Chuyên mục: Chuyện 3Q – Quan hệ lao động, Quy trình, Quy chế

Chuyện Quan hệ lao động, An toàn, Pháp chế

Đăng trong

Văn hóa nâng cao trải nghiệm nhân viên và thực tế

Hôm trước đọc được bài phải xây văn hoá cho anh em gắn kết. Chi tiết lời khuyên như sau:

"TRẢI NGHIỆM NHÂN VIÊN HAY TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG?

“Nhân viên đến trước, khách hàng không đến trước!
Hãy chăm sóc Nhân viên của bạn và họ sẽ chăm sóc Khách hàng của bạn!”
– Tỷ phú Richard Brandson

-Rất nhiều doanh nghiệp có tư duy Khách hàng nên được đặt vào vị trí trung tâm của doanh nghiệp, bởi lẽ không có họ thì doanh nghiệp sẽ không thể kinh doanh được!

-Tuy nhiên, trên thực tế, mặc dù sự hài lòng của khách hàng có tầm quan trọng rất lớn nhưng dường như biện pháp mà các doanh nghiệp đang đốt hàng đống tiền vào lại không thể giúp họ tạo ra lợi nhuận từ Trải nghiệm Khách hàng như mong muốn. Bạn có thể trang trí lại cửa hàng, ra mắt sản phẩm mới chất lượng, lôi kéo khách hàng trên các phương tiện truyền thông xã hội. Chẳng có gì sai khi thực hiện những điều này. Thế nhưng, những thứ đó chẳng thể thay thế một NHÂN VIÊN SẴN LÒNG NÁN LẠI SAU GIỜ LÀM VIỆC ĐỂ GIÚP GIẢI QUYẾT KHÓ KHĂN CHO KHÁCH HÀNG.

💨Do vậy, để tạo nên một trải nghiệm khách hàng (Customer Experience-CX) bền vững và tuyệt vời thì trước tiên, bạn phải tạo nên một Trải nghiệm Nhân viên (Employee Experience – EX) bền vững và tuyệt vời! Hãy nhớ: EX = EC.

Nhân sự trong công ty đóng vai trò như đất và chất dinh dưỡng để nuôi dưỡng Trải nghiệm Khách hàng. Nếu bạn có một đội ngũ lao động gắn kết sâu sắc với doanh nghiệp, được tôn trọng và họ đặt niềm tin vào lãnh đạo, yêu mến công ty, dồn hết tâm sức vào công việc thì Trải nghiệm Khách hàng tự khắc được cải thiện."

Nguồn: Ms Vân Nguyễn HR

Tôi đọc xong liền viết bài: Góc cà khịa chuyên gia!

Sao lại không thể thay thế một nhân viên sẵn lòng nán lại bằng một sản phẩm hoàn hảo đến độ không để lại khó khăn cho khách hàng nhỉ? Sao lại không thể thay thế nhân viên bằng một khách hàng chấp nhận khiếm khuyết sản phẩm nhỉ (lựa chọn đúng phân khúc khách).

Rõ ràng việc đề cao trải nghiệm nhân viên trong câu chuyện chiến lược chỉ phù hợp ở một số lĩnh vực và mức độ. Nó không thể đúng hoàn toàn cho mọi công ty. Công ty bạn toàn bán sản phẩm rẻ tiền, dễ sao chép mà bạn định gia tăng trải nghiệm thì không hiểu bạn sẽ lấy tiền đâu ra để làm?

Viết bài cà khịa thế thôi nhưng tôi vẫn thấy chuyên gia nói đúng nên quyết định tổ chức đi teambuilding cho công ty. Tôi chọn hẳn khách sạn 5sao. Ai ngờ nhận đc tin nhắn: "Anh cho em tiền teambuilding để em ở nhà được khum ạ?". Giờ không biết giải quyết sao nên làm tạm cái quyết định vầy!

Quyết định cho nhân viên nghỉ việc nếu không đi teambuilding.

Anh em thấy công ty tâm lý và đầu tư vào văn hoá chưa?

Làm quyết định xong thì lại đọc được bài này: "CHUYỆN THẬT VỀ GẮN KẾT ĐỘI NGŨ - LÝ GIẢI NGUYÊN NHÂN TẠI SAO NHIỀU CÔNG TY KHÔNG LÀM ĐƯỢC?

Chuyện số 1:
CEO công ty nọ tổ chức cho nhân viên đi du lịch kết hợp với Team Building với mong muốn đội ngũ gắn kết hơn, hòa đồng hơn và có động lực làm việc mạnh mẽ hơn. Kết quả hoàn toàn thất bại, sau chuyến đi nhân viên vẫn cãi nhau, vẫn mạnh ai nấy làm việc dù mấy ngày đi du lịch được ăn ở, check in sang chảnh trong resort 5 sao. CEO về công ty chửi đm bọn nhân viên vô ơn.

Câu chuyện số 2:
CEO chỉ chi ra khoảng 1500k/người cho chương trình Team Building đã bao gồm đi lại, huấn luyện và ăn uống. Mục tiêu cũng tương tự như CEO trên và kết quả là thành công vang dội dù chẳng có check in sang chảnh, chẳng ở resort 5 sao, chẳng đi đâu qua xa Sài Gòn. Nhân viên về viết bài review khen nức nở chương trình Team Building và đưa CEO lên tận mây xanh vì cảm kích.

Câu chuyện số 3:
CEO đã vắng mặt 3 năm nhưng năm nào nhân viên cũ cũng tề tựu họp mặt với nhau không khác gì một gia đình. Năm nay họ lại tập trung chơi Team Building và họp mặt với nhau. Tất cả đều mong muốn sếp của mình sớm quay trở lại sau nhiều năm vắng mặt dù nhiều người trong số họ đã mở công ty riêng hoặc đang làm sếp lớn ở nhiều công ty khác khắp VN.

TẠI SAO CÔNG TY SỐ 1 THẤT BẠI DÙ CHI RA RẤT NHIỀU TIỀN ĐỂ GẮN KẾT ĐỘI NGŨ, CÒN CÔNG TY 2 & 3 LẠI ĐẠT ĐƯỢC KẾT QUẢ VANG DỘI ?

Nguyên nhân đầu tiên là sự khác biệt rất lớn trong tư duy lãnh đạo của CEO 1 và CEO 2,3

CEO đầu tiên muốn dùng tiền để giải quyết hậu quả thay vì có ý thức xây dựng đội ngũ từ những ngày đầu. Hàng ngày CEO số 1 vẫn mắng nhiếc nhân viên thậm tệ, vẫn cư xử kiểu vắt chanh bỏ vỏ,...cho đến khi thấy đội ngũ bỏ đi nhiều quá, không có ai thực hiện công việc, khách hàng bắt đầu chửi và bỏ đi vì tiến độ công việc bị trì trệ thì mới hoảng hồn tìm cách giải quyết. Nghe lời bọn Agency bịp bợm và nghĩ rằng cứ đổ tiền ra cho nhân viên ăn chơi tới nóc thì có thể tạo ra sự gắn kết. Sai chồng sai vì vốn dĩ nhân viên bỏ đi vì sếp; cái cần thay đổi là thái độ và tư duy lãnh đạo thì không làm. Tưởng thưởng du lịch chỉ có thể lên dây cót tinh thần nếu cái gốc đã vững. Cái gốc chưa vững thì du lịch, check in vô ích.

CEO số 2 điều hành công ty nhỏ, vốn ít nên không thể có nhiều ngân sách cho những chuyến du lịch đắt đỏ. Tuy nhiên CEO này hành xử với nhân viên đúng nghĩa dám cho đi trước không tính toán, sống có trước có sau, hết lòng đào tạo nhân viên của mình thay vì suy nghĩ kiểu CEO số 1 là "Đào tạo xong nó bỏ đi sao". Chính vì lý do đó nên khi tổ chức cho nhân viên tham gia huấn luyện Team Building thì nhân viên trở nên gắn kết hơn, máu lửa hơn. Từ một nhóm rời rạc, tự ti (đa số là các bạn khiếm khuyết), khó làm việc nhóm với nhau vì thiếu sự cởi mở họ đã trở thành nột đội ngũ đúng nghĩa gắn kết và truyền cảm hứng cho nhau.

CEO số 3 sở hữu, gây dựng công ty từ lúc còn bé xíu cho đến lúc to đùng và lên sàn chứng khoán. Theo lời kể của một chị bạn là thành viên cũ của công ty trước khi người khác mua lại thì cách CEO này đối xử với nhân viên cực kỳ có tâm, luôn lo lắng cho đội ngũ của mình như huynh đệ một nhà, nói và làm đồng nhất với nhau. Điều này giải thích tại sao hàng năm cả trăm nhân viên cũ lại tụ tập với nhau để ôn lại chuyện xưa dù có người đã rời khỏi công ty 5 - 7 năm rồi. Mấy công ty làm được như vậy. Đa số nhân viên nghỉ việc là nghỉ về công ty chơi luôn chứ tụ tập gì."

Nguồn: mr Phong

Tôi đọc và sau đó logic thì thấy câu chuyện diễn biến thế này: Câu chuyện số 2 đến câu chuyện số 1 đến câu chuyện số 3 . Tức là diễn biến quá trình xây dựng văn hóa gắn kết như sau:

Công ty muốn xây dựng văn hóa gắn kết nhưng bé vốn ít nên không thể có nhiều ngân sách cho những chuyến du lịch đắt đỏ. CEO chỉ có thể chi ra khoảng 1500k/người cho chương trình Team Building đã bao gồm đi lại, huấn luyện và ăn uống. Ngoài ra để giữ nhân viên, CEO hành xử với nhân viên đúng nghĩa dám cho đi trước không tính toán, sống có trước có sau, hết lòng đào tạo nhân viên của mình. Nhân viên về viết bài review khen nức nở chương trình Team Building và đưa CEO lên tận mây xanh vì cảm kích.

Đến khi công ty lớn hơn một chút thì gặp khủng hoảng đội ngũ bỏ đi nhiều quá, không có ai thực hiện công việc, khách hàng bắt đầu chửi và bỏ đi vì tiến độ công việc bị trì trệ thì CEO mới hoảng hồn tìm cách. Để gỉai quyết, CEO mắng nhiếc nhân viên thậm tệ, cư xử kiểu vắt chanh bỏ vỏ (đuổi bớt những người không làm được việc),... Sau CEO nghe lời bọn Agency bịp bợm và nghĩ rằng cứ đổ tiền ra cho nhân viên ăn chơi tới nóc thì có thể tạo ra sự gắn kết. Công ty liền tổ chức mấy ngày đi du lịch được ăn ở, check in sang chảnh trong resort 5 sao. Nhưng xong về, mọi việc vẫn như cũ. CEO chửi đm bọn nhân viên vô ơn.

Cuối cùng, sau bao cố gắng, CEO đã gây dựng công ty từ lúc còn bé xíu cho đến lúc to đùng và lên sàn chứng khoán. Lên sàn xong, CEO đã bán công ty cho người khác. Nguyên nhân vì công ty tổ chức cho nhân viên đi du lịch kết hợp với Team Building với mong muốn đội ngũ gắn kết hơn, hòa đồng hơn và có động lực làm việc mạnh mẽ hơn. Kết quả hoàn toàn thất bại, sau chuyến đi nhân viên vẫn cãi nhau, vẫn mạnh ai nấy làm việc dù mấy ngày đi du lịch được ăn ở, check in sang chảnh trong resort 5 sao. CEO về công ty chửi đm bọn nhân viên vô ơn.

Bán công ty xong, CEO đã vắng mặt 3 năm nhưng năm nào nhân viên cũ cũng tề tựu họp mặt với nhau không khác gì một gia đình. Năm nay họ lại tập trung chơi Team Building và họp mặt với nhau. Tất cả đều mong muốn sếp của mình sớm quay trở lại sau nhiều năm vắng mặt dù nhiều người trong số họ đã mở công ty riêng hoặc đang làm sếp lớn ở nhiều công ty khác khắp VN.

Hóa ra những người mong sếp này là những người đã được CEO hành xử đúng nghĩa dám cho đi trước không tính toán, sống có trước có sau, hết lòng đào tạo nhân viên của mình thay vì suy nghĩ là "Đào tạo xong nó bỏ đi sao". Họ là những người có số hưởng nhưng vẫn bỏ CEO ra đi để mở công ty riêng hoặc đang làm sếp lớn ở nhiều công ty khác khắp VN. Họ bỏ đi khi công ty vừa lớn một chút để lại một chuỗi khủng hoảng cho CEO.

Cả nhà thử đọc xem có đúng không nhé!

Giờ tôi biết phải làm sao?

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống QTNS bài bản

Đăng trong

Sự khác nhau giữa cơ cấu tổ chức xanh lá (Agile – phi tập trung không chỉ huy) và da cam (tập trung phân quyền có chỉ huy)

Viết nhanh so sánh ứự khác nhau giữa cơ cấu tổ chức xanh lá (Agile - phi tập trung không chỉ huy) và da cam (tập trung phân quyền có chỉ huy). Biết đâu lại có anh chị em nào đó cần!

1. Cơ cấu tổ chức xanh lá (Agile - phi tập trung không chỉ huy):
- Quan điểm QT: Nhân trị
- Xu hướng QT: Linh hoạt (Aglie)
- Thuyết tạo động lực: Hướng tới 3 tầng cao nhất của tháp nhu cầu (động lực 3.0): tự chủ, tự trị, tự đích.
- Công cụ quản trị:
+ OKR
+ Cơ cấu tổ chức phi tập trung
- Ví dụ điển hình: hợp tác xã hiện nay hoặc khoán 10.
- Văn hoá dân tộc phù hợp: Dân tộc có khoảng cách quyền lực thấp. Ví dụ như Mỹ.
- Ưu: Linh hoạt, tốc độ phát triển nhanh
- Nhược:
+ Cần người làm giỏi
+ Trả lương cao
+ Chính sách không thống nhất
+ Dễ xung đột
- Lĩnh vực phù hợp: Công việc khó lường trước, không có tiền lệ. Ví dụ các dự án mới.

2. Cơ cấu tổ chức da cam (tập trung phân quyền có chỉ huy)
- Quan điểm QT: Pháp trị
- Xu hướng QT: Cân bằng (BSC)
- Thuyết tạo động lực: Hướng tới 3 tầng thấp nhất của tháp nhu cầu (động lực 2.0): cây gậy, củ cà rốt.
- Công cụ quản trị:
+ BSC
+ Cơ cấu tổ chức tập trung phân quyền
- Ví dụ điển hình: đa phần các công ty ở Việt Nam
- Văn hoá dân tộc phù hợp: Dân tộc có khoảng cách quyền lực cao. Ví dụ như Việt Nam.
- Ưu: Thống nhất, chắc chắn.
- Nhược:
+ Cồng kềnh
+ Yêu cầu quản lý có trình độ
+ Nhân viên có xu hướng thu động
+ Thay đổi chậm
- Lĩnh vực phù hợp: Công việc có tính chất lặp lại, có tiền lệ.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant/ blogger at blognhansu.net.vn

Đăng trong

Làm gì khi nhân viên cũ quấy rối cả công ty?

Bạn có lòng thương người và trách nhiệm xã hội, liệu đã bao giờ bạn nghĩ đến tình huống này chưa?

***

Em cần các anh chị tư vấn giúp e trường hợp này ạ

CTy e có đuổi việc nvien A vì k đáp ưng đc cviec, đuổi lần 1, sau 6 tháng sếp lại nhận lại vì sếp e thương hoàn cảnh cũng có chút tuổi sn 82 chưa có vợ - và mẹ già 80 tuổi. Nhưng trong suốt 4 tháng làm lviec trở lại, nhân viên này lại đâu lại vào đấy: rượu chè, vi phạm nội quy.

Thời điểm đó e cho nv A kí đầy đủ các biên bản làm việc hoàn thiện các giấy tờ để nghỉ việc - thoả thuận để nghỉ việc trên chứ k phải đuổi việc - NVien A đồng ý và chấp thuận

Tuy nhiên sau 1 tuần bị cho nghỉ việc, sáng trưa chiều đều như vắt chanh trừ ngày chủ nhật Nhân viên A đều đến cổng công ty, rồi làm phiền hết tất cả các nvien công ty bằng các hình thức như gọi điện, nhắn tin hay đến nhà các nvien của cty ăn ngủ nghỉ và BGĐ là bị khủng bố hơn cả từ đt đến nhà riêng rồi còn chặn cả xe của sếp đòi trèo lên xe sếp để nc - mục đích là xin quay trở lại làm việc, rồi là làm phiền bạn kế toán cty từ khủng bố đt đến cậy cửa phá cửa phòng trọ (có thích bạn ktoan này) có hôm còn đi theo ép xe rồi làm bạn gái ngã xe

Tình trạng này xảy ra cũng đã từ tháng 11/2021 đến tận hôm nay. Đã quá mệt mỏi với nhân sự rất chi là yêu mến công ty - thần kinh có chút vấn đề nữa ạ

Có gọi điện nhờ sự tư vấn trợ giúp của các anh CAX phụ trách địa bàn công ty, tuy nhiên chưa sảy ra sự vụ nên k giải quyết đc

Nhân sự rất lỳ lợm doạ nát hay nc tình cảm thì vắng đc ngày, ngày sau lại tới

Có cách nào giải quyết dứt điểm đc k ạ
Nhờ anh chị tư vấn giúp e

Đăng trong

Quan điểm quản trị tác động lên hệ thống Quản trị Nhân sự như thế nào?

Đang ngồi biên tập lại sách blog nhân sự số 5 thì tôi đọc một bài viết phong cách lãnh đạo với chủ đề "học làm sếp". Bài viết vui có tính giải trí nhưng tính học thuật không cao. Trong bài có nói đến đoạn: "Học lỏm làm sếp được 1 tháng, tôi bắt đầu hỏi tại sao? Tại sao lại như vậy? Tôi tiếp thu được khái niệm về cơ bản con người đều tốt (trừ thằng Huy Trần ra). Học lỏm lâu hơn thì tôi không trừ thằng Huy ra nữa". Đọc đến đây tôi lại muốn viết về chủ đề: Quan điểm quản trị tác động lên hệ thống Quản trị Nhân sự như thế nào?

Khi chụp cắt lớp tổ chức của, ta sẽ thấy tổ chức được cấu tạo bao gồm bên trong bao gồm 5 lõi vòng tròn và vòng biểu hiện bên ngoài. Tôi gọi đó là Văn hóa Doanh nghiệp. (Định nghĩa một chút về văn hóa: Văn hóa là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần. Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần của doanh nghiệp). Nếu theo định nghĩa này và xem phim chụp vắt lớp, văn hóa doanh nghiệp gồm 6 tầng (vòng):
- Tầng 6 (ngoài cùng): Biểu hiện hành vi, văn hóa như cách thức ra quyết định, ứng xử, giao tiếp ...
- Tầng 5 (hệ thống): Bao gồm các hệ thống/ phương tiện/ công cụ quản trị như: Quy trình, sơ đồ, máy móc, quy định, mục tiêu, chính sách...
- Tầng 4 (Chiến lược): Bao gồm chiến lược các loại, tư duy hành động, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo
- Tầng 3 (Hoài bão): Đó là hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi
- Tầng 2 (triết lý): Là hệ tư tưởng/ triết lý sống
- Tầng 1 (lõi - trong cùng): Năng lực văn hóa lõi (tính cách/ thái độ/ kỹ năng/ kiến thức)

Nhìn vào mô hình ta sẽ thấy rằng quan điểm quản trị tác động và điều chỉnh hệ thống quản trị của công ty. Bất kỳ một công ty nào hay tổ chức nào đều có hệ thống quản trị với các công cụ, chính sách và con người quản trị. Khi tiến hành xây hay tái tạo hệ thống, các quan điểm quản trị của những người sáng lập và banh lãnh đạo đều được lồng vào để điều chỉnh hệ thống cho phù hợp.

Cụ thể hơn với Hệ thống Quản trị Nhân sự của tổ chức, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu xem quan điểm nào sẽ tác động lên hệ thống?

I. Đầu tiên đó là quan điểm về con người với câu hỏi căn bản: Con người sinh ra vốn sinh ra có tính gì? Câu trả lời khá đa dạng nhưng tổng thể như sau:
1. Quan điểm: "con người sinh ra vốn tính thiện". Quan điểm này thuộc về phe nho giáo phương đông hay thuyết Y của phương tây. Những ng theo nhân trị có xu hướng "giáo hoá giáo huấn dân chúng", đại khái là thích đào tạo, giáo dục, làm gương. Và những công cụ quản trị trong hệ thống QTNS cho trường phái này cũng xoay quanh việc đề cao tinh thần. Ví dụ OKR. Cách tạo động lực sẽ nhắm tới bậc 4 hoặc 5 của tháp maslow. Mô hình tổ chức phi tập trung "xanh ngọc" theo xã hội chủ nghĩa với mặc định mọi người đã đủ ăn đủ mặc, an toàn tự do.

2. Nhưng thực tế, cuộc sống và con người lại đa dạng muôn màu hơn thế. Không phải cứ giáo hoá giáo huấn là mọi thứ theo ý ta. Cho nên chúng ta có trường phái thứ 2 là pháp trị theo cách gọi phương đông hay thuyết X theo phương tây. Quan điểm của trường phái X là: "con người sinh ra vốn tính ác". Trường phái này thích mọi thứ theo luật, đề cao hệ thống. Công cụ quản trị xoay quanh "cây gậy và củ cà rốt". Ví dụ KPI. Cách tạo động lực trải dài 5 bậc nhu cầu. Mô hình tổ chức tập trung phân quyền "màu cam" theo tư bản chủ nghĩa với mặc định ai cũng cần đủ thứ.

3. Tìm hiểu thêm chúng ta sẽ thấy có biến thể khi kết hợp các trường phái với văn hoá, công nghệ như thuyết Z của Nhật (đề cao sự trung thành), kỹ trị (kết hợp công nghệ), linh hoạt (con người không thiện không ác). Tức là phong cách lãnh đạo (quan điểm) cần biến đổi để phù hợp với tình huống, con người, môi trường, văn hoá.

II. Tiếp theo, sau câu hỏi về con người, chúng ta sẽ tìm hiểu quan điểm về công việc thông qua câu hỏi: Khi giao việc, bạn muốn nhân viên hành động như thế nào? Về cơ bản, chúng ta sẽ có:
1. Quan điểm MBO (Management By Objectives) là quan điểm quản trị theo mục tiêu. Khi ta nghe ai đó nói "anh chị không cần biết cách em làm, miễn sao ra kết quả là được", chúng ta có thể hình dung người đó theo MBO. Theo MBO, chúng ta có thể sẽ lựa chọn các công cụ quản trị : BSC, KPI, OKR, OGSM...

2. Quan điểm MBP (Management By Process) là quan điểm quản trị theo quy trình. Quan điểm này yêu cầu nhân viên thực hiện công việc theo hướng quy trình, từng bước. Với MBO chúng ta có các công cụ: Quy trình ISO, SIPOC, KPI...

3. Cũng giống như trên, cuộc sống đa dạng với các loại văn hóa môi trường nên quan điểm quản trị cũng có sự biến đổi. Ví dụ như kết hợp linh hoạt giữa MBO và MBP với từng nhóm người có các trình độ khác nhau. Với trình độ công nhân thì chỉ cần làm theo quy trình nhưng với trình độ tiến sỹ thì MBO. Ngoài ra chúng ta còn có quan điểm khác như quản trị theo giá trị (MBV - Management By Values).

Ví dụ:
- Liệu CEO có biết quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo của mình trong quá trình tái tạo thời hậu cô vy? (http://blognhansu.net.vn/?p=22554)
- MBO không phải là công cụ mà là quan điểm quản trị (http://blognhansu.net.vn/?p=24766)
- Quan điểm thế nào, hệ thống Quản trị Nhân sự vậy, bệnh cũng từ đó mà ra (http://blognhansu.net.vn/?p=23668)

Tương tự như vậy với các hệ thống quản trị khác như marketing, kinh doanh, chăm sóc khác hàng. Quan điểm của tổ chức thế nào thì hệ thống sẽ như vậy.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn

Đăng trong

Cái “xấu” của con người thực sự có thể lây lan

Chúc mừng năm mới. Mồng 4 Tết xin tặng cả nhà câu truyện nhỏ về tâm lý!

***

Giáo sư Will Phelps thuộc Đại học New South Wales ở Australia đã có một nghiên cứu thú vị chứng minh rằng cái "xấu" của con người thực sự có thể lây lan.

Ông lập ra một vài nhóm, mỗi một nhóm bao gồm 4 sinh viên đại học.

Ông yêu cầu mỗi một nhóm trong vòng 45 phút sẽ phải hoàn thành một nhiệm vụ quản lý, nhóm biểu hiện tốt nhất sẽ được thưởng 100 đô la.

Nhưng có một điều mà các sinh viên không biết đó là, trong một vài nhóm đều sẽ được "gài" vào một nhân vật "người xấu".

Có nhóm sẽ có "người lười", chỉ biết chơi điện thoại, không làm gì.

Có nhóm sẽ có "người ngông cuồng", chỉ ngồi đó nói móc, chê bai công việc của những người xung quanh.

Có nhóm sẽ có người "bi quan", chỉ biết phàn nàn, luôn hoài nghi rằng nhóm mình không thể thành công…

Trải qua thực nghiệm, giáo sư Will phát hiện, cho dù các thành viên còn lại rất thông minh, nhưng chỉ cần có một "người xấu" trong nhóm thôi thì hiệu suất của nhóm cũng sẽ rất thấp, thành tích của nhóm có "người xấu" thấp hơn thành tích trung bình khoảng 40%.

Nhóm có "người lười", cả nhóm cũng dần mất đi tính tích cực; nhóm có "người ngông cuồng", cả nhóm rất nhanh sau đó cũng bắt đầu xảy ra cãi cọ, chỉ trích lẫn nhau; nhóm có "người bi quan", cuối cùng cả nhóm cũng hoài nghi về tương lai của nhóm mình…

Mặc dù chỉ kết hợp với nhau trong vòng 45 phút, nhưng hành vi của một người cũng ảnh hưởng rất nhiều tới những người xung quanh.

Có một đoạn video khiến tôi có ấn tượng rất sâu sắc như này, một nhóm nào đó có một "người lười", khi mới bắt đầu, cả nhóm ai nấy cũng ngồi ngay ngắn, nghiêm túc, tràn đầy nhiệt huyết, nhưng khoảng 45 phút sau đó, vì bị hành vi của người lười ảnh hưởng mà ai cũng uể oải, vạ vật trên ghế.

Nguồn: theo A Tú | Trí thức trẻ

***

Thí nghiệm này minh chứng cho 1 số hiệu ứng tâm lý trong Quản trị Nhân sự:
- HIỆU ỨNG 5 CON KHỈ
- HIỆU ỨNG CON KHỈ 100
- CỬA SỔ VỠ

Tiện thể xin gửi cả nhà một số hiệu ứng tâm lý được ứng dụng trong QTNS:
1. LỜI TIÊN TRI TỰ ĐÚNG
2. HIỆU ỨNG QUÁ GIỚI HẠN
3. HIỆU ỨNG WESTERNERS
4. HIỆU ỨNG THÙNG GỖ
5. HIỆU ỨNG HAWTHORNE
6. HIỆU ỨNG TĂNG GIẢM
7. HIỆU ỨNG BƯƠM BƯỚM
8. HIỆU ỨNG ĐÓNG KÍ HIỆU
9. HIỆU ỨNG NGƯỠNG VÀO
10. HIỆU ỨNG 5 CON KHỈ
11. HIỆU ỨNG CON KHỈ 100
12. CỬA SỔ VỠ
13. VIÊN KẸO

Đăng trong

Nguyên tắc xây dựng sơ đồ tổ chức, nhóm, tổ, phòng, ban, khối, công ty?

Khi tiến hành làm các công việc của thượng tầng một doanh nghiệp như là xác định sơ đồ tổ chức, chúng ta sẽ cần phải xác định:
- Liệu chúng ta có cần khối hay phòng ban?
- Tên các phòng ban, khối là gì?
Việc trả lời các câu hỏi trên dựa theo nguyên tắc nào?

Trước khi trả lời câu hỏi này, chúng ta cần xem xét bối cảnh câu hỏi. Tôi thấy hiếm người hỏi câu hỏi này. Vì làm sơ đồ giống như một món ăn hiếm. Người có cơ hội ăn nó phải là CEO hay HRM có cơ duyên rơi vào tính huống tái tạo tổ chức. Vâng! Bối cảnh của câu hỏi là như vậy:
- Người hỏi: CEO hoặc HRM có duyên tái tạo tổ chức
- Thời điểm hỏi: Tình huống tái tạo tổ chức

Để trả lời câu hỏi, chúng ta lướt qua các bước xây dựng cơ cấu tổ chức:
- Bước 1: Xác định bản đồ chiến lược và mô hình kinh doanh
- Bước 2: Xác định chuỗi giá trị (chuỗi hoạt động chính phụ)
- Bước 3: Xác định sơ đồ tổ chức
- Bước 5: Xác định ma trận chức năng, phân quyền, phối hợp
- Bước 6: Xác định cơ cấu tổ chức của từng bộ phận (lặp lại 5 bước trên nhưng ở quy mô bộ phận)

Khi đến bước 3, câu hỏi như ở phần đầu bài sẽ xuất hiện.

1. Xác địnhh tên các phòng ban, khối, tổ như nào?

1.1 Để làm điều này, chúng ta sẽ dừng ở bước 2 với mô hình chuỗi giá trị. Cách xác định giá trị như trong bài: Nguyên tắc xây dựng chuỗi giá trị là gì?. Khi tôi triển khai thực tế tại các doanh nghiệp, tôi hay làm theo cách sau:
- Bước 1: Tập hợp hội đồng chiến lược bao gồm CEO và các trưởng bộ phận
- Bước 2: Cùng họ xác lập mô hình kinh doanh và bản đồ chiến lược
- Bước 3: Yêu cầu hội đồng chiến lược dựa vào mô hình kinh doanh và bản đồ chiến lược kể tên các hoạt động chính và phụ để gia tăng giá trị cho khách hàng, mang về lợi nhuận. Cách tôi làm gọi là khảo sát qua phỏng vấn.

+ Với các hoạt động chính, tôi sẽ đặt câu hỏi: theo tiến trình của sản phẩm và khách hàng, các hoạt động đầu vào, vận hành, đầu ra của công ty là gì?
+ Và các hoạt động phụ, tôi hỏi hội đồng chiến lược: các hoạt động hỗ trợ liên quan đến con người, tài chính, công nghệ, cơ sở vật chất, môi trường làm việc, điều hành quản lý để giúp cho các hoạt động chính suôn sẻ, tạo ra giá trị?

Khi làm như này thì với sự giúp đỡ của CEO và các trưởng bộ phận, chúng ta sẽ không sót và càng làm cho các trưởng thấy được mình nằm đâu trong chuỗi giá trị. Sau khi có chuỗi giá trị, để tốt hơn, chúng ta nên đối chiếu (tham chiếu) với chuỗi giá trị của ngành để bổ sung nếu thiếu.

1.2 Có được các hoạt động chính và phụ rồi, để xác định tên nhóm hoạt động, chúng ta gom các hoạt động lại với nhau thành 1 nhóm. Thông thường, việc gom các hoạt động này sẽ theo 2 hướng:
- Hướng 1: Cắt từng khúc trong chuỗi hoạt động và cho vào 1 nhóm
- Hướng 2: Nhặt các hoạt động tương tự với nhau rồi cho vào 1 nhóm

Có các nhóm xong, dựa trên các đặc điểm chung, chúng ta đặt tên cho nhóm. Ví dụ các hoạt động có đặc điểm chung là tìm kiếm khách hàng thì đặt tên là marketing.

Có được tên các nhóm rồi, căn cứ vào kỳ vọng chiến lược (với chiến lược như vậy thì các có cần thiết phải tách hẳn các hoạt động A hoặc B ra thành 1 nhóm không?), có cần thiết phải có các nhóm vậy không và tham chiếu ngành (ngành này, các công ty có quy mô tương tự như kỳ vọng chiến lực, họ hay có các bộ phận nào?), chúng ta tiếp tục làm lại 2 bước:
+ Điều chỉnh (gom) lại các hoạt động
+ Đặt tên lại các nhóm.

Các nhóm hoạt động này có thể được gọi là phòng. Còn các hoạt động trong chuỗi giá trị được gọi là chức năng.

1.3 Có tên các nhóm hoạt động rồi, việc tiếp theo là đặt tên cho khối. Tương tự như đặt tên cho phòng, chúng ta:
+ Gom các nhóm giống nhau vào 1 khu vực. Khi gom cũng có 2 hướng:
- Hướng 1: Cắt từng khúc trong chuối hoạt động và cho vào 1 khu vực
- Hướng 2: Nhặt các nhóm tương tự với nhau rồi cho vào 1 khu vực
Sau khi có các khu vực rồi, dựa trên đặc điểm chung, chúng ta lựa chọn tên cho các khu vực. Có tên khu vực rồi, tham chiếu thêm thông lệ ngành, định hướng chiến lược, chúng ta điều chỉnh và sau cuối, có thể coi tên khu vực đó chính là tên Khối.

Như vậy:
- Gom các hoạt động lớn trong chuỗi giá trị sẽ tạo ra tên phòng
- Gom các nhóm hoạt động bắt buộc phải có (trọng yếu) sẽ tạo ra tên khối

Lưu ý: Việc đặt tên khối phòng còn căn cứ vào văn hóa tổ chức. Ví dụ công ty của tôi, phòng marketing được đặt tên là phòng xây dựng cộng đồng.

2. Liệu chúng ta có cần khối hay phòng ban?

Có được tên các phòng ban và khối, chúng ta bắt đầu sang công việc tiếp theo là xác định sơ đồ tổ chức. Để làm điều này chúng ta đi qua các bước:
Bước1: Xác định định hướng cơ cấu tổ chức. Cách làm giống như trong bài "Phân tích và hoàn thiện cơ cấu tổ chức như thế nào?". Chúng ta đánh giá và xem xét các yếu tố như:
- Môi trường bên ngoài
- Chiến lược vận hành
- Chiến lược cạnh tranh (chiến lược cấp đơn vị - SBU / PL)
- Quy mô công ty
- Công nghệ
- Quan điểm quản trị
- Năng lực đội ngũ
- Giai đoạn thành lập
- Địa điểm
- Sản phẩm
- Việc cần giúp đỡ của BLĐ
- Dự phòng kế nhiệm

Phân tích các yếu tố này xong, chúng ta định hướng cơ cấu tổ chức phù hợp với công ty.

Bước2: Có định hướng cơ cấu tổ chức rồi, dựa vào 1 số nguyên tắc sau để sắp xếp các phòng, khối. Các nguyên tắc như sau:
- Phân lớp quản lý: 1 - 7
- Thống nhất: Hợp logic, phù hợp chiến lược
- Tối ưu: Phù hợp định biên và nguyên tắc phân lớp
- Hiệu quả: Thực hiện được mục tiêu với chi phí nhỏ nhất

2.1 Phân lớp quản lý: Đây là nguyên tắc cơ bản và chúng ta phải nghĩ đâu tiên khi sắp xếp sơ đồ tổ chức. Một số nơi gọi nguyên tắc này là tầm hạn quản lý. Tầm hạn quản lý (tầm hạn kiểm soát) là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản lý có thể điều khiển một các tốt đẹp nhất. Tốt nhất là từ 3-9 nhân viên. Tầm hạn quản lý rộng hay hẹp tùy thuộc vào năng lực nhà quản lý, trình độ nhân viên, độ ổn định của công việc.

Với tôi thì 1 quản lý sẽ làm tốt với trò của mình khi nhân viên dưới quyền là 7 (tối đa là 9 và tối thiểu là 3). Tương tự, cứ 7 quản lý cần có 1 cấp trên (có thể là cấp giám đốc). Cứ 7 giám đốc thì cần cấp trên nữa (có thể là tổng giám đốc).

Ví dụ:
2.1.1 Sau khi xác định và phân tích chuỗi giá trị, chúng ta ra các phòng ban và khối sau:
Khối chính:
+ Trợ lý Pháp lý
+ Marketing
+ Kinh doanh
Khối hỗ trợ
+ Kế toán
+ HCNS

Nếu có 5 phòng ban, mỗi phòng ban 1 quản lý thì chúng ta chỉ cần 1 giám đốc. Hoàn thành, chúng ta có sơ đồ tổ chức nháp: 5 phòng ban, 1 Giám đốc.

2.1.2 Tiếp tục áp dụng nguyên tắc 1 - 7, chúng ta tính toán dựa trên chiến lược, kỳ vọng về quy mô công ty là bao nhiêu nhân viên (dự kiến) để ra tiếp phân lớp tiếp theo. Thỉ dụ như quy mô công ty dự kiến là 50 người theo kỳ vọng chiến lược. Với 50 người này, chúng ta cần có ít nhất 50% là kinh doanh. Tương đương, phòng kinh doanh có 25 người. Với nguyên tắc 1 - 7, chúng ta sẽ có 3 nhóm kinh doanh. Mỗi nhóm từ 7 - 9 người. Ở thời điểm này chúng ta có 2 lựa chọn:
+ Lựa chọn 1: Để 3 nhóm kinh doanh thành 3 phòng độc lập ngang hàng. Lúc này sơ đồ tổ chức công ty từ 5 phòng lên thành 7 phòng. Mỗi một phòng có 1 trưởng phòng. Giám đốc vẫn có thể quản lý được.
+ Lựa chọn 2: Tạo ra 1 lớp quản lý bằng cách gom 3 nhóm lại cho vào phòng kinh doanh. Như thế, sơ đồ tổ chức vẫn có 5 phòng. Tuy nhiên phòng kinh doanh sẽ có 3 tổ với 3 trưởng nhóm. Nếu theo lựa chọn này, chúng ta cần phải cân nhắc vì nó vi phạm nguyên tắc hiệu quả chi phí (tốn kém vì phải thêm 1 quản lý). Trong trường hợp chúng ta để trống vị trí trưởng phòng và vẫn để Giám đốc kiêm luôn trưởng phòng thì lựa chọn 2 vẫn ổn theo nguyên tắc hiệu quả chi phí.

Khi làm đến đây, sẽ có người hỏi: "Nếu theo lựa chọn 1, thì nhỡ đâu xảy ra trường hợp trưởng phòng chưa đủ trình độ để làm trưởng. Rồi mai sau công ty tuyển một trưởng phòng về để quản lý mấy ông trưởng phòng này thì thế nào?" Đây là một câu hỏi chiến lược. Nếu theo nguyên tắc phân lớp 1 - 7 thì lời khuyên của tôi là không nên tuyển thêm 1 trưởng phòng về quản lý. Còn trong trường hợp số phòng ban phình lên vượt quá con số 7, tức là công ty có chiến lược mới. Với chiến lược mới thì sơ đồ tổ chức mới. Chúng ta có thể làm lại sơ đồ. Ở đoạn này, chúng ta có thể lại tiếp tục lựa chọn: 1. Tạo thêm lớp quản lý cấp trên là quản lý khối (giám đốc hoặc phó giám đốc); or 2. Tạo lớp quản lý cấp dưới là các trưởng nhóm. Theo lựa chọn 2 thì sẽ gặp phải bài toán là trước đó gọi người ta là trưởng phòng, giờ gọi lại bằng trưởng nhóm thì không hợp. Để giải quyết vấn đề, chúng ta có thể đổi tên gọi của các phòng ban và vị trí. Thay vì gọi là trưởng nhóm thì gọi là Sale Suppervisor chả hạn.

2.1.3. Với nguyên tắc phân lớp 1 - 7 này, chúng ta cũng có thể dùng nó để làm căn cứ để xác định xem có cần quản lý khối (Giám đốc hoặc phó giám đốc). Cứ 7 phòng ban, chúng ta cần 1 giám đốc (hoặc phó giám đốc). Khi 1 quản lý khối xuất hiện thì Chúng ta sẽ gom các phòng ban tương tự để tạo khối. Một khối nên có tối thiểu 3 phòng và tối đa 9 phòng. Quy đổi ra số nhân viên thì một khối nên có tối thiểu 12 nhân viên (3 phòng, mỗi phòng có 3 nhân viên + 1 quản lý) và tối đa lên tới 747 người (9 phòng, mỗi phòng có 9 nhóm, mỗi nhóm có 9 nhân viên + 1 quản lý).

2.2 Các nguyên tắc còn lại, chỉ cần nhìn đã thấy rõ:
2.2.1. Thống nhất:
- Hợp logic: Tức là sơ đồ tổ chức cần có cơ sở, đi từng bước (giống các bước ở trên). Trả lời được các câu hỏi tại sao.
- Phù hợp chiến lược: Chiến lược chỉ có kỳ vọng 50 người thì sơ đồ tổ chức nên xây cho kỳ vọng đó. Không nên chiến lược 1 đằng (50 người) nhưng xây sơ đồ tổ chức cho (1000 người).

2.2.2 Tối ưu:
- Phù hợp định biên: Việc xác định lập ra một phòng ban cần căn cứ vào định biên chiến lược và tham chiếu ngành. Ví dụ định biên: Cứ khoảng 20 nhân viên thì cần 1 HR. 50 nhân viên thì cần 2 HR + 1 Admin. Hoặc tỷ lệ cứ 2 kinh doanh cần 1 hỗ trợ.
- Nguyên tắc phân lớp: Giống như đã viết ở trên. Cứ 1 quản lý nên có 7 nhân viên.

2.2.3 Hiệu quả: Thực hiện được mục tiêu với chi phí nhỏ nhất. Chúng ta nên tránh đẻ ra phòng ban để rồi cần thêm quản lý.

Tổng kết: Vậy là tôi đã giải quyết xong câu hỏi của đầu bài với nguyên tắc xây dựng sơ đồ tổ chức, nhóm, tổ, phòng, ban, khối, công ty

- Khối: Là tổ chức tập hợp nhóm hoạt động bắt buộc phải có (trọng yếu) trong chuỗi giá trị của tổ chức, bao gồm các phòng có mối liên quan đến nhau. Một khối nên có tối thiểu 39 nhân viên (3 phòng, mỗi phòng có 3 nhóm, mỗi nhóm có 3 nhân viên + 1 quản lý) và tối đa lên tới 747 người (9 phòng, mỗi phòng có 9 nhóm, mỗi nhóm có 9 nhân viên + 1 quản lý).
- Ban: Là tổ chức tập hợp các hoạt động lớn trong chuỗi giá trị. Các hoạt động lớn này gọi là các chức năng. Ban thường có các chức năng liên quan tới nhau. Ban được sử dụng ở các công ty mẹ của một tập đoàn. Ban sẽ quản lý các công việc theo ngành dọc. Một ban nên có ít nhất 12 người (3 nhóm, mỗi nhóm có 1 trưởng nhóm + 3 nhân viên) và cao nhất là 90 người (9 nhóm, mỗi nhóm có 9 người + 1 quản lý)
- Phòng: Là tổ chức tập hợp các hoạt động lớn trong chuỗi giá trị. Các hoạt động lớn này gọi là các chức năng. Phòng thường có các chức năng liên quan tới nhau. Phòng được sử dụng ở các công ty chưa có công con. Một phòng nên có ít nhất 12 người (3 nhóm, mỗi nhóm có 1 trưởng nhím + 3 nhân viên) và cao nhất là 90 người (9 nhóm, mỗi nhóm có 9 người + 1 quản lý)
- Tổ (Nhóm): Là tổ chức tập hợp các công việc trong hoạt động lớn (chức năng). Nhóm là đơn vị nhỏ hơn phòng. Mỗi nhóm có ít nhất 4 người vào cao nhất 10 người.

Tái bút: Đêm tôi đọc lại bài này tự nhiên nhiws đến quân đội. Vậy là tôi đi tra cách sắp xếp tổ chức của quân đội trên mạng:

* Tiểu đội là đơn vị nhỏ nhất của lực lưỡng vũ trang. Một tiểu đội thường gồm từ 6 đến 12 người. Trong phòng không – không quân, tiểu đội tương đương với tổ bay; trong tăng - thiết giáp, tiểu đội tương đương với kíp xe; trong pháo binh, tiểu đội tương đương với khẩu đội v.v...

Tiểu đội được xây dựng trên cơ sở 3 tổ 3 người ("tam tam chế"), vì thế tiểu đội thường là 9 người chia làm ba tổ. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, tiểu đội có thể gồm 7 người (2 tổ) hoặc 12 người (4 tổ).

Kí hiệu: a

* Trung đội: thường gồm từ hai đến bốn tiểu đội. Trung đội thuộc biên chế đại đội. Cũng có những trung đội được tổ chức độc lập trong thành phần của đơn vị cấp tiểu đoàn hay cao hơn.
Kí hiệu: b

* Đại đội: thường gồm ba trung đội. Đại đội thuộc biên chế tiểu đoàn. Cũng có những đại đội được tổ chức độc lập trong các đơn vị từ cấp sư đoàn (và tương đương trở lên).
Kí hiệu: c

* Tiểu đoàn: là phân đội chiến thuật lớn nhất: Tiểu đoàn thường gồm ba đến bốn đại đội và một số trung đội trực thuộc. Tiểu đoàn nằm trong biên chế trung đoàn, lữ đoàn, huyện đội. Cũng có những tiểu đoàn được tổ chức độc lập trong các đơn vị từ cấp sư đoàn và tương đương sư đoàn trở lên.
Kí hiệu: d

* Trung đoàn: là binh đội chiến thuật cơ bản. Trung đoàn thường gồm ba tiểu đoàn và một số đại đội trực thuộc. Trung đoàn nằm trong biên chế sư đoàn, Bộ chỉ huy quân sự tỉnh. Có một số trung đoàn được tổ chức độc lập trong quân đoàn, quân khu, quân chủng, binh chủng v.v…
Kí hiệu: e

* Lữ đoàn = Trung đoàn:
Quân số lữ đoàn khoảng 3.500 người.
Lữ đoàn có thể coi là sư đoàn rút gọn, được biên chế đầy đủ các thành phần binh chủng để đảm bảo khả năng tác chiến độc lập.

* Sư đoàn: là binh đoàn chiến thuật cao nhất. Sư đoàn thường gồm ba đến bốn trung đoàn (lữ đoàn) và một số đơn vị trực thuộc. Sư đoàn nằm trong biên chế quân đoàn, quân khu, quân chủng, một số binh chủng v.v… Có một số sư đoàn được tổ chức độc lập để có thể hành động độc lập...
Kí hiệu: f

* Quân đoàn: là liên binh đoàn chiến dịch hoặc chiến dịch - chiến thuật. Quân đoàn thường gồm ba đến bốn sư đoàn và một số lữ đoàn, trung đoàn trực thuộc. Quân đoàn có thể độc lập tiến hành chiến dịch hoặc đảm nhiệm một hướng chiến dịch trong đội hình cấp trên.

* Quân khu: là tổ chức quân sự theo lãnh thổ. Quân khu gồm một số binh đoàn, binh đội trực thuộc quân khu, các đơn vị bộ đội địa phương và dân quân tự vệ trực thuộc tỉnh, thành phố trong địa bàn quân khu v.v...

* Bộ Quốc phòng: gồm các quân khu, quân chủng, bộ đội biên phòng, binh chủng, học viện, nhà trường và các cơ quan của Bộ Quốc phòng, do Bộ trưởng Bộ Quốc phòng chỉ huy.

Nguyễn Hùng Cường (mr Kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự

Đăng trong

Làm việc 4 ngày/tuần, tôi đã áp dụng thử và cảm giác thất bại!!!

Mấy ngày cuối tháng tám, tôi thấy một số người bạn chia sẻ trên mạng xã hội bài viết: "Làm việc 4 ngày/tuần, Microsoft Nhật Bản tăng 40% năng suất, Iceland nhảy vào cuộc và thành công rực rỡ: Làm ít, hiệu quả nhiều đang là xu hướng mới". Tôi đọc lướt qua và thấy không có gì mới. Cảm giác như bài được "xào lại" từ những tin cũ ngày xưa. Tuy nhiên, tôi có đọc được dòng chia sẻ trạng thái của người bạn:

"Thực sự mà nói, giảm giờ làm để tăng năng suất không thể tính toán như 1 công thức toán học được. Các DN Việt vẫn đang áp dụng tuần làm 5.5 hoặc 6 ngày, một số là 5 ngày. Nhưng hầu như tôi chưa thấy có DN nào áp dụng 4 ngày cả.

Nếu như lý thuyết và tính toán không thể chứng minh “mối quan hệ giữa Thời gian làm việc và NSLĐ“ là tỷ lệ thuận hay nghịch, thì cách làm thử nghiệm như các DN trên thế giới rất đáng để xem xét. Tôi thì thấy việc giảm thời gian làm việc cực kỳ có lợi cho DN, vì quãng thời gian ko làm việc có nhiều cách để bất kỳ ai muốn phát triển sẽ biết tận dụng tối đa. VD như cách tôi làm: đọc sách và nghiên cứu; nhiều tháng/năm nữa kiến thức tôi có được sẽ trở nên hữu ích, thể hiện ra bằng chính kết quả công việc đó ở tương lai."

Tommy Đàm

Thế là với bản tính hay comment dạo, tôi nhảy vào bình luận: "A đã thử và không thành công nhé! Việc giảm thời gian chỉ có ích cho NLD thôi!". Ngoài ra tôi nhớ là còn có trả lời trong 1 trạng thái của ai đó với đại ý: Ý tưởng này chắc may ra chỉ áp dụng được với các công ty có quy mô hoặc đẳng cấp tương đương. Anh chị có muốn biết: "Làm việc 4 ngày/tuần, tôi đã áp dụng thử và cảm giác thất bại!!!" ? Nếu có, hẹn gặp bạn ở cuối bài. Tôi sẽ chia sẻ kinh nghiệm của tôi. Còn giờ mời bạn đọc bài báo này:

Làm việc 4 ngày/tuần, Microsoft Nhật Bản tăng 40% năng suất, Iceland nhảy vào cuộc và thành công rực rỡ: Làm ít, hiệu quả nhiều đang là xu hướng mới

Công nghệ phát triển giúp nâng cao năng suất lao động một cách đáng kể. Đây rất có thể trở thành tiền đề để phát triển xu hướng mới mà chúng ta chỉ cần làm việc 4 ngày/tuần nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả.

Kể từ khi xuất hiện đề xuất làm việc 4 ngày trong một tuần, không ít tập đoàn ở nước ngoài đã bắt đầu thử nghiệm và triển khai.

Trong số đó, Microsoft Nhật Bản là doanh nghiệp ghi nhận thành tựu rực rỡ nhất. Theo một bài báo trên NPR, Microsoft Nhật Bản đã tăng 40% năng suất và giảm 23% hóa đơn tiền điện.

Nhờ thành công bước đầu tại Nhật Bản, nhiều doanh nghiệp tại các quốc gia khác cũng bắt đầu thử nghiệm xu hướng mới.

Tại Tây Ban Nha, khoản hỗ trợ lên tới 50 triệu euro (tương đương 60 triệu USD) được chi để thử nghiệm một tuần làm việc 32 giờ mà không giảm lương của nhân viên. Cuộc thử nghiệm được tiến hành với 3.000 - 6.000 nhân viên từ 200 công ty.

Unilever New Zealand cũng có một vài thử nghiệm tương tự xung quanh cơ chế làm việc bốn ngày/tuần. Nếu đạt được kết quả khả quan, họ dự kiến ​​sẽ mở rộng thử nghiệm cho các chi nhánh khác trên toàn cầu.

Gần đây, Iceland và Thụy Điển cũng đã “nhảy” vào cuộc. Theo The Guardian, các chương trình thí điểm tại đây cũng cho kết quả rất hứa hẹn. Theo các nghiên cứu thí điểm, người lao động cho biết năng suất tăng từ 25% đến 40% khi thời gian làm việc giảm đi.

Họ cho biết áp lực cuộc sống được cải thiện, tinh thần cũng phấn chấn hơn. Ngoài ra, giảm thời gian lao động giúp họ có lịch làm việc linh hoạt hơn, cân bằng giữa công việc và cuộc sống tốt hơn. Thời gian nghỉ ốm giảm, thời gian để chăm sóc gia đình, con cái gia tăng.

Sau thử nghiệm này, Công đoàn Iceland đã đại diện cho người lao động đàm phán với nhiều đơn vị sử dụng lao động khác nhau. Họ hy vọng sẽ mở rộng cơ chế làm việc bốn ngày/tuần cho tất cả người lao động.

Hiện nay, đại dịch Covid-19 đang khiến cả người lao động và người sử dụng lao động rơi vào tình cảnh lao đao. Không chỉ nhiều người thất nghiệp muốn tìm việc làm mà bản thân các doanh nghiệp cũng cần thu hút được nhiều nhân tài để vực dậy tình hình kinh doanh.

Khi thị trường lao động trở nên cạnh tranh hơn thì những lao động chất lượng cao cũng cần được tạo điều kiện tốt hơn để xây dựng lòng gắn kết với doanh nghiệp.

Với kế hoạch giảm giờ làm xuống còn 4 ngày/tuần, thời gian còn lại họ có thể cân bằng sinh hoạt cá nhân. Nếu làm việc thêm giờ, họ cũng sẽ được trả thêm lương hoặc phụ cấp OT.

Về phía doanh nghiệp, đề xuất này cũng có thể đem tới nhiều ích lợi. Theo Khảo sát thường niên năm 2019 của FlexJobs, 80% nhân viên khẳng định họ sẽ trung thành hơn với người sử dụng lao động nếu được cung cấp lịch trình làm việc mang tính xây dựng và linh hoạt.

Chúng ta biết rằng, khi mọi thứ đã trở thành thói quen, một thay đổi mang tính táo bạo thường rất khó được công nhận ngay lập tức. Tuy nhiên, chính thói quen làm việc 40 tiếng/tuần cũng từng là thay đổi hoàn toàn mới vào một thập kỷ trước.

Henry Ford, người đứng đầu Ford Motor Company, là một trong những người đầu tiên bắt đầu chính sách làm việc 8 tiếng/ngày để thu hút lao động.

Phải mất nửa thế kỷ 20 và rất nhiều cuộc vận động trong xã hội công nghiệp phương Tây, tuần làm việc tiêu chuẩn của người lao động mới có thể giảm từ 60 giờ trong 6 ngày xuống còn 40 giờ trong 5 ngày.

Đến hiện nay, trong môi trường kỹ thuật số đang phát triển mạnh mẽ và dịch bệnh có diễn biến phức tạp, làm việc tại nhà thay vì đến văn phòng dần trở thành thói quen mới. Rất nhiều nhân viên đồng tình với sự điều chỉnh này.

Theo nghiên cứu của PwC, 83% nhà tuyển dụng và 71% nhân viên thích làm việc từ xa. 52% các nhà quản lý nhận thấy năng suất và hiệu quả tăng vọt.

Trong một cuộc phỏng vấn với CNBC, Joe Ryle, người có liên quan đến Chiến dịch 4 ngày/tuần của Anh đã rất ngạc nhiên với sự thay đổi này. Anh nhận xét rằng: “Sự thay đổi có thể xảy ra và sẽ xảy ra rất nhanh khi chúng ta muốn”.

Giảm thời gian làm việc hay thay đổi môi trường xung quanh là cách đem lại cho nhân viên sự thoải mái. Họ có thể dành thời gian cho gia đình mà không phải chịu áp lực hi sinh tất cả vì công ty.

Theo Mark Takano, từng là Dân biểu Hoa Kỳ của California, tuần làm việc tiêu chuẩn nên tiếp tục giảm xuống còn 32 giờ, tương đương làm việc 4 ngày/tuần. Nguyên nhân khiến ông đưa ra đề xuất này là do nhận thấy, mọi người đang phải làm việc nhiều giờ hơn trong khi mức lương trì trệ.

Ông Takano cũng cho rằng, giảm thời gian làm việc có thể giúp doanh nghiệp giảm phí bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe và chi phí hoạt động cho nhân viên. Việc thực hiện đề xuất làm việc 4 ngày/tuần về cơ bản có thể làm giảm đáng kể tình trạng kiệt sức và mệt mỏi.

Nguồn: Phương Thuý (Tổ Quốc)

Quay trở lại với đoạn đầu, sau nhiều năm tư vấn về Quản trị Nhân sự, tôi quyết định thử nghiệm mở công ty vào năm 2019, đăng ký chính thức vào 2020. Do là tư vấn về Quản trị Nhân sự nên tôi thường hay "thử thuốc" trong chính doanh nghiệp mình để xem những lời tư vấn của tôi nó hiệu quả đến đâu. Trong năm 2014, tôi có viết bài: "Tác động ngược của chính sách thời gian làm việc linh hoạt là gì ?". Sở dĩ tôi viết bài này vì đọc được một số bài chia sẻ trên facebook rằng công ty có chế độ làm việc linh hoạt. Các nhân viên trẻ thì ai cũng thích phải làm việc linh hoạt, làm ở nhà cũng được. Ai cũng chắc như đinh đóng cột là sẽ hoàn thành tốt công việc. Rồi thì một số công ty cũng áp dụng như thế. Ví dụ như FPT chả hạn. Họ có thể đến lúc 9h cũng được miễn sao làm được việc. Đúng là MBO và làm việc linh hoạt rất có ích. Nhưng thực tế nó chỉ có ích đối với một số trường hợp và công ty mà thôi. Đôi khi tác động ngược của MBO và làm việc linh hoạt chính là làm giảm hiệu quả làm việc.

Sau đó năm 2018, tôi lại viết lại và có đưa ra những lời khuyên để áp dụng trong bài: "Chế độ làm việc linh hoạt hay toàn thời gian cố định?". Cụ thể lời khuyên như sau:

Phân tích sâu chế độ:
- Làm linh hoạt miễn sao làm hết việc và đủ 6 tiếng hành chính / ngày (nhân viên có thể đến công ty + - 1 tiếng, tức là đến sau 7h và trước 9h. Sau đó nhân viên phải trả lại công ty -. + 1 tiếng tức là về trong khoảng thời gian từ 5h - 7h tối.)
- Nghỉ thứ 7
chúng ta sẽ thấy:

Nhân viên 9h đến công ty, + 30 - 60 phút chuẩn bị làm việc tức là 9h30 - 10h mới làm việc : lúc đó là gần trưa. Ngồi thêm 1 tí là ăn trưa. Đến tầm chiều 5h là các nơi tan sở, nhân viên vẫn ở lại đến 7h. Vậy từ 5h - 7h tối thì nhân viên làm gì ? Tất nhiên là làm hết công việc của mình. Nhưng thực tế là họ có làm hết công việc hay để lại hôm sau làm là 1 vấn đề. Không ai kiểm soát cái đó. Rất khó khăn.

Như thế là cần thêm Nguyên tắc làm việc để tạo ra Văn hóa trách nhiệm. Ví dụ:

- Việc trong ngày phải giải quyết / hồi đáp (nếu không giải quyêt được) ngay, nếu phát sinh sau 6h làm việc thì phải giải quyết/ hồi đáp trong 6h làm việc tiếp theo.
- Khi làm việc thì cần tuân theo nguyên tắc.
1. Nhân quả trong hiện tại
2. Win - win
3. Ăn 1 quả trả cục vàng
4. Đền đáp tiếp nối
- Hiểu được giá trị cạnh tranh cốt lõi (vì cộng đồng) và giá trị văn hoá cốt lõi.

Dưới Nguyên tắc làm việc sẽ có cái KPI. KPI này sẽ bao gồm:
- KPI quá trình (từ quy trình và mô tả công việc)
- KPI mục tiêu (từ chiến lược công ty giao)
- KPI hành vi (từ nội quy, văn hóa).
3 KPI này sẽ chia ra làm 2 đánh giá Kết quả công việc vs Tuân thủ Nội quy và gắn với thu nhập (thưởng phạt) ( https://goo.gl/IQgMb9 ). Tuy nhiên KPI xây không dễ. Nhất là với các vị trí công việc có tính sáng tạo như ở trên. Thôi thì lại trông chờ vào Văn hóa vậy.

Điểm cuối chính là chế độ báo cáo và kiểm soát công việc. Ngày trước khó trong việc này nhưng giờ dễ hơn do đã có phần mềm. Nói chế độ cho sang thực ra là 2 công cụ:
- Kế hoạch công việc năm, tháng, tuần, ngày: là một file excel hoặc phần mềm với nội dung các công việc, thời gian thực hiện, mục tiêu đạt được và người phụ trách.
- Bảng Kanban: Kanban dịch từ tiếng Nhật có nghĩa là “bảng thông tin”. Với tôi đây là bảng: Chuẩn bị làm, Đang làm và Đã hoàn thành.

Trong cùng năm 2018, để thử nghiệm xem những gì tôi tư vấn có chính xác không, tôi tuyển 1 bản và áp dụng chế độ làm việc linh hoạt như sau:
- Làm linh hoạt 2 - 4 - 6: từ 9h - 16h
- Làm tự do: 3 - 5
- Đổi thứ 7 thành 3 - 5: từ 18h - 21h
Linh hoạt là đến muộn thì về muộn, đến sớm về sớm nhưng tối nếu có hoạt động cộng đồng HR phải tham dự (chi phí tham dự được hỗ trợ). Tự do là làm ở đâu cũng được.
Chi tiết chế độ tôi chia sẻ trong bài: Ví dụ thực tế của việc áp dụng chế độ làm việc linh hoạt. Cuối cùng tôi cũng BỊ "CHO NGHỈ VIỆC" vì: không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của công ty cũng như không thể hoàn thành tốt các công việc được giao. Như vậy là thử nghiệm không thành công.

Tôi muốn xây dựng văn hóa "Tự chủ" và bản thân vẫn cố chấp nên năm 2019, 2020 tôi tiếp tục tuyển nhân viên và áp dụng chế độ làm việc:
- Thời gian làm chính thức từ 9h00 - 16h00 các ngày từ thứ 2 - 6.
- Nghỉ trưa 1h (từ 12h - 13h)
- Thứ 7 và 2h mỗi ngày làm việc linh hoạt.
Như vậy, chính sách này tương đương có thể nói là làm việc 4 ngày/ tuần. Vì tôi thấy thực tế các bạn nhân viên của tôi ít khi làm việc vào những khung thời gian linh hoạt. Các bạn không dậy sớm làm việc và cũng không thức khuya để hoàn thành nốt dealine. Thứ 7 thì lại càng không. Cứ khi nào tôi gọi điện hỏi thì mới thấy trả lời. Nhiều bạn còn lên kế hoạch về quê từ 5h chiều thứ 6.

Chế độ làm việc này có kèm với các công cụ quản trị nhân sự như:
- KPI
- Mô tả công việc
- Nội quy nguyên tắc làm việc
- Chế độ giám sát: Phần mềm theo dõi kế hoạch báo cáo công việc, có họp kế hoạch tuần, tháng. Các bạn được để chủ động công việc lớn do tôi phải đến đối tác tư vấn liên tục.
- Quy trình
- Chính sách lương thưởng 3p

...

Khi áp dụng chế độ này, về lý như bài báo mà nói thì năng suất làm việc công ty tôi phải cao. Nhưng thực tế không như mơ
1. Về biểu hiện hành vi: Một số bạn còn có chút tâm lý lợi dụng chế độ này bằng cách xin đến muộn, xin về sớm hoặc kéo dài thời gian nghỉ trưa. Khi hết giờ làm việc là đóng toàn bộ công việc công ty. Tôi còn để ý, nhiều bạn đến đúng 9h. Xong rồi các bạn làm việc riêng như ăn sáng, vệ sinh, chờ máy khởi động, nói chuyện. Thời gian này chắc khoảng 20 - 30 phút. Vậy là 9h30 mới làm việc. Còn đến cuối ngày, đến 4h là các bạn tắt máy. Có khi gần 4h là đã lục đục dừng công việc. Đấy là chưa kể những giây phút sao nhãng, làm việc riêng, gọi đồ ăn, điện thoại việc bố mẹ, gia đình...

2. Về thái độ: Như bạn Toomy ở trên, nếu áp dụng chế độ linh hoạt thì sẽ có thời gian cho các bạn học và nâng cấp bản thân. Tiếc rằng thực tế tôi gặp lại không vậy. Tôi từng hỏi một bạn sale là có muốn đi học lớp về Quản trị Nhân sự không (để hiểu sản phẩm và nâng cấp kiến thức). Bạn trả lời là không. Rồi sách tôi để ở công ty nhiều nhưng đa phần các bạn không đọc.

3. Về kết quả công việc: Các bạn đạt kết quả công việc 100% theo KPI tôi đặt ra là mừng rồi. Nhưng không được như thế. Đa phần kết quả các bạn không đạt kỳ vọng. Trong khi KPI tôi xây dựa trên kỳ vọng về kết quả chiến lược tương ứng với mức thu nhập. Cứ khi nào tôi nhảy vào hỗ trợ thì KPI kéo lên được khoảng 100 (tức là tôi vào làm cùng). Nhưng rời ra làm việc khác (đi đến khách tư vấn) là kết quả nó tụt đi.

Vậy là tôi đã trình bày rõ ý câu nhận xét: "A đã thử và không thành công nhé! Việc giảm thời gian chỉ có ích cho NLD thôi!". Thời điểm này tôi đang tạm rút ra kinh nghiệm: Chế độ này không thích hợp cho các bạn còn non. Ý tôi là những bạn từ 40 tuổi trở xuống nhưng vẫn đến công ty tôi với tâm thế học hỏi.

Theo bạn, tôi vẫn nên tiếp tục duy trì chế độ làm việc linh hoạt?

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)

Đăng trong

Giờ em biết phải làm sao khi 1 cổ 2 tròng?

Tối thứ 7, trời nóng như đổ lửa. Không hiểu sao trời nóng như vậy. Tôi xem dự báo thời tiết mà hốt hoảng. Lúc 2h sáng, nhiệt độ còn có 30 độ. Nói chung là "mát rượu". Lúc xem dự báo ấy là lúc nhà tôi vừa ăn cơm tối xong. Cả nhà đang vừa xem tivi vừa nói chuyện còn tôi thì nằm nghe livestream. Buổi live này là của một anh trong giới QTNS trong miền nam. Nội dung anh chia sẻ về Cơ cấu tổ chức và cách xác định chức danh. Trong buổi live, có người hỏi:

"2 chức danh cùng quản lý những phòng ban giống nhau và việc báo cáo bị chồng chéo, nhân viên không biết liên hệ ai. Và 2 người này đôi khi cũng đùn đẩy nhau ạ. Vậy phải làm thế nào?"

Đây gọi là bài toán 1 cổ 2 tròng. Tôi hay gọi vậy. Và bài toán này xuất hiện khi áp dụng cơ cấu đa chỉ huy. Cơ cấu này cũng có cái tốt và cái không tốt. Cơ cấu đa chỉ huy là cơ cấu mà một nhân viên có thể bị/được chỉ huy bởi nhiều hơn 1 quản lý. Như tên gọi, nhân viên sẽ phải báo cáo và làm việc dưới nhiều lãnh đạo.

Đặc điểm của cơ cấu đa chỉ huy: Nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý. Những hoạt động có mối quan hệ tương đồng sẽ được hợp vào một bộ phận, theo đó hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhận thực hiện một hoặc một số chức năng nhất định. Các bộ phận trong tổ chức chịu sự quản lý của thủ trưởng và mối liên hệ giữa các bộ phận trong tổ chức rất là phức tạp. Các nhân viên trong từng bộ chịu sự chi phối của nhiều lãnh đạo.

Cơ cấu đa chỉ huy bao gồm các loại:
- Cơ cấu theo chức năng (Một nhân viên tất cả chỉ huy)
- Cơ cấu theo ma trận (Một nhân viên một số chỉ huy. Nhân viên sẽ có 1 quản lý cố định (ngành dọc - trực tuyến, tuy nhiên nhân viên cũng có thêm 1 số quản lý theo dự án (ngành ngang))
- Cơ cấu theo chức năng - tham mưu (Giống như cơ cấu chức năng nhưng có thêm bộ phận tham mưu như trợ lý, cố vấn, phó phòng không có nhân viên)

Đặc điểm của cơ cấu đa chỉ huy:
- Ưu điểm:
• Thu hút được nhiều chuyên gia giỏi
• Gánh nặng của người lãnh đạo được giảm bớt so với mô hình trực tuyến

- Nhược điểm
• Vi phạm chế đột một thủ trưởng (thống nhất chỉ huy)
• Các bộ phận phục vụ nhiều lệnh chỉ đạo nên việc thực hiện công việc trở nên khó khăn, mối liên hệ giữa các bộ phận không được chặt chẽ

Nhược điểm này chính là bài toán "1 cổ 2 tròng" như ở trên. Tôi đi tư vấn cũng đã gặp tình huống tương tự. Lúc ấy, đang ngồi trong phòng họp để làm Hệ thống QTNS, tôi được nghe bạn HR trong miền Nam báo cáo về việc nhân viên không biết nên báo cáo thế nào khi mà ngoài Hà Nội thì yêu cầu báo cáo ngay nhưng giám đốc chi nhánh thì yêu cầu phải hỏi trước khi gửi thông tin. Thường công ty phải có quy mô nào đó mới phát sinh vấn đề "1 cổ 2 tròng". Đó có thể là những công ty kiểu gia đình hoặc những công ty có một quy mô nhất định nào đó như có chi nhánh, số nhân viên > 100 hoặc quy mô doanh thu tầm > 200 tỷ có thể gặp tình huống. Những công ty nhỏ, tôi thấy họ ít gặp bài toán như vậy.

Để giải quyết những vấn đề kiểu 1 cổ 2 tròng, tôi thấy có 2 cách:
1. Thay đổi cơ cấu từ đa chỉ huy thành cơ cấu thống nhất 1 chỉ huy (trực tuyến chức năng). Cơ cấu này sẽ tăng áp lực cho quản lý.

2. Hoặc không thì chuyển sang cơ cấu ma trận và xây dựng ma trận phối hợp các vị trí kết hợp ma trận phân quyền. Sau khi có ma trận phân quyền, phối hợp thì đưa nó vào trong mô tả công việc để nhân viên nắm rõ hơn.

Hình trên Cơ cấu ma trận

Ma trận phân quyền, phối hợp

Mô tả công việc có mối quan hệ công việc

Chủ đề livestream là chủ đề khó, không phải bạn nào cũng có trải nghiệm để đặt câu hỏi. Còn anh streamer thì trả lời hơi nông nên có thể đoán là a dấu nghề hoặc không chuyên trong việc xác định cơ cấu tổ chức.

Giờ cũng đã 5h chiều. Vậy là mất đứt hơn 1h đồng hồ chỉ để viết vài dòng với hi vọng giúp được các đồng đạo tránh được một bài toán kinh điểm trong Quản trị nhân sự. Bài này đã được tôi giải trong buổi chia sẻ của lớp "3Ps - Kỹ thuật triển khai và xây dựng hệ thống lương" hôm trc, trong lúc xây dựng cơ cấu tổ chức.

Bài này đọc kèm với bài: Phân tích và hoàn thiện cơ cấu tổ chức như thế nào?
Và nó bổ sung cho bài: Setup công việc nhân sự cho starup – công ty mới khởi nghiệp như thế nào ?

Trong bài Setup, tôi có nói các công việc dành cho HR nên làm gì khi mới bắt đầu mở công ty. Trong các công việc cần làm có:
- Xác định sơ đồ tổ chức
- Viết mô tả công việc
Đây là 2 đầu việc trong các công việc liên quan đến xây dựng cơ cấu tổ chức. Đó là lý do tôi nói bài này bổ sung. Mặc dù vậy, với công ty kiểu này thì đúng là chả ai quan tâm tới cơ cấu làm gì cho mệt. Bài sẽ "ngon cơm" với những ai có cơ hội được tham gia các dự án tái cấu trúc, tái tạo hệ thống Quản trị nhân sự.

Nhắc đến cơm, tôi phải đi ăn cái gì đó rồi tối còn vào lớp. Hẹn các bạn ở bài sau.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn