Biểu mẫu, quy trình xây dựng KPI đơn giản

Đợt này, tôi đang viết seri bài về hướng dẫn xây dựng KPI nên thử tìm kiếm xem các công ty đang chia sẻ cái gì về KPI. Thật buồn khi họ chỉ toàn copy rồi gán mác sưu tầm. Họ sưu tầm đủ thử, nhào trộn cho có vẻ mới. Nguồn sưu tầm lấy từ google hoặc http://tailieunhansu.com/diendan/. Chỉ đơn giản là vào tải vào rồi về đóng dấu bản quyền. Thế là xong.

Một nguồn nữa là từ blog nhân sự. Mặc dù có chút buồn nhưng tôi cũng thấy vui vui. Họ dùng nguyên liệu bài viết và biểu mẫu từ tôi rồi share. Thật tự hào khi thấy bản thân những tri thức của mình trở thành cái gốc để các tổ chức dùng nó rồi tiếp tục nhân lên cho cộng đồng.

Xin gửi tặng cả nhà một ví dụ về việc dùng của người khác nhưng để thêm đuôi như thể của mình. Đây là một tổ chức đào tạo.

Link download: Biểu mẫu, quy trình xây dựng KPI đơn giản. xls ( Tải tại đây - https://goo.gl/bSpUeY )

1)Biểu mẫu BM- 01: Phân bổ mục tiêu của công ty;
2)Biểu mẫu BM- 02: Phân bổ mục tiêu của đơn vị;
3)Biểu mẫu BM- 03: Mẫu nhật ký công việc;
4)Biểu mẫu BM- 04: Bảng phân tích công việc;
5)Biểu mẫu BM- 05: Mục tiêu KPI cá nhân năm;
6)Biểu mẫu BM- 06: Đánh giá công việc cá nhân;
7)Biểu mẫu BM- 07: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá KPI.

Xem file này mà không có khẩu quyết đi kèm dễ tàu hỏa nhập ma, không biết đường nào mà lần lắm. Rất may là tôi đã viết khẩu quyết ở đây. Cả nhà cứ tải file xuống rồi kéo chuột xuống dưới mấy bức tranh này để đọc khẩu quyết nhé.

Khẩu quyết - kinh nghiệm xây dựng KPI:

- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=19981 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 )
- Case: CEO FPT thuyết giảng bản đồ chiến lược (BSC) cho sếp Vingroup ( http://blognhansu.net.vn/?p=20394 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 4: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết ( http://blognhansu.net.vn/?p=20385 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 5: KPI theo hành trình khách hàng ( http://blognhansu.net.vn/?p=19732 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 6: xây dựng KPI phòng – tâm tình giữa CEO và TBP ( http://blognhansu.net.vn/?p=20411 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=20438 )

Chúc cả nhà xây dựng KPI thành công!

Chính sách đánh giá kết quả công việc – phòng hành chính nhân sự

Đại bàng gọi, chim ém trả lời : )

Em chào thầy!
Với những vốn kiến thức sâu rộng, kinh nghiệm từng trải cộng với những bài viết rất ý nghĩa, súc tích đáng phải suy ngẫm thì em xin được phép goi thầy là thầy với hết thảy sự ngưỡng mộ và kính trong.

Em xin tự giới thiệu em là ....- Sinh viên năm 3( K48)- Khoa Quản trị nhân lực( Khoa U)- Trường Đại học Thương Mại.

Hẳn là thầy sẽ ngạc nhiên khi nhận được mail này của em. Vừa mới đây, em được biết về thầy qua một người bạn thân cũng như trang Blog nhân sự và biết được thầy cũng là một cựu sinh viên của trường và cũng rất là am hiểu về nhân sự và các vấn đề liên quan khác nữa. Con người ta làm gì cũng có mục đích và mục đích của em hôm nay là muốn xin sự giúp đỡ từ thầy.

Chả là, trong học phần chuyên ngành em đang học là: Đánh giá thực hiện công việc. Nhóm em do em làm nhóm trưởng nhận được đề tài là: Quy chế đánh giá thực hiện công việc tại một doanh nghiệp cụ thể. Chúng em đã tìm kiếm trên mạng nhưng không thể tìm được và đã quyêt định dựa vào lý thuyết bịa ra quy chế và như thế có nghĩa là điểm thảo luận của nhóm em sẽ là 0 điểm. Em cố gắng nhờ người quen ở các công ty nhưng đều không có, mặc dù biết là có công ty có, cũng có công ty không có và giờ e đang rất rối. Vậy rất mong thầy có thể giúp em có được Bản Quy chế để chúng em có thể hoàn thành bài thảo luận và vượt qua học phần này.
Do vốn từ của em không nhiều, kiến thức, kinh nghiệm còn ít, cũng không phải là người giỏi ăn nói nên nếu có sai xót gì mong thầy bỏ qua cho em.

Em mong sớm nhận được phản hồi của thầy!
Trân trọng!

***

Hi em,

A đoán là em chưa tìm kỹ trên internet hoặc tại www.kinhcan.net . Chứ anh thấy trên mạng cũng nhiều mà em. Em đọc file ở dưới nhé.

Anh.

CHÍNH SÁCH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
PHÒNG NS-HC

----------------------

I. MỤC ĐÍCH ĐÁNH GIÁ.

1. Mục đích:
- Đánh giá kết quả công việc của các cá nhân và bộ phận trên cơ sở so sánh với mục tiêu, nhiệm vụ đã giao cho cá nhân/bộ phận– định hướng nổ lực phấn đấu của nhân viên phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
- Xây dựng và phát triển nhân sự: đảm bảo các thành viên trong tổ chức luôn ở trạng thái cải tiến và phát triển.
- Tạo động lực nhân viên làm việc và hoàn thành tốt mục tiêu đã được giao.

2. Nguyên tắc áp dụng:
- Đánh giá kết quả công việc phải mang tính thực tế.
- Thẳng thắn, trung thực: đánh giá khách quan và căn cứ vào kết quả công việc mà nhân viên đã thực hiện trong kỳ đánh giá.
- Nhất quán: thực hiện thống nhất đối với các Bộ phận và ở các cấp quản lý về cách thức thực hiện

II. ĐỐI TƯỢNG ĐÁNH GIÁ
Phòng NS-HC chia làm 03 nhóm đối tượng cho công tác đánh giá hòan thành như sau:
- Cấp phó phòng : 03 nhân viên
- Cấp chuyên viên : 02 nhân viên
- Cấp NV nghiệp vụ : 07 nhân viên
---------------------------------------------
Tổng cộng : 12 nhân viên

III.XÂY DỰNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

1. Tiêu chí đánh giá hòan thành nhóm của phòng NS-HC

Cơ sở đánh giá hòan thành cho từng nhóm :
1.1. Mục tiêu công việc
1.2. Tiêu chuẩn công việc
1.3. Thái độ thực hiện

Dự kiến chia làm 05 nhóm tiêu chí.
- Mục tiêu của BGĐ giao cho Phòng NS-HC
- Mục tiêu phân bổ của Phòng NS-HC cho từng nhóm đảm trách
- Công việc hiện đang đảm nhiệm của từng cá nhân (Mô tả công việc)
- Sự tuân thủ nội qui kỷ luật của từng cá nhân
- Năng lực và sự sáng tạo trong công việc

2. Tiêu chí đánh giá hòan thành nhóm của phòng NS-HC
Áp dụng phương pháp bảng điểm
Thang điểm đánh giá:
- Mỗi tiêu chuẩn công việc được xác định các cấp độ hòan thành.
- Việc đánh giá sẽ dựa vào kết quả của cấp độ hòan thành của các tiêu chuẩn công việc.
- Dựa trên bảng đánh giá cấp độ hòan thành cho từng tiêu chí xây dựng thang điểm đánh giá được xây dựng gồm 05 mức thang điểm như sau:
+ Mức 1: Chưa đạt
+ Mức 2: Trung bình
+ Mức 3: Khá
+ Mức 4: Tốt
+ Mức 5: Suất sắc.

3. Trọng số công việc :
- Mỗi vị trí công việc có những tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Các tiêu chuẩn công việc có tính quan trọng sẽ có trọng số lớn hơn. Tổng trọng số của các tiêu chuẩn công việc là 100%

4. Chính sách đánh giá:
4.1 Tiêu chuẩn đánh giá hòan thành cá nhân.

IV. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

1. Đánh giá kết quả công việc định kỳ:
- Đánh giá kết quả công việc của nhân viên được thực hiện theo định kỳ 06 tháng/lần trong khoảng thời gian từ ngày 1 đến ngày 15 của tháng 7 và tháng 1 hàng năm.
- Biểu mẫu sử dụng đánh giá nhân viên do Phòng HCNS ban hành và thống nhất áp dụng chung trong toàn công ty.
- Quá trình đánh giá kết quả công việc được phân bổ như sau:
+ Các Trưởng đơn vị do Giám đốc đánh giá.
+ Nhân viên các bộ phận do Trưởng đơn vị quản lý trực tiếp đánh giá.
+ Các cấp giám sát, Tổ trưởng do nhân viên quản lý trực tiếp đánh giá (nếu có) thông qua chuẩn y của Trưởng đơn vị.

2. Thủ tục tiến hành đánh giá:
- Phòng HCNS soạn thảo hoặc chỉnh sửa form biểu mẫu đánh giá kết quả công việc của nhân viên kèm theo hướng dẫn cho các Trưởng đơn vị vào tháng 5 của năm. Nếu không có sự chỉnh sửa thì form biểu mẫu được ban hành cho kỳ đánh giá đầu tiên vẫn áp dụng tiếp tục cho các kỳ đánh giá kế tiếp.
- Phòng HCNS hướng dẫn các Trưởng đơn vị chuẩn bị những nội dung sau đây trước khi bắt đầu đánh giá:
+ Bảng mô tả công việc của nhân viên
+ Các mục tiêu (đã phân bổ cho nhân viên theo mục tiêu chung của Công ty)
+ Theo dõi kết quả thực hiện mục tiêu của nhân viên.
+ Thông tin, số liệu cần thiết để làm bằng chứng
+ Thời gian thực hiện,...
- Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là sự gặp gỡ, trao đổi giữa Trưởng đơn vị và nhân viên thông qua kết quả thực hiện mục tiêu công việc đã được giao. Do vậy, trước thời gian đánh giá từ 1 đến 2 tuần Trưởng đơn vị thông báo cho nhân viên chi tiết quá trình đánh giá và thời gian cụ thể cho từng nhân viên biết để chuẩn bị
- Việc đánh giá sẽ thực hiện theo tiến trình được mô tả trong tài liệu số ……, ngày …….
- Trưởng đơn vị tổng hợp hoàn tất báo cáo gửi cho nhân viên xem qua và thêm các ý kiến nhận xét của họ (nếu có). Trong vòng tối đa 2 ngày nhân viên ký xác nhận và trả về Trưởng đơn vị.
- Bản đánh giá kết quả công việc của nhân viên được lập thành 3 bản:
+ Bản gốc gửi về Trưởng phòng NS-HC
+ Trưởng đơn vị: 1 bản sao
+ Nhân viên: 1 bản sao
- Phòng NS-HC tổng hợp, phân tích kết quả đánh giá, lập báo cáo và các khuyến nghị về việc cải thiện hiệu quả công tác, các nhu cầu đào tạo hoặc đề xuất khen thưởng đối với các cá nhân đạt được kết quả công việc theo mục tiêu đã giao, trình Ban giám đốc xem xét.
- Phòng HCNS gửi thông tin phản hồi đến các Trưởng đơn vị và lưu bản gốc trong hồ sơ nhân sự làm cơ sở để xem xét cho lần đánh giá kế tiếp.
Quá trình đánh giá kết thúc.

V. XÁC ĐỊNH MỨC THƯỞNG HÒAN THÀNH MỤC TIÊU

1. Tiêu chuẩn chung
- Nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, hàng năm công ty căn cứ vào kết quả hoàn thành mục tiêu công việc của các cá nhân và bộ phận thông qua các kỳ đánh giá, công ty sẽ xem xét và có chế độ tiền thưởng cho nhân viên. Các thông tin xét thưởng bao gồm:
+ Vị trí công việc
+ Mức lương vị trí công việc
+ Hệ số thưởng (tùy mức độ phức tạp của từng công việc của từng phòng ban)
+ Số tháng tính thưởng trong/năm (theo hạng công việc của qui chế lương)
+ Mức độ hoàn thành mục tiêu công việc cá nhân
+ Mức độ hoàn thành mục tiêu công việc của bộ phận
+ Trọng số cá nhân
+ Trọng số bộ phận
- Khi cá nhân hoàn thành công việc 100% và bộ phận hoàn thành công việc 100% thì cá nhân mới được hưởng trọn số tiền thưởng.
- Khi cá nhân hoàn thành 100%, mà bộ phận không hoàn thành hoặc ngược lại, thì cá nhân chỉ được hưởng theo tỉ lệ.
- Trọng số cá nhân và trọng số bộ phận được xác định tùy vào mức độ yêu cầu mục tiêu cá nhân so với mục tiêu của bộ phận (thông thường trọng số cá nhân khoảng 70%, trọng số bộ phận 30% hoặc 80% và 20%)

2. Phương pháp chia thưởng theo hệ số quỹ lương tăng lên :
Ví dụ : Trong tháng 08/2... có số liệu như sau:
- Mức thưởng tiêu chuẩn là 3.000.000đ
- Các thông số hòan thành đánh giá như các ví dụ như trên

2.1 Tổng tiền thưởng
Mức tiền thưởng qui định x % HT đơn vị = 2.700.000đ

VI. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HÒAN THÀNH CỦA KHỐI PHÒNG BAN
Tương tự phòng nhân sự hành chánh nhưng áp dụng cho 04 khối phòng ban
- Phòng NS-HC
- Phòng KHĐH
- Phòng TKCN
- TT Mẫu

VI. QUI ĐỊNH CHUNG:

1. Biểu mẫu sử dụng
1.1 Qui chế hoạt động của các bộ phận.
1.2 Bản mô tả công việc và yêu cầu tiêu chuẩn chức danh.
1.3 Kế hoạch mục tiêu
1.4 Theo dõi kế hoạch thực hiện mục tiêu
1.5 Phiếu đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu
1.6 Phiếu tổng hợp thông tin đánh giá ứng viên (thông qua phỏng vấn)
1.7 Danh sách nhân viên đề xuất khen thưởng (hàng năm)
1.8 Danh sách nhân viên cần đào tạo (đào tạo nội bộ, gửi đi đào tạo)

2. Định kỳ 1 năm Phòng HCNS sẽ lên kế hoạch xem xét chỉnh sửa chính sách đánh giá kết quả công việc. Mức thưởng cho nhóm công việc nào không điều chỉnh coi như vẫn giữ nguyên và áp dụng theo chính sách cũ.

3. Chính sách này được Giám đốc phê duyệt, áp dụng kể từ ngày 01/07/2007 và thay thế các văn bản qui định trước đây khác với chính sách này.

Ngày ... tháng ... năm ...
Phòng NS-HC

Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC là gì ?

Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC là gì ? Đầu năm mới, dân tình người thì liên hoan, người thì về quê, người thì đi chơi, ai cũng hỉ hả, kể cả các HR. Rồi thì mọi người lại thi nhau viết tổng kết. (Tôi cũng thế nhưng do bản thân sinh ra vào gần cuối năm nên tổng kết có sớm hơn mọi người). Còn tôi thì lại điểm một vài mục tiêu cần làm trong năm mới. Làm xong, ngắm nghía lại cái mục tiêu mới nhớ ra BSC. Thôi thì lại ngồi điểm qua lại 1 chút BSC cho thông não vậy.

Định nghĩa thì hẳn ai cũng biết: “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC: là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân

Mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh: Tài chính + khách hàng + quy trình nội bộ + học hỏi & Phát triển

BSC thì áp dụng nhiều ở cấp doanh nghiệp, và giờ có vẻ các cá nhân họ cũng đang tìm cách vận vào thân. Nhưng vận như thế nào thì cả là một vấn đề. Tôi thấy mọi người thường biến đổi thành: bên trong (quy trình nội bộ) – bên ngoài (khách hàng) – tài chính – học hỏi & phát triển.

Để hiểu về BSC có thể nhìn vào các slide dưới đây của OCD để biết hơn:

Các bước triển khai BSC:

Xây dựng bản đồ chiến lược

Một ví dụ cụ thể:

Một ví dụ nữa của Southwest Airline’s BSC:

Cụ thể hóa ra các tiêu chí KPI

Nhìn vào những slide trên thì chúng ta có thể thấy những điều cơ bản về BSC. Nhưng để làm được thì không dễ dàng gì. Để cụ thể hơn chúng ta cùng nhìn ví dụ ở đây nữa: Đây là bảng chỉ tiêu đánh giá theo phương pháp bảng điểm cân bằng.

Phân loại:
A và B - những chỉ tiêu cần định kỳ báo cáo cho lãnh đạo công ty, trong đó A là chỉ tiêu trọng yếu.
C - những chỉ tiêu khối theo dõi và chỉ báo cáo công ty khi có yêu cầu

Trọng số:
-Tổng trọng số 4 mục tiêu của BSC (Tài chính + Khách hàng + Nội bô + Học hỏi & phát triển) là 100%
-Tổng trọng số của các chỉ tiêu trong một mục tiêu là 100 %

Cách cho điểm
1, Điểm của chỉ tiêu được tính dựa trên kết quả thực tế so với kế hoạch:
+ Đạt 100 điểm nếu kết quả thực tế vừa đúng so với kế hoạch
+ Cộng (+) 1 điểm nếu thực tế tốt hơn so với kế hoạch 1%. Cộng tối đa 100 điểm cho một chỉ tiêu
+ Trừ (-) 2 điểm nếu thực tế “tệ” hơn so với kế hoạch 1%. Điểm trừ tối đa là hết số điểm của mục tiêu
+ Các chỉ tiêu quy định ngày ban hành/hoặc ngày đưa vào ứng dụng..., nếu chậm 1 tháng sẽ trừ 20% số điểm của chỉ tiêu đó.
+ Các chỉ tiêu liên quan đến báo cáo "Kịp thời/đúng hạn":
++ Nếu báo cáo tháng: chậm 1 ngày trừ 3 điểm của chỉ tiêu đó
++ Nếu báo cáo Quý : chậm 1 Tuần trừ 3 điểm của chỉ tiêu đó
++ Nếu báo cáo năm : chậm 1 tuần trừ 5 điểm của chỉ tiêu đó
2, Tổng điểm thực hiện cuối kỳ được tính bằng công thức sau:
Tổng điểm thực hiện = ∑ ((điểm chỉ tiêu) x (trọng số của chỉ tiêu) x (trọng số của nhóm))

3, Nếu kết quả đúng như kế hoạch, tổng điểm thực hiện sẽ là 100 điểm
4, Nếu kết quả vượt kế hoạch, tổng điểm thực hiện sẽ là lớn hơn 100 điểm

Đánh giá hoàn thành kế hoạch:
a - Đơn vị được xem là hoàn thành kế hoạch nếu có tổng điểm thực hiện từ 100 điểm trở lên (ĐK cần), đồng thời tất cả các chỉ tiêu A phải đạt tối thiểu 80 điểm trở lên, trong đó chỉ tiêu "Lãi gộp khối" phải đạt từ 90 điểm trở lên (ĐK đủ).
b - Đơn vị xem là không hoàn thành kế hoạch nếu không đạt được một trong 2 điều kiện nêu ở mục (a)

Đọc đến đây, nếu mọi người nghĩ như tôi thì hẳn sẽ đặt ra câu hỏi: Ồ chúng ta đã có các chỉ số KPI của công ty dựa trên BSC rồi. Giờ thì phân chúng cho các bộ phận như thế nào ? Nếu nhặt các chỉ số trên rồi phân cho các bộ phận thì các bộ phận có cần phải tiếp tục xây dựng KPI theo BSC nữa không ? Vì rõ ràng phân như thế thì sẽ có bộ phận chỉ có 1 số chỉ tiêu ở mảng nào đó ví dụ như tài chính chả hạn ?

KPI và một số kinh nghiệm xây dựng trong lĩnh vực Bất động sản

Trong các bài viết của tôi. Tôi thường mất khoảng 2h - 4h để viết được một bài. Và nói chung là các chủ đề offline về chuyên môn thường khó viết. Buổi offline về KPI trong lĩnh vực nhân sự buổi thứ 6 hôm vừa rồi là 1 ví dụ. Về tổng quan, buổi off thành công và hay cho những ai biết về KPI. Tại vì buổi đó giống như 1 buổi workshop, 1 buổi học nhóm. Ai biết về KPI, đã triển khai KPI sẽ thấy được 1 ví dụ thực tế từ doanh nghiệp chứ không phải từ sách vở mà ra.

Theo lệ thì tôi sẽ có một tràng tả cảnh dài lê thê rồi mới vào phần chính nhưng hôm nay tôi đọc được 1 bài viết có văn phong giông giống tôi. Tức là cũng vào tả cảnh rồi sau đó đưa ra vấn đề. Thế là tự nhiên tôi không thích nữa.

Cho nên chúng ta vào nội dung chính luôn. Buổi off có 11 người (tôi, chị Vân, a Thanh, c Nhàn, c Hoa, Giang, Thảo, Huệ, Nhung, Hằng, Hoàng) và nội dung của nó là:

1. Điều đầu tiên thu nhận được từ buổi off đó là kinh nghiệm phân bổ thời gian để tiến hành triển khai xây dựng KPI cho từng bộ phận. Thời gian trung bình mất khoảng 2 tuần để triển khai cho mỗi bộ phận. Các công việc luôn tuần tự là họp với trưởng bộ phận để triển khai, sau đó đào tạo cho bộ phận để họ làm, tiếp đó là tiến hành phát biểu mẫu, thu kết quả ...

Bên cạnh thời gian trung bình, một lưu ý nữa khi triển khai KPI là luôn phải có bên tài chính tham gia chứ không chỉ có HR và phòng ban cần xây dựng. Vì tài chính là người cân đối các ngân sách để tránh bị vỡ quỹ khi cuối kỳ đánh giá.

2. Điều thứ 2, KPI đánh giá mức độ hoàn thành công việc gồm 2 nhóm tiêu chí:
- Nhóm tiêu chí 1 là các tiêu chí cân đo đong đếm được. Chúng chiếm tỷ trọng 60 - 80% trọng số. Và thường có 1 số chỉ số như:
+ Chỉ số về ngân sách (budget)
+ Chỉ số deadline (thời gian hoàn thành công việc) >> Khi trao đổi về chỉ số này, mọi người bắt đầu bàn luận về nó. Các chỉ số liên quan đến deadline thường sẽ hay xảy ra vấn đề và tranh cãi. Nhiều khi không thể thực hiện được. Nguyên nhân là do để thực hiện được 1 công việc thì nó thường liên quan đến nhiều bộ phận và chỉ cần 1 bộ phận không hoàn thành kế hoạch (deadline) là có thể dẫn đến tổng thể không hoàn thành kế hoạch. Từ đó chỉ số không hoàn thành và dẫn đến tranh cãi "tại người này, tại người kia". Kinh nghiệm ở đây được rút ra là nên để thành manday (tức là thay vì dùng deadline để làm chỉ số, ta dùng manday (số thời gian để hoàn thành công việc) làm chỉ số) và chẻ nhỏ thành KPI bé hơn - ta gọi là chỉ số sớm.

- Nhóm tiêu chí thứ 2 là các tiêu chí không đong đếm được: Chúng chiếm tỷ trọng 20 - 40% trọng số. Và thường có 1 số chỉ số như:
+ Tính tuân thủ, sẵn sàng nhận nhiệm vụ.
+ Cam kết về lợi ích tập đoàn, lợi ích khách hàng bên ngoài và nội bộ.
+ Sáng kiến: Sáng kiến được ghi nhận do sếp công nhận.
Các chỉ số không đong đếm được này chính là các chỉ số thể hiện Core Value (giá trị cốt lõi) của công ty và chỉ số giải quyết, điều chỉnh văn hóa hoặc chỉ số đánh giá hành vi. Chúng được đo bởi sự đánh giá chủ quan của trưởng bộ phận. >> Ở chỗ này lại tiếp tục xảy ra bàn luận:
> Bl1: Trưởng bộ phận nắm giữ quyền sinh quyền sát đến tận 40% quỹ thưởng của nhân viên. Như vậy sẽ không ổn. Nhân viên sẽ luôn không phục khi mà họ cố gắng mọi thứ nhưng vẫn có thể không hoàn thành 100% do sếp đì. Và sẽ có những nhân viên không làm được việc nhưng luôn có thái độ tốt về mọi thứ. Họ không làm được việc nhưng họ vẫn có được đến 40% phần thưởng khi chia thưởng. Điều này không tạo động lực làm việc.
> Bl2: Việc đưa chỉ số điều chỉnh văn hóa vào KPI nên là 1 điều cần cân nhắc. KPI chỉ nên đo đếm công việc. Không cần phải điều chỉnh hành vi. Điều chỉnh hành vin nên đưa vào 1 chính sách khác. Như vậy nó sẽ rõ ràng minh bạch. Ví dụ như chỉ số đi làm muộn. Một số doanh nghiệp đưa chỉ số này vào KPI và coi nó như là 1 chỉ số để xét thưởng. Thực ra thì đi làm muộn phải được hành chính xử lý và đi làm muộn không ảnh hưởng đến kết quả công việc thì cứ tách bạch ra.
> Bl2: Việc đưa 2 nhóm chỉ số đong đếm được và không đong đếm được dường như là dựa trên nền tảng What & How (giống VP bank). What & How : không quá 10 tiêu chí, mỗi cái không quá 5.

3, Tiếp theo, sau khi bàn về nên hay không nên có chỉ số cảm tính, một kinh nghiệm nữa được đưa ra là KPI nên chia thành 2 loại chỉ số:
+ Chỉ số trễ : là tổng thể nhưng cần phải chẻ nhỏ thành các chỉ số sớm.
+ Chỉ số sớm : là các chỉ số KPI nhỏ, quá trình.

Ví dụ: tỷ lệ đạt trong tuyển dụng 80% là chỉ tiêu trễ giao cho phòng ban. Để hoàn thành chỉ số đó phải chẻ nhỏ ra các chỉ tiêu sớm như số CV được phỏng vấn / tuần.

4, Một kinh nghiệm nữa là thời gian đánh giá sẽ tùy thuộc và sự tồn tại của công ty để làm. Có công ty thì đánh giá theo 6 tháng, có công ty theo quý, và có công ty theo tháng. Những công ty đánh giá theo tháng là những công ty dường như đang trong giai đoạn phát triển. KPI sẽ tốt khi công ty đi xuống hoặc đi ngang. Nhưng nếu công ty đang phát triển thì KPI không đóng vai trò gì nhiều (làm kiểu gì mà chả đạt KPI).

Mọi người có chia sẻ thêm về tâm lý trong quá trình đánh giá này. Đó là nhân viên luôn muốn nhận thưởng sớm nên cần phải tính và tùy tình hình để thưởng.

5, Sau khi bàn về tâm lý nhân viên trong đánh giá, cả team tiếp tục bàn về việc giao chỉ tiêu KPI như thế nào để hiệu quả nhất. Vì trong quá trình làm việc, có nhiều chỉ tiêu, nhiều công việc là sự phối hợp giữa nhiều phòng ban. Việc một phòng ban không hoàn thành chỉ tiêu A có thể dẫn tới phòng ban khác không hoàn thành chỉ tiêu B. Để khăc phục điều đó, Nhân sự nên có giao chỉ tiêu chung cho các phòng ban tạo thành lợi ích nhóm. Một khi lợi ích nhóm được hình thành thì các bộ phận sẽ nỗ lực nhiều hơn trong quá trình làm, hoàn thành công việc của mình.

Việc này cũng giống như khối back có hưởng % doanh số thì các công việc khối back sẽ được thúc đẩy hơn.

6, Một vấn đề tiếp mà người phụ trách KPI phải lường trước và tính toán là 1 số trường hợp có thể xảy ra. Như 2 trường hợp sau:
TH1: Xảy ra ngược, người đạt chỉ tiêu nhưng phòng ban không đạt.
TH2: Phòng ban đạt nhưng chỉ tiêu công ty không đạt.
thì phải xử lý thế nào ? Với 2 câu hỏi này, không biết các anh chị (người đang đọc bài viết này) sẽ xử lý thế nào? Rất mong mọi người cùng comment chủ kiến của mình để chúng ta có cái nhìn nhiều chiều hơn.

7, Trong quá trình triển khai KPI sẽ có nhiều trường hợp và vấn đề phát sinh giống như các trường hợp ở mục 6. Nhân sự sẽ có nhiều cách giải quyết khác nhau. Trong buổi off vừa rồi, mọi người có thấy một ví dụ ở một công ty lớn giải quyết khá tốt các vấn đề. Bài toán công ty ý giải quyết đó là: tuyển dụng được những người cực giỏi. Khi tuyển được những người chắc chắn sẽ hoàn thành KPI thì mọi thứ trở nên dễ dàng và các vấn đề của KPI không xuất hiện. Do đó, nếu không muốn gặp vấn đề trong quá trình đánh giá KPI, bạn nên tuyển các siêu sao về công ty. Ngoài ra, có một cách khác để giảm rủi ro trong KPI đó là : Xây dựng định mức chuẩn. Khi các định mức đã chuẩn thì KPI của mỗi cá nhân sẽ tự nhiên hoàn thành.

8, Cuối cùng, KPI giờ đổi tên thành Quản lý năng suất, hiệu suất làm việc. Đây là thuật ngữ mới mọi người nên update thêm.

Buổi offline kết lúc vào lúc gần 10h đêm. Sau khi chốt được thời gian, địa điểm, diễn giả trong buổi offline tới, mọi người chia sẻ chi phí rồi ra về. Tôi vừa bước xuống cầu thang thì được chị Vân báo là công an đang chặn cửa không cho lấy xe ra và phải đợi chủ đến mới được. Thế lại càng hay, mọi người lại được thêm chút thời gian trao đổi nói chuyện thêm.

Để biết thêm về buổi offline, thân mời cả nhà click vào link: http://blognhansu.net/2014/12/13/hinh-anh-offline-cua-hr-thuong-mai-ban-buon-ban-le-xuat-nhap-khau-va-hr-bat-dong-san-xay-dung/

Những kinh nghiệm để triển khai thành công BSC & KPI trong đánh giá hiệu suất làm việc

Nói về KPI và BSC, trên blog đã có khá nhiều bài viết. Mỗi bài viết là 1 kinh nghiệm khác nhau về nó. Và sáng nay thấy bài viết trên Eduviet về chủ đề này. Bài viết cũng được và là một bài theo dạng chia sẻ kinh nghiệm nên sau khi trao đổi với chủ nhân bài viết và được sự cho phép, Cường đã đưa về đây. Bài này do các bạn Eduviet gõ lại nên không biết có phải là dị bản không. Anh chị và các bạn có ai tham dự Hrday 2013 và có quyển kỷ yếu thì thử đọc lại giúp Cường xem.


1.Chuẩn bị cơ sở hạ tầng đầy đủ cho việc ứng dụng BSC&KPI

Nói đên việc “chuẩn bị cơ sở hạ tầng” dễ làm người ta nghĩ đến những công việc phức tạp đòi hỏi đầu tư công sức và thời gian, nhưng thực tế để chuẩn bị cho việc ứng dụng BSC & KPI thì lại có sự đòi hỏi khá đơn giản đối với mỗi doanh nghiệp mà bản chất đây cũng là những chức năng, nhiệm vụ không thể thiếu được của tổ chức nhưng có thể do thói quen, do sự thiếu quan tâm của các cấp lãnh đạo mà những chức năng chưa được đặt đúng vai trò của nó, đó là:

Cần phải kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh
Xây dựng và phát triển hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong doanh nghiệp

Vai trò của những bước chuẩn bị cần thiết này có lẽ không cần phải nhấn mạnh lại khi đây chính là yếu tố nhằm khắc phục những sai lầm cơ bản trong quá trình triển khai và ứng dụng BSC & KPI nêu trên.

2.Xây dựng BSC & KPI

BSC & KPI là một công cụ khá phổ biến trong lĩnh vực quản trị trên thế giới nhưng vẫn còn khá mới mẻ tại Việt Nam. Do đó để áp dụng thành công đòi hỏi mỗi doanh nghiệp triển khai cần nghiên cứu kỹ lưỡng để có được một hệ thống tối ưu nhất ngay lần đầu tiên áp dụng. Những yếu tố quan trọng cho bước triển khai xây dựng này là

Lựa chọn đội ngũ xây dựng BSC&KPI phù hợp BSC&KPI khi được áp dụng sẽ là một công cụ nhằm định hướng hệ thống chiến lược và mục tiêu, quản lý hiệu suất của doanh nghiệp do đó những đối tượng được lựa chọn để triển khai xây dựng hệ thống này chắc chắn phải là đội ngũ cán bộ chủ chốt có chuyên môn và kinh nghiệm nhất của tổ chức, trong đó người đứng đầu doanh nghiệp sẽ nắm vai trò của định hướng và xác lập hệ thống những nguyên tắc cốt lõi của hệ thống.

Tăng cường công tác truyền thông biến BSC&KPI thành một nét trong vắn hóa doanh nghiệp: cũng như bất cứ một hệ thống quản trị nào khác, BSC&KPI đòi hỏi cá nhân trong tổ chức đều chủ động tham gia một cách tích cực, do đó trong quá trình triển khai xây dựng, việc thường xuyên có các hoạt động truyền thông, phổ biến với nội dung phù hợp cho từng nhóm đối tượng trong tổ chức về hệ thống này sẽ khiến quá trình triển khai xây dựng cũng như ứng dụng sau này sẽ trôi chảy hơn.

Có thể sử dụng một đơn vị tư vấn có đủ kinh nghiệm triển khai: chúng ta đều biết một điều là không một đơn vị tư vấn nào có thể xây dựng được một hệ thống BSC&KPI cho doanh nghiệp tốt hơn chính họ, nhưng việc lựa chọn một đơn vị tư vấn nhiều kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng vượt qua những bế tắc trong quá trình triển khai xây dựng.

3.Sử dụng kết quả đánh giá KPIs một cách có hiệu quả.

Những giá trị mà BSC&KPI đem lại rất đa dạng, phong phú và đặc biệt trong việc gia tăng và thúc đẩy hiệu suất làm việc của tổ chức. Đối với công tác quản trị nhân sự trong tổ chức, doanh nghiệp để phát huy giá trị của hệ thống BSC&KPI thì tạo ra mối liên kết cần thiết giữa hệ thống BSC&KPI với hệ thống chính sách nhân sự khác của tổ chức:

Gắn kết quả đánh giá KPI với hệ thống lương thưởng, đãi ngộ và thăng tiến: điều này đồng nghĩa với việc gắn những nỗ lực cải thiện và gia tăng hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức với những phần thưởng xứng đáng và tất nhiên hai yếu tố này cộng hưởng với nhau doanh nghiệp sẽ có những bước tiến vượt trội trong khả năng phát triển hoạt động của mình.

Sử dụng kết quả đánh giá KPI cho việc định hướng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp: kết quả đánh giá KPI là bức tranh phản ánh rõ nét nhất những mảng sáng tối về hiệu suất công việc của các bộ phận trong một tổ chức. Khi thực trạng đã được làm sáng tỏ thì vấn đề đối với mỗi tổ chức là tìm hướng khắc phục những tồn tại và thúc đẩy những thế mạnh sẵn có. Do đó, ứng dụng kết quả đánh giá KPI như một nguyên liệu đầu vào quan trọng cho những chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty một cách bền vững như tuyển dụng, đào tạo, gìn giữ nhân tài… là hết sức phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ khủng hoảng như hiện nay.

theo Đào Hải Anh
Phó TGĐ công ty Vietez - vietez.vn
Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam - HrDay 2013

Danh mục các tài liệu liên quan đến lương và đánh giá hiệu suất công việc

Đố anh chị em và cả nhà biết để xây dựng được bộ tài liệu này thì mất bao lâu và bao tiền ?

1. Bộ tiêu chuẩn chức danh công việc hoàn thiện (chi tiết hóa các vị trí chức danh) trên cơ sở bộ chức danh công việc có sẵn.

2. Bộ hệ thống lương, thưởng:
- Bộ tiêu chí đánh giá giá trị công việc và các biểu mẫu đi kèm.
- Hệ thống khung bảng lương vị trí
- Quy chế trả lương và các biểu mẫu đi kèm (trong quy chế lương bao gồm cả phương án hoạch định quỹ lương thưởng và cơ cấu lương thưởng)
- Hướng dẫn chuyển xếp lương.

3. Bộ hệ thống Quản lý hiệu suất công việc (PM):
- Thư viện chỉ tiêu hiệu suất công việc cốt yếu (KPIs)
- Sổ tay hướng dẫn quản lý kết quản công việc
- Quy trình đánh giá hiệu suất công việc
- Quy chế quản lý hiệu suất công việc
- Các hệ thống biểu mẫu đánh giá hiệu suất công việc đi kèm.

Ai nói trúng sẽ có thưởng :)

Bảng tiêu chí đánh giá phân loại chi đoàn và đoàn viên dành cho chi đoàn và đoàn phường

Tối qua, tôi đi tham dự bình xét đánh giá, phân loại kết quả chi đoàn và đoàn viên của Phường tới tận 11h đêm mới xong. Sau buổi hôm nay, là đã 5 năm tôi tham dự buổi họp kiểu này. Buổi họp thì dài mà anh em toàn cao su. Lần trước hẹn 7h30 thì 8h đến. Giờ hẹn 8h thì 8h30 mới đến. Buồn cười cho tác phong thanh niên. Không như đi họp với các cụ, các bác. Các cụ, các bác đã nói là 7h30 họp là y như rằng 7h30 họp thật. Quay trở lại buổi họp, sau khi họp về, với một vài bức xúc nhỏ, tôi lại ngứa nghề nhân sự. Làm gì thì cũng phải có tiêu chí rõ ràng, họp cho đỡ mệt mỏi. Anh em dễ phấn đấu.

Bài viết này có vẻ như phù hợp với các anh em làm ở tổ chức đoàn phường, cụm dân cư. Nhưng suy rộng ra thì ở tổ chức nào chả thế. Đánh giá thì lúc nào cũng phải cố gắng rõ ràng, tiêu chí cụ thể. Tránh đi những lỗi trong đánh giá nhân sự thì anh em mới tiếp tục cố gắng được.

Chính vì ngứa nghề nên tôi đi tìm thông tin và tự làm ra 1 bảng tiêu chí đánh giá riêng cho đoàn Phường: http://phuonghadinh.files.wordpress.com/2013/12/bang-danh-gia-phan-loai-chi-doan-va-doan-vien-phuong-ha-dinh.xls


Đố cả nhà biết Cường đang ở đâu trong bức ảnh này

***
Kính gửi các đồng chí trong BCH.

Sau 5 năm tham dự vào việc bình xét chi đoàn và đoàn viên của đoàn chúng ta, tôi nhận thấy nó vẫn có những chỗ chưa hoàn thiện và có phần dựa vào cảm tính, cào bằng. Chính vì thế tôi có đề xuất cải tiến hệ thống đánh giá thành tích của đoàn chúng ta. Hệ thống sẽ khắc phục được 1 số nhược điểm và tôi tin nó sẽ làm tốt.

Chi tiết các đồng chí vui lòng click: http://phuonghadinh.files.wordpress.com/2013/12/bang-danh-gia-phan-loai-chi-doan-va-doan-vien-phuong-ha-dinh.xls

Cách thức đánh giá dựa trên:
1. Kết quả các hoạt động
2. Thành tích đạt được

Rất mong các đồng chí xem xét và cân nhắc để hoạt động đoàn của chúng ta tốt hơn.

Trân trọng,
***

Tìm hiểu kỹ thì Quận đoàn có hướng dẫn đánh giá xếp loại nhưng khá chung chung. Đây là hướng dẫn của quận đoàn 8 - tp Hồ Chí Minh : http://www.quan8.hochiminhcity.gov.vn/Hnh%20nh%20bn%20tin/2013-10/HD%20thang%20diem%20danh%20gia%20thi%20dua%20co%20so%20Doan%202013.doc

- Thang điểm đánh giá trên 4 mảng công tác chính: giáo dục, phong trào, xây dựng Đoàn và công tác chỉ đạo. Tổng điểm là 100 điểm tương ứng với tỷ lệ 100%, cụ thể từng mảng như sau:
+ Công tác Giáo dục: 30 điểm
+ Phong trào: 30 điểm
+ Công tác Xây dựng Đoàn: 30 điểm
+ Công tác chỉ đạo: 10 điểm
- Cơ sở Đoàn tự đánh giá mức độ hoàn thành của từng mục trong thang điểm và cung cấp thông tin chứng minh cụ thể; đồng thời, tự cho % điểm theo mức độ hoàn thành, sau đó qui ra điểm

Tôi thì thích cái gì cụ thể hơn. Chứ chung chung như trên thì chắc tốt hết. Mà cũng đúng, chung chung như thế thì mới có cách đi khác được. Mong rằng nó (đề xuất đánh giá) sẽ giúp ích, làm công tác đánh giá của Phường được tốt hơn.

Bài toán nhân sự Cắt giảm nhân sự thời khủng hoảng

Trận 38 Bài toán nhân sự Cắt giảm nhân sự thời khủng hoảng.

Chương trình Chìa khóa thành công là một chương trình hay. Tôi thấy xem nó sẽ rút được rất nhiều điều. Có những thuật ngữ, có những ý tưởng phải thực sự là dân trong nghề mới hiểu. Chính vì thế càng xem tôi lại càng thấy hay. Tất nhiên người chơi không phải là người giỏi, họ vẫn có những quyết định kém, đặc biệt có những quyết định mà vài năm về sau xu hướng thị trường thực tế đi ngược lại. Ví dụ như quyết định không giảm giá nhà để chờ thời. Tiếc là giờ cả nhà cao cấp lẫn thấp cấp đều giảm giá. Như vậy quyết định của người chơi đã sai hoàn toàn.

Thân mời cả nhà cùng xem clip rất thức thời này. Thức thời vì hôm qua đi đào tạo đã có anh hỏi 1 câu : "kinh nghiệm cắt giảm hàng loạt như thế nào ?" Bài toán cắt giảm nhân sự vẫn đang âm ỉ và tiếp diễn.

Click tại đây để vào youtube xem