hóa (rượu, trà, bánh, kẹo) để tặng khách hàng trong các dịp lễ, tết nhằm tri ân, duy trì, phát triển mối quan hệ với khách hàng thì khoản chi này được xem là liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Theo đó, nếu có đầy đủ hóa đơn, chứng từ thanh toán không dùng tiền mặt (đối với hóa đơn trị giá từ 20 triệu đồng) thì được trừ khi tính thuế TNDN.
Cần lưu ý, khi biếu tặng hàng hóa cho khách hàng, Công ty vẫn phải lập hóa đơn, tính thuế GTGT như hàng bán ra. Nhưng không phải ghi nhận doanh thu để tính thuế TNDN.
Công văn số 12129/CT-TTHT ngày 9/12/2016 của Cục Thuế TP. HCM

6. Khoản lãi phát sinh do chậm thanh toán.
Trường hợp Công ty có phát sinh chi phí tiền lãi do chậm thanh toán theo thỏa thuận trong hợp đồng mua bán hàng hóa thì khoản chi tiền lãi này được hạch toán vào chi phí hợp lý.
Công văn số 464/CT-TTHT ngày 16/1/2017 của Cục Thuế TP. HCM

7. Tiền ăn trả vào lương, chi phí mua thêm thức ăn không được chấp nhận.
Trường hợp Công ty đã trả phụ cấp tiền ăn cho nhân viên vào lương, đồng thời có mua thêm thức ăn (mì gói, bánh ngọt, nước ngọt...) để dự trữ cho nhân viên thì chi phí mua thêm thức ăn dự trữ này không được chấp nhận.

8. Hóa đơn mua vào lập không đúng thời điểm.
Trường hợp Công ty có mua nguyên vật liệu nhưng bên bán lập hóa đơn trễ so với quy định (giao hàng tháng trước nhưng tháng sau mới lập hóa đơn), nếu các điều kiện khác vẫn đáp ứng thì Công ty vẫn được tính vào chi phí hợp lý, được kê khai khấu trừ thuế GTGT đầu vào.
- Hồ sơ cần có:
+ Hợp đồng kinh tế
+ Biên bản giao nhận hàng hóa (tháng giao)
+ Hóa đơn
+ Chứng từ thanh toán đúng quy định.
Đối với bên bán sẽ bị xử phạt vi phạm hành chính về hành vi lập hóa đơn không đúng thời điểm
Công văn số 2731/TCT-CS ngày 20/6/2016 của Tổng cục Thuế
Được kê khai khấu trừ thuế GTGT đầu vào theo công văn 2104/TCT-KK ngày 06/06/2014

9. Tiền hàng ứng trước không thu hồi được.
Trường hợp Công ty có phát sinh khoản tiền ứng trước không thu hồi được từ nhà cung cấp nước ngoài thì đây là khoản chi không tương ứng với doanh thu tính thuế nên không được tính vào chi phí được trừ

10. Thuê cá nhân vận chuyển bằng xe ba gác, xe máy (xe ôm), may gia công.
Trường hợp Công ty có thuê các cá nhân cung cấp dịch vụ vận chuyển bằng xe máy, may gia công với mức doanh thu dưới 100 triệu đồng/năm.
Căn cứ vào hợp đồng, chứng từ chi tiền, chứng từ khấu trừ thuế Công ty lập bảng kê 01/TNDN để hạch toán vào chi phí hợp lý
Nếu tổng mức chi trả thu nhập từ 02 triệu đồng/lần trở lên thì phải khấu trừ thuế TNCN theo tỷ lệ 10%, trừ trường hợp cá nhân có lập cam kết thu nhập thấp thì miễn khấu trừ.
Công văn số 22684/CT-HTr ngày 22/4/2016 của Cục Thuế TP. Hà Nội

11. Tiền lì xì cho nhân viên.
Trường hợp Công ty có chi chi lì xì mừng năm mới thì được xem là một khoản chi "phúc lợi" được trừ khi tính thuế TNDN

12. Chi phí tàu xe hỗ trợ người lao động.
Trường hợp Chi nhánh có chi hỗ trợ chi phí đi lại ngày lễ, tết, thì được xem là một khoản chi "phúc lợi" được trừ khi tính thuế TNDN

13. Thanh toán bằng thẻ tín dụng của cá nhân đối với các khoản có hóa đơn từ 20 triệu đồng trở lên.
Trường hợp Công ty ủy quyền cho cá nhân là người lao động của Công ty sử dụng thẻ tín dụng cá nhân để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ cho người bán, sau đó Công ty sẽ thanh toán cho cá nhân thông qua hình thức chuyển khoản ngân hàng từ tài khoản của Công ty đã đăng ký với cơ quan thuế vào tài khoản của cá nhân.
Nếu hình thức thanh toán này được:
+ Quy định cụ thể tại quy chế quản lý tài chính của Công ty
+ Hoặc Quyết định về việc ủy quyền của Công ty cho cá nhân
+ Đồng thời các khoản chi nêu trên có hóa đơn mua hàng hóa, dịch vụ mang tên và mã số thuế của Công ty; hồ sơ liên quan đến việc ủy quyền của doanh nghiệp cho cá nhân thanh toán với người bán và thanh toán lại với doanh nghiệp;
+ Có chứng từ chuyển tiền từ tài khoản thẻ tín dụng của cá nhân cho người bán.
+ Có chứng từ chuyển tiền từ tài khoản ngân hàng của Công ty cho cá nhân
=> Thì hình thức thanh toán trên được coi là đáp ứng đủ điều kiện chứng từ thanh toán không dùng tiền mặt, làm căn cứ để kê khai, khấu trừ thuế giá trị gia tăng đầu vào và được tính, vào chi phí được trừ khi tính thuế thu nhập doanh nghiệp.
Công ty có trách nhiệm lập và theo dõi danh sách các tài khoản thẻ tín dụng cá nhân của người lao động được ủy quyền để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ theo hình thức nói trên và cung cấp cho cơ quan có thẩm quyền khi cần.
Công văn số 5465/TCT-KK ngày 25/11/2016 của Tổng cục Thuế về việc khấu trừ thuế GTGT đối với khoản chi thanh toán bằng thẻ tín dụng cá nhân

14. Khoản chi phương tiện đi dự đám hiếu hỷ.
khoản chi phương tiện đi dự đám hiếu, hỷ của người lao động cũng được chấp nhận là khoản chi phúc lợi và được trừ khi tính thuế TNDN.
Công văn số 43626/CT-HTr ngày 3/7/2015 của Cục Thuế TP. Hà Nội

15. Chi phí tiền lương của những đối tượng phải tham gia BH bắt buộc nhưng không đóng.
Theo Công văn này, chi phí tiền lương chỉ cần có đầy đủ các chứng từ sau là được chấp nhận, không bắt buộc phải có chứng từ đóng BHXH:
1. Chứng từ chi lương;
2. Bảng lương;
3. Hợp đồng lao động;
4. Chứng từ nộp thuế TNCN.
Do vậy, trường hợp doanh nghiệp có vi phạm quy định về BHXH (không đóng BHXH chẳng hạn) thì chi phí tiền lương vẫn được chấp nhận
Công văn số 3884/TCT-CS ngày 18/11/2013 của Tổng cục Thuế về chính sách thuế TNDN

16. Về chi phí cải tạo, sửa chữa văn phòng.
Trường hợp doanh nghiệp phát sinh chi phí cải tạo, sửa chữa văn phòng (văn phòng đi thuê) được quy định rõ trong hợp đồng thuê là bên đi thuê có trách nhiệm cải tạo, sửa chữa trong thời gian thuê thì chi phí cải tạo, sửa chữa lại văn phòng này được hạch toán vào chi phí hoặc phân bổ dần vào chi phí nhưng thời gian tối đa không quá 03 năm.
Công văn số 38267/CT-TTHT ngày 7/6/2017 của Cục Thuế TP. Hà Nội về chính sách thuế.

Nguồn: Tự học kế toán

Làm thế nào lương thấp mà giữ chân được nhân viên?

Bạn đã bao giờ đặt câu hỏi: Làm thế nào lương thấp mà giữ chân được nhân viên?. Tôi cũng vậy. Tình cờ sáng nay tôi đọc được bài viết về chủ đề này của Pace dịch từ SHRM (Vui lòng đọc ở dưới). Thực ra đọc kỹ sẽ thấy nhân viên chỉ nghỉ khi tổng thu nhập thấp. Nếu tổng thu nhập cao thì họ sẽ không nghỉ. Cụ thể như trong bài:
- Làm việc mà không có áp lực chứng tỏ không có chỉ tiêu hoàn thành công việc, thích làm thế nào thì làm, mất 1 khoản tiền lương tối thiểu 4 triệu.
- Sếp vui vẻ hay đào tạo và nói lời cám ơn tức là công ty đang trả tiền để thuê thầy về dạy và trả tiền cho nhân viên đi học, mất tiếp 10 triệu.
- Môi trường làm việc sang chảnh thì mỗi tháng mất toi ít nhất 2 triệu.
Tổng tiền bỏ ra là 16 triệu. Lợi thế mà không ở lại? Tôi vào chỗ thế này thì chẳng dại gì mà đi ra.

Một ví dụ khác: Hàng xóm nhà tôi có một chị bạn. Tuổi chị cũng hơn 30, làm kế toán nội bộ cho một công ty gần nhà. Chị kể là làm ở đây đã được 10 năm từ lúc ra trường tới giờ. Mức lương của chị cũng khoảng 10 triệu. Công ty là công ty gia đình nên công việc của chị cũng nhẹ nhàng, chủ yếu là theo dõi thu chi và làm các công việc khác. Môi trường làm việc nhẹ nhàng. Chị thích đến lúc nào thì đến. Xin về sớm cũng không sao. Mọi người vui vẻ coi nhau như gia đình. Nhiều khi tôi cũng lạ khi thấy chị gắn bó như vậy trong khi mức thu nhập lại không cao so với nhiều bạn trẻ làm trong lĩnh vực HR hiện nay. Ngẫm đi ngẫm lại thì rõ ràng chị không đi chỗ khác vì tổng thu nhập của chị cũng cao nên không cần phải đánh đổi.

Xét kỹ hơn, nếu tìm hiểu về thuyết H.erzberg, chúng ta sẽ biết: Môi trường tạo động lực theo thuyết 2 yếu tố là môi trường tổ chức luôn:
Duy trì các yếu tố duy trì bằng với trung bình của thị trường (tôi hay gọi là yếu tố vật chất). Khi tổ chức có và đáp ứng được những yếu tố này thì nhân viên sẽ không bất mãn. Nhân viên không bất mãn thì sẽ không rời bỏ khỏi tổ chức. Cụ thể là các yếu tố duy trì sau:
- Chế độ, chính sách của tổ chức: có đủ như các công ty khác.
- Sự giám sát trong công việc: phù hợp
- Các điều kiện làm việc: như trung bình thị trường
- Lương bổng và các khoản thù lao: bằng trung bình của thị trường
- Quan hệ với đồng nghiệp: không có vấn đề
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới): bình thường
Cùng với đó là chúng ta tăng dần các yếu tố tạo động lực (các yếu tố tinh thần). Tổ chức có nhiều yếu tố tinh thần thì sẽ làm nhân viên chăm chỉ, nỗ lực. Nếu không có các yếu tố này thì nhân viên sẽ chỉ làm đủ phận sự và có phần lời biếng nhưng họ sẽ không rời bỏ khỏi tổ chức. Các yếu tố động lực như:
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
- Trách nhiệm trong công việc.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng mong muốn.

Vì vậy, muốn giữa chân nhân viên, cách tốt nhất là tăng tổng thu nhập cho họ. Lương thấp thì các thứ khác như điều kiện làm việc, quan hệ, chế độ phúc lợi phải cao.

Xin mời cả nhà cùng đọc bài viết của Pace:

***
LÀM THẾ NÀO ĐỂ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN CÓ MỨC LƯƠNG THẤP?

Khi các hạn chế do COVID-19 gây ra dần lắng xuống, nhiều doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng dịch vụ như siêu thị, nhà hàng, cửa hàng… tìm cách thuê lại nhân viên. Hầu hết những công việc này sẽ được trả ở mức lương tối thiểu hoặc mức lương thấp. Hơn bao giờ hết, các nhà tuyển dụng muốn biết làm thế nào để giữ chân những người làm công ăn lương tối thiểu.

Gần đây, tôi nhận được một câu hỏi là "Làm thế nào để bạn giữ chân những nhân viên có mức lương tối thiểu và ngăn họ nhảy việc?" Câu hỏi này khiến tôi nghĩ về công việc đầu tiên của mình. Mặc dù tôi đang trả lương tối thiểu, tôi không bận tâm vì tôi rất hào hứng đi làm mỗi ngày.

Môi trường vui vẻ, không căng thẳng, có đồ ăn miễn phí và người quản lý của tôi luôn có thái độ tích cực. Tôi vẫn nhớ người quản lý của mình đã nói với mọi người rằng “Cảm ơn vì tất cả những gì các bạn đã làm” sau mỗi ca thay vì nói “Tạm biệt”. Nó chân thành và khiến tôi cảm thấy được đánh giá cao. Chúng tôi cũng kỷ niệm sinh nhật của nhau và các cột mốc việc làm bằng bánh, bóng bay và các dấu ấn cá nhân. Những điều nhỏ nhặt này đã giúp người quản lý khác biệt với những người khác, tạo ra lòng trung thành của nhân viên, giữ chân nhân viên và đóng góp vào văn hóa gia đình của công ty.

Mặc dù người sử dụng lao động không thể ngăn cản nhân viên tìm kiếm công việc mới, nhưng đây là một số cách hàng đầu để giữ chân nhân viên lương thấp:

1. Công nhận và khích lệ nhân viên. Không có gì ngạc nhiên khi người lao động muốn cảm thấy rằng thành quả của họ được công nhận và công việc họ làm là đáng giá. Đơn giản chỉ nói "cảm ơn" là một cách mạnh mẽ, phi tài chính để tạo động lực cho nhân viên. Cố gắng cụ thể để có hiệu quả cao hơn; ví dụ: “Cảm ơn bạn đã trợ giúp với hệ thống lập lịch mới. Nhóm thực sự đánh giá cao việc đào tạo và các mẹo mà bạn đã cung cấp. ” Ngoài ra, đừng đợi quá lâu để nói lời cảm ơn. Bạn càng mất nhiều thời gian để nói lời cảm ơn, nó sẽ càng ít chân thành hơn. Một chương trình công nhận hiệu quả có thể nâng tầm một công ty và tạo sự khác biệt so với những công ty khác.

2. Tính linh hoạt và lợi ích. Tính linh hoạt và lợi ích cũng rất quan trọng đối với những người làm công ăn lương tối thiểu. Nếu doanh nghiệp của bạn có thể cung cấp gói lợi ích cạnh tranh, bạn sẽ đi trước đối thủ một bước. Các quyền lợi như chi phí phúc lợi hàng tháng, bảo hiểm sức khỏe và nha khoa luôn có nhu cầu. Ngoài ra, cân bằng công việc/ cuộc sống lành mạnh là điều cần thiết để đạt được sự hài lòng trong công việc và mọi người cần biết rằng người quản lý của họ hiểu rằng họ có cuộc sống bên ngoài công việc. Khuyến khích nhân viên dành thời gian đi nghỉ của họ.

3. Đào tạo nghiệp vụ. Nhân viên ở bất kỳ cấp độ nào cũng coi trọng phát triển nghề nghiệp, điều này quan trọng hơn bao giờ hết đối với những người lao động có mức lương thấp khi các ưu đãi tài chính còn rất ít và còn rất xa. Người quản lý có thể đảm bảo rằng các vị trí tuyển dụng nội bộ được quảng cáo và có cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người cùng tiến bộ. Ví dụ: bạn có thể phát sóng những câu chuyện thành công trong sự nghiệp, chẳng hạn như những người lao động mới vào nghề và làm việc theo cách của họ để đạt được một vai trò được trả lương cao hơn. Nhân viên muốn tự tin rằng họ sẽ có khả năng phát triển bộ kỹ năng của mình thông qua các cơ hội cố vấn và đào tạo tại chỗ. Phát triển các sáng kiến ​​đào tạo và nâng cao kỹ năng nếu bạn muốn có thể thu hút và giữ chân các chuyên gia trẻ đầy tham vọng nhất.

4. Môi trường tích cực. Một trong những điều hiệu quả nhất mà nhà tuyển dụng có thể làm là tạo ra một môi trường tích cực cho tất cả nhân viên. Trong một môi trường như vậy, nhân viên có nhiều khả năng cảm thấy có động lực và gắn bó, có sự hài lòng trong công việc cao hơn và cảm thấy ít căng thẳng hơn trong công việc. Môi trường văn phòng tích cực cũng có thể thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên và giảm cơ hội đối mặt với tình trạng vắng mặt thường xuyên. Ngoài ra, hãy làm cho nó vui vẻ! Một số công ty tổ chức trò chơi bóng mềm, đội bóng đá và các sự kiện chiếu phim ngoài trời.

Tôi chắc rằng bạn đã nghe câu nói, “tiền không phải là tất cả”. Tôi có thể không được trả nhiều ở công việc đầu tiên, nhưng nó đã để lại ấn tượng lâu dài đối với tôi về cách công ty đánh giá cao tôi và đồng nghiệp của tôi. Một phần quan trọng của việc giữ chân nhân viên là tạo ra một văn hóa công ty thúc đẩy sự đánh giá cao. Bạn có thể làm điều đó bằng cách thể hiện sự quan tâm, cung cấp các ưu đãi, tặng một số đồ ăn miễn phí cho những dịp đặc biệt và chỉ nói CẢM ƠN!

Nguồn: PACE dịch từ SHRM. org

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / blogger at blognhansu.net.vn

Khảo sát tỷ lệ Quỹ lương / doanh thu

Thân gửi cả nhà.

Nhân có anh chị hỏi về quỹ lương nên Cường có làm cái khảo sát nhanh tỷ lệ Quỹ lương / doanh thu. Khảo sát này giúp các công ty có cơ sở để xây dựng quỹ lương. Đây là khảo sát dành cho các thành viên Cộng đồng Quản trị nhân sự HrShare. Khảo sát sẽ được công bố tổng thể và gửi chi tiết cho những ai tham gia.

Thân mời anh chị em cùng khảo sát!

Tham gia tại đây: https://bit.ly/3sIsK3G

Kết quả 16/2/2022
- Tỷ lệ Tổng chi phí cho nhân viên( lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi ...) toàn công ty năm vừa rồi (triệu) / Quy mô doanh thu năm vừa qua (triệu): 8,11%
- Tỷ lệ Tổng chi phí lương cứng (khoản trả cố định hàng tháng không bao gồm phụ cấp, phúc lợi) toàn công ty năm vừa rồi (triệu) / Quy mô doanh thu năm vừa qua (triệu): 4,83%

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant/ HRM blogger at blognhansu.net.vn

Các phương án triển khai xây dựng Hệ thống lương 3P

Sáng nay, tự nhiên trong nhóm hướng dẫn xây dựng lương 3P của tôi có bạn hỏi: "Mn cho em hỏi cty em hơn 50 người định triển khai lương 3p, hiện tại chỉ mới có mtcv, quy trình và đang dùng okrs thì nên bắt đầu làm từ đâu và thời gian làm dự kiến sẽ mất khoảng bao lâu ạ? Bên em có khối vp gồm nhân sự, kế toán, đào tạo, marketing. Các dự án thì có trưởng nhóm chuyên môn, trưởng dự án, nhân viên chỉnh sửa video, thiết kế đồ họa, quay, hỗ trợ, biên kịch". Tôi thấy lạ quá vì rõ ràng câu trả lời đã được tôi hướng dẫn cụ thể từng bước một rồi mà sao bạn ấy vẫn hỏi. Tôi mở lớp ra với mục tiêu chia sẻ kinh nghiệm của mình sao cho mọi người làm được. Vì thế thời lượng của lớp khá dài (> 20 buổi thực hành). Do thực hành trên mô hình doanh nghiệp giả định nên tất cả các vấn đề về 3P đều được đưa ra mổ xẻ phân tích trao đổi. Thực hành đến độ cầm tay chỉ việc từng bước một.

Vậy là tôi vào trao đổi. Hóa ra bạn bận và bảo lưu. Hơi buồn nên tiện thể lúc nghỉ trưa tôi viết luôn bài này.

Đầu tiên, chúng ta nên thống nhất OKR là một công cụ thúc đẩy hiệu suất không gắn tới lương thưởng. OKR là công cụ của mô hình quản lý linh hoạt (agile) với cấu trúc tổ chức phi tập trung (phẳng), không người quản lý. Để áp dụng được cấu trúc tổ chức phi tập trung thì cần phải có con người có năng lực cao với mức chi trả thu nhập lớn. Mô hình phi tập trung này có nơi gọi là cơ cấu tổ chức xanh ngọc, áp dụng thuyết tạo động lực 3.0 Tự đích, tự trị, tự chủ.

Chính vì OKR không gắn với thưởng nhưng công ty lại muốn thì nên đổi hình thưc quản trị hiệu suất!

Ví dụ như ở Goolge. Họ áp dụng OKR và có đánh giá hiệu quả công việc thông qua OKR. Khi hiệu quả không đạt thì họ sẽ tìm cách trao đổi để giúp nhân viên đạt được. Trong trường hợp vẫn không đạt OKR thì họ sẽ điều chuyển sang team (nhóm) khác. Trong trường hợp sang nhóm khác mà vẫn không đạt OKR thì họ sẽ cho nghỉ việc.

Trong trường hợp công ty vẫn không muốn đổi OKR sang công cụ khác. Thì quả hơi căng khi lai ghép. Và sau khi lai ghép xong thì OKR sẽ chuyển đổi sang KPI.

Dù sao đầu bài vẫn là đầu bài. Vậy giải pháp là gì? Tự nhiên tôi nghĩ đến các phương án triển khai xây dựng Hệ thống lương 3P. Với kinh nghiệm của tôi, chúng ta có 4 hướng triển khai sau khi có chiến lược:

1. Bắt đầu từ thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
2. Bắt đầu từ xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
3. Bắt đầu từ xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
4. Bắt đầu từ xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P) >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3

Do đầu bài "Mới có mtcv, quy trình và đang dùng okrs thì nên bắt đầu làm hệ thống lương 3p từ đâu?" nên tôi đề xuất nên theo hướng số 4.

Bước 1: xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P). Tức là sửa lại quy chế lương để mọi người cùng quen với thuật ngữ. Sau khi quen rồi thì bắt đầu tái tạo từng phần. Thực tế tôi đã thấy có đơn vị áp dụng theo hướng này. Hướng này tốt là nó không ảnh hưởng gì tới ai. Vì chúng ta chỉ sửa lại cách thức trả lương nhưng khi trả thì vẫn trả nguyên như cũ (do chưa có hệ thống đo đếm đánh giá các phần của thu nhập 3P). Do cũng chưa biết hiện trạng trả lương của công ty thế nào nên chúng ta có 4 biến thể:

Biến thể 1: Áp dụng cho các đơn vị không có chính sách lương thưởng 3P rõ ràng. Mức tổng thu nhập của một vị trí cũng không có định sẵn mà hoàn toàn dựa vào đàm phán. Ví dụ: Giám đốc đàm phán với một ứng viên HRM tên Cường. Ứng viên ấy yêu cầu mức thu nhập 100 triệu. Giám đốc thấy mức thu nhập đó có thể trả được nên đồng ý. Lúc này phòng nhân sự sẽ tiếp tục trao đổi với ứng viên như sau:
+ P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty). Ví dụ vị trí HRM bậc 3 có mức lương P1 là 15 triệu.
+ P2 = (P1) x Hệ số năng lực . Hệ số có thể là % hoặc số thập phân Ví dụ: Hệ số năng lực = 30%. Lương năng lực là 15 x 30% = 5 triệu
+ P3 = (P – P1 – P2) x (% hoàn thành KPI bậc). Thưởng nếu hoàn thành 100% KPI là P3 = 100 - 15 - 5 = 80 triệu
+ P: Là tổng thu nhập theo đàm phán (theo thị trường). P = 100 triệu.

Biến thể 2: Ở biến thể áp dụng này, doanh nghiệp đã định sẵn mức tổng thu nhập của vị trí và sẽ đàm phán để ứng viên chấp nhận mức định sẵn này. Thông tin thu nhập định sẵn của từng vị trí được lấy trong thang thu nhập 3p. Ví dụ như vị trí HRM ở bậc 3 là 120 triệu. Trong đó:
+ P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty). Ví dụ vị trí HRM bậc 3 có mức lương P1 là 15 triệu.
+ P2 cũng thay đổi theo bậc. Ví dụ vị trí HRM có mức lương P2 là 20 triệu
+ P3 cũng như P1 và P2: bậc càng cao thì thưởng cũng cao theo. Thưởng hoàn thành công việc P3 lúc này là 85 triệu.
Biến thể 2 này có P2 và P3 không lấy P1 làm chuẩn.

Biến thể 3: Tương tự như trên biến thể 2 nhưng:
+ P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty).
+ P2 = P1 x Hệ số năng lực x % đáp ứng năng lực
+ P3 = P1 x Hệ số hiệu quả công việc x % hoàn thành KPI
+ Hệ số có thể là % hoặc số thập phân.

Biến thể 4: P1 giữa nguyên ở các bậc. P2 thay đổi cho phù hợp thị trường. P3 cân theo tỷ lệ so với (P1 + P2)

Chiết về các biến thể, bạn vui lòng xem tại bài: Các biến thể của lương 3p (http://blognhansu.net.vn/?p=22600 ).

Dựa vào các biến thể áp dụng, chúng ta phân ra làm 2 trường hợp (tôi hay gọi là trường phái): 1. P1 biến đổi; 2. P1 cố định. Tôi hay xây 3P theo hướng 2: P1 cố định

Việc viết lại quy chế lương chắc mất 1 - 2 buổi.

Bước 2: Thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1. Do đầu bài nói rằng đã có MTCV tức là bỏ qua phần cơ cấu tổ chức, chỉ cần làm đánh giá giá trị công việc rồi xây thang lương. Vì vậy dự kiến của tôi mất khoảng 2 - 3 buổi là xong thang lương P1.

Bước 3: Xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2. Cũng do đầu bài nói rằng đã có cơ cấu tổ chức. Đồng nghĩa rằng trong mô tả công việc đã có tiêu chuẩn năng lực (có các năng lực). Công việc còn lại chỉ là định nghĩa và phân cấp độ. Dự kiến thời lượng để triển khai xong trong tầm 24 buổi.

Bước 4: Xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3. Tương tự như trên, để xây dựng xong hệ thống Quản trị hiệu suất theo BSC - KPI thì mất 24 buổi. Tuy nhiên, đầu bài lại nói rằng ở đây có OKR. Vậy thì chúng ta có thể tùy biến thưởng theo hướng thưởng nóng (không cố định). Cụ thể là chọn theo hướng biến thể 1:

Mức tổng thu nhập của một vị trí cũng không có định sẵn mà hoàn toàn dựa vào đàm phán. Ví dụ: Giám đốc đàm phán với một ứng viên HRM tên Cường. Ứng viên ấy yêu cầu mức thu nhập 100 triệu. Giám đốc thấy mức thu nhập đó có thể trả được nên đồng ý. Lúc này phòng nhân sự sẽ tiếp tục trao đổi với ứng viên như sau:
+ P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty). Ví dụ vị trí HRM bậc 3 có mức lương P1 là 15 triệu.
+ P2 = (P1) x Hệ số năng lực . Hệ số có thể là % hoặc số thập phân Ví dụ: Hệ số năng lực = 30%. Lương năng lực là 15 x 30% = 5 triệu
+ P3 = (P – P1 – P2) x (% hoàn thành OKR). Thưởng nếu hoàn thành 100% KPI là P3 = 100 - 15 - 5 = 80 triệu. P3 có thể là con số khác.
+ P: Là tổng thu nhập theo đàm phán (theo thị trường). P = 100 triệu.

Như vậy đến cái lúc áp dụng bước 4 này thì OKR là KPI. Khả năng cao tôi tin công ty sẽ nâng cấp dần OKR lên KPI. Chốt lại nếu dùng OKR để tính thưởng thì thời gian để tùy chỉnh chắc mất 1 - 2 buổi để viết lại quy chế thưởng.

Tổng kết toàn bộ thời lượng để giải đầu bài mất: tối thiểu 26 buổi, tối đa là 50 buổi.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM bloggger