Tui có nhỏ nhân viên làm gì cũng ghéc

Tui có nhỏ nhân viên. Tui với nó rất là xung khắc.

Nó làm gì tui cũng ghéc.

Tháng đầu nó vào, bộ phận tui có một dự án be bé. Nó xông xáo xung phong nhận việc.

Tui gạt phắt đi với lý do nó mới quá không đủ kinh nghiệm phụ trách.

Tháng thứ tư nó vào, bộ phận tui lại có một dự án khác. Dự án lần này to bự, có rất nhiều đầu việc, nhiều người cùng làm. Mỗi người làm một phần.

Nó lại xung phong nhận việc.

Lần này nó chuẩn bị rất ác.
Nguyên một tập tài liệu dày ba chục trang phân tích rất kỹ càng và chốt hạ bằng lời đề nghị “em muốn xin phụ trách đầu việc âm thanh”.

Rất tâm huyết rất nhiệt tình, nhưng rất tiếc cho con nhỏ, đầu việc âm thanh không phải đầu việc cần ưu tiên xử lý vào thời điểm đó.

Tui lại gạt phăng đi. Anh mày không cho mày tí việc nào hết. Ờ.

Tháng thứ bảy nó vào, một thằng lead nhóm bên tui xin nghỉ để về quê tiếp nhận gia sản của gia đình.
Tui hói cả đầu.
Thằng ấy lead ở đội sản xuất, đội đông mười mấy người, làm nhiều việc lắm. Mà quan trọng là đội nó mới quá, nó nghỉ một phát tui không kịp bồi dưỡng ai để lên thay.

Nhưng anh mày đâu có sợ.

Tui xử lý rủi ro nghỉ việc đó như một dự án bình thường.
Ngồi check lại xem nó đang nắm những việc gì, chia nhỏ ra thành vài nhóm việc đơn giản hơn, rồi tạm thời giao cho các nhân sự khác kiêm nhiệm.
Còn hai nhóm việc không chia được cho ai thì tui cầm tạm rồi từ từ tìm người phù hợp.
Hơi vất vả nhưng chả sao.

Con nhỏ loi choi kia sau vài tháng im lìm, lại tiếp tục sống dậy xung phong.

Lần này nó rút kinh nghiệm, đưa tui có ba trang giấy thôi. Kèm chú thích rằng đó chỉ là bản tóm tắt.
Nó xin một trong hai đầu việc đang ế ở chỗ tui.

Nó nhắn, anh ơi, em thật sự không ngại việc đâu ạ.

Tui im lặng một lúc cho có vẻ chảnh, rồi gọi nó vào phòng họp trình bày.

Nó nói nhanh lắm. Nhanh, nhiều, chỉ sợ tui tông cửa bỏ đi không thèm nghe thêm.
Tui còn tưởng nó tự tin vô địch thiên hạ rồi, cho đến khi đang nói thì nó hụt hơi tắt tiếng.

Mặt nó đỏ bừng lên, lắp bắp mãi mà không nói tiếp được nữa.

Tui không nhịn được cười.

Tui cười tí thôi xong mặt nghiêm lại ngay. Giữ vững hình tượng síp sòng lắm.

Tui rất ra vẻ, bảo nó, giờ anh hỏi mày ba câu, mày cân nhắc rồi trả lời.

Một, lát anh sẽ gửi cho mày một bản lộ trình với đầy đủ yêu cầu, thời gian, những người phối hợp. Mày có cam kết bám sát được không?
Nó gật.

Ok, thế hai, báo cho anh ngay khi có bất kỳ tình huống phát sinh nào. Anh cần nắm rõ tình hình. Không lấp liếm không chậm trễ. Mày làm được không?
Nó gật tiếp.

Thế ba, sẵn sàng nhận việc ngay chưa?
Nó có rõ to.


Sau này, khi làm việc chung nhiều hơn, nó mới thủ thỉ,
Em sợ anh lắm. Giờ vẫn sợ. Mỗi lần muốn xin anh cái gì em hốt lắm. Mấy lượt xung phong nhận việc cũng thế.
Anh từ chối xong, em mất lòng tin cực.

Tui đáp, mày chỉ sợ được ở ngoài cái mồm.

Nó cãi, em sợ thật không nói quá.

Mà em nghĩ cùng lắm thì bị cha N ghét, bị cho nghỉ việc thôi. Nhưng nếu ăn may thì sao? Em sẽ có một cơ hội lớn.

Và em có cơ hội đó thật!

Nguồn: Fanpage Chà

Review sách Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp

Đúng là phải cám ơn nghề Re.HRMs - Tư vấn tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản và các đối tác. Nhờ họ mà mình có cơ hội được tham gia và chứng kiến quá trình thay đổi của tổ chức. Rồi từ đó đọc lại sách thấy thấm. Sách viết đến đâu thấy thực tế đến đó. Có đoạn sách viết kiểu "giật cục". Tức là thiếu đoạn nối giữa 2 phần. Nhờ thực tế nên cũng kết nối được.

Quyển dưới là Quản trị thay đổi đọc ké của chị Dinh Thi Thanh Nga. Sách nói về việc bất cứ tổ chức nào cũng phải thay đổi. Thay đổi có thể là
- Thay đổi cơ cấu, sơ đồ tổ chức.
- Cắt giảm chi phí
- Thay đổi quy trình, chính sách
- Thay đổi biểu hiện văn hoá, các hành vi, quan hệ giữa ng với ng
...
Khi thay đổi thì có 2 hướng để lựa chọn: thay đổi nâng cao năng suất (hiệu quả) hoặc nâng cao năng lực.
- 1. Nâng cao năng suất là thay đổi theo thuyết E (vì kinh tế). Áp từ trên xuống.
- 2. Nâng cao năng lực là thay đổi theo thuyết O (vì con người). Đẩy từ dưới lên.
Cả 2 hướng đều có ưu và nhược. Hướng 1 nhanh nhưng gây xáo trộn. Hướng 2 chắc nhưng chậm. Cách tốt nhất là áp dụng cả 2. Vừa áp từ trên xuống vừa đào tạo nâng cao năng lực từ dưới lên. Có thể áp 1 trước rồi ngay sau đó là 2 như ví dụ của GE.

Như vậy, tái tạo hệ thống QTNS chính là quá trình thay đổi của tổ chức. Nếu chỉ thay đổi theo hướng từ trên xuống mà không có hoạt động đào tạo nâng cao năng lực nhân viên thì quá trình thay đổi có thể sẽ không thành công.

Dường như thay đổi theo thuyết E hay O còn phụ thuộc vào quan điểm nhân trị (tính thiện) hay pháp trị (tính ác).

Đoạn trên chỉ là đoạn mào đầu chương 1. Các chương sau, tác giả viết hướng dẫn các thay đổi sao cho thành công.

Do đây là sách Mỹ nên ở chương 2, tác giả chọn thay đổi theo thuyết O. Nhưng họ không nói rằng họ chọn O mà đi thẳng vào cho rằng để có thể thay đổi thành công thì tổ chức cần có:
- Ng lãnh đạo làm việc hiệu quả và đc nể trọng
- Bản thân mỗi nhân viên đều cảm thấy có động lực thay đổi
- Mọi ng quen với việc hợp tác lẫn nhau
- Trong tổ chức không tồn tại hệ thống cấp bậc
Vì sao tôi nói tác giả chọn theo thuyết O như vậy? Do đoạn cuối chương, sách nói "việc phân chia cấp bậc có thể không gây trở ngại nghiêm trọng đến chương trình thay đổi kinh tế"(thay đổi theo thuyết E) nhưng họ vẫn đưa ra lời khuyên tổ chức phải không tồn tại cấp bậc.

Chương 3, sách chia sẻ về 7 bước để thay đổi:
- Bc1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những vấn đề nan giải trong kinh doanh và các đề xuất giải pháp.
- Bc2: Phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnh tranh.
- Bc3: Xác định quyền lãnh đạo
- Bc4: Tập trung vào kết quả chứ không phải vào hoạt động
- Bc5: Bắt đầu thay đổi vòng ngoài, sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác mà không cần thúc đẩy từ bên trên.
- Bc6: Thể chế hoá thành công thông qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính thức
- Bc7: Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các vấn đề trong quá trình thay đổi.
Nhận xét: Chính bc 5,6,7 cho tôi càng khẳng định rằng sách này theo thuyết O.

Chương 4 thì có nội dung về hướng dẫn cách thực hiện thay đổi (lập và triển khai kế hoạch).

Chương 5 nói về con người và những phản ứng với sự thay đổi và cách xử lý. Nội dung đại khái như sau:

QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI

Ở bất kỳ tổ chức nào, khi bắt đầu nhà quản lý áp dụng các biện pháp thay đổi thì hiện tượng gì sẽ xảy ra? Chắc chắn rồi, sẽ xuất hiện những người – thậm chí nhóm người – hay thậm chí là chỉ trong suy nghĩ của nhà quản lý – chống đối sự thay đổi đó.

Điều đầu tiên chúng ta cần biết là sự chống đối là phản ứng tự nhiên của con người. Nhưng khi 1 tổ chức cần thay đổi, áp dụng các biện pháp thay đổi thì những người ko chịu thay đổi có thể được xem là chướng ngại vật cần vượt qua, lúc này nhà quản lý cần hiểu rõ tình thế để xoay chuyển tình huống, tránh làm giảm đi khả năng thay đổi của nhân sự. Phản xạ phản kháng là một phần của quá trình thích ứng tự nhiên với sự thay đổi. Nó là phản ứng bình thường do nhân sự đã quá quen với tình huống hiện tại và việc phản kháng là 1 hành động tự vệ.

Nhà quản lý cần hiểu điều này để điều hướng nhân sự. Có 1 mặt tích cực ở đây là, sự phản kháng gặp phải trong tổ chức cho thấy mức độ tác động của sự thay đổi tới những giá trị của cá nhân và của toàn bộ công ty. Phát hiện ra những giá trị đó có thể giúp bạn quản lý sự thay đổi tốt hơn. Trước hết cần nhìn nhận rằng những người chống đối có khả năng chỉ ra những nguy cơ lớn nhất (nếu có) đối với tổ chức nếu áp dụng thay đổi.

Do vậy, thực ra họ có thể như những đèn báo hiệu cảnh báo cho bạn những thông tin quan trọng. Vậy hãy khoan coi họ là trở ngại phải vượt qua. Hãy lắng nghe họ, tìm cách hiểu được suy nghĩ của họ và tạo thêm gắn kết giữa họ với nhóm làm việc. Dần dần sự thích nghi sẽ hiện ra. Có thể hiểu rằng, họ đang ở giai đoạn thứ 2 trong loạt 5 phản ứng: bất ngờ, phòng thủ, nhận thức, chấp nhận và thích nghi.

Họ đang phòng thủ, vậy hãy tác động vào nhận thức của họ, để việc nhận thức đến tự nhiên. Sau đó họ sẽ chấp nhận và thích nghi.

Phân chia bởi thuyết phân loại con người theo hành vi và nhóm tính cách thì có người trải qua sự thay đổi nhanh chóng nhưng lại có những người bị mắc kẹt trong phản ứng tự vệ, chống đối.

Lúc này nhà quản lý cần:
1. Điềm tĩnh khi làm việc với người khác.
2. Ko phòng thủ khi người khác bất đồng với bạn.
3. Cởi mở và thẳng thắn.
4. Chấp nhận rủi ro và thử nghiệm những ý tưởng mới.
5. Tự nguyện điều chỉnh những điểm ưu tiên khi điều kiện thay đổi.

Một điểm quan trọng nữa là giúp những nhân viên đang gặp khó khăn trong thời kỳ thay đổi vượt qua cảm giác bất lực mất kiểm soát, giúp đỡ khuyến khích họ tham gia những hoạt động cộng đồng mà họ thích, tập thể thao và thư giãn với bạn bè. Qua những hành động đó, họ sẽ dần lấy lại được “điểm tựa” và thích nghi được với sự thay đổi của tổ chức. Cuối cùng, nhà quản lý sau khi đã thử những cách hỗ trợ như lắng nghe, chấp nhận và giúp đỡ, việc “loại bỏ” cũng là cần thiết đối với những người ko chịu điều chỉnh bản thân để phù hợp với tình hình mới của tổ chức, giảm thiểu những tác động tiêu cực của họ lên tổ chức.

Trên là những cách cơ bản giúp các nhà quản lý giảm thiểu rủi ro trong thời kỳ đổi mới. Nhận diện, khoanh vùng đối tượng, điều chỉnh hành vi và giúp đỡ mọi người thích nghi là những cách rõ ràng và đơn giản nhưng rất nhiều nhà quản lý bỏ qua khi phải quản lý sự thay đổi trong tổ chức của mình. Hãy ứng dụng nó khi bạn gặp phải 1 tình huống thực tế, sẽ rất hữu dụng đấy.

Nguồn: Dinh Nga

Chương 6, tác giả tiếp tục viết về các giai đoạn của sự thay đổi và cách xử lý chống đối và thúc đẩy nhân viên thay đổi.

Chương cuối nói về cách thức để tổ chức có thể thay đổi thường xuyên mà không bị đuối sức.

Nói về quản trị sự thay đổi, mình cũng biên một bài có nội dung tương tự. Vì khi tái tạo hệ thống chắc chắn phải quản trị được sự thay đổi. Xin gửi cả nhà đọc tham khảo.

Link: http://blognhansu.net.vn/2021/11/11/cach-khac-phuc-cac-bai-toan-tam-ly-khi-ap-dung-kpi-vao-quan-tri-hieu-suat-trong-doanh-nghiep/

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Hrm consultant/blogger at blognhansu.net.vn

Tâm lý cận tận thế khi doanh nghiệp khủng hoảng

Một trong những tâm lý vô cùng kì là, khi người ta sắp phá sản, khi doanh nghiệp sắp tổn hại, thì cả một tập thể đều sẽ đờ người ra, nhìn doanh nghiệp chết dần, chết mòn, nhân viên sẽ tập trung vào các vấn đề mong muốn cá nhân hơn là đóng góp cho sự tồn tại chung.

Nó hệt như kiểu, nếu thấy một ngôi sao sắp va vào Trái đất, thì tất cả ngước nhìn, thay vì làm gì đó. Jared Diamond cũng từng nói về loại tâm lý này, đó là người ở gần nguy cơ nhất, thì thường có động lực tâm lý tự lừa mình bỏ qua nguy cơ đó, vì thế ai ở gần cái đập vỡ nhất, lại thường nghĩ là không có lũ lụt đâu

Hiện tượng tâm lý trên được gọi là tâm lý cận tận thế.

Cận tận thế, tâm lý con người ta thích làm việc kì dị, thích nghỉ ngơi, cảm xúc thừa mà không đốt thành đam mê công việc sẽ biến thành độc địa, oán trách, chửi bới, gào thét, đổ lỗi, bới móc. Nói chung tất cả những thứ ấy lại hợp hơn cả với sự lười biếng, trễ nải, ngần ngừ, sợ hãi, lùi bước...

Điều kì dị nhất là mỗi cá nhân của một tập thể chờ chết đều thấy mình đã cố gắng, đã làm cái phải làm, không thể làm gì khác, hết sức oan ức và cảm giác bị hiểu lầm. Và kì quặc là, họ thích thú khi sự chờ-chết của mình từng ngày làm tổn hại công ty

Thậm chí, cá nhân âm thầm thấy vui vẻ khi công ty suy sụp hoặc gặp chuyện.

Nếu tập thể, người thân hay chính bạn đang nhiễm cái năng lượng cận tận thế, nằm ì chờ chết, bảo thay đổi thì lề mề, giả dối nỗ lực, tự thấy mình oan ức… Thì bạn đang dính tâm lý cận tận thế.

Cách quản lý nhân sự cho công ty 1 năm tuổi

Sáng sớm ngẫm nghĩ:
- Quản lý mà chỉ có chuyên môn + không chiều nhân viên + không bỏ tiền nuôi anh em thì chỉ được gọi là quản lý khó tính.
- Quản lý mà không chuyên môn + thêm tí chiều anh em + không trả lương thì được gọi là quản lý dễ tính.
- Quản lý mà có chuyên môn + chiều nhân viên + không phải bỏ tiền cho anh em thì gọi là lãnh đạo
- Quản lý mà phải chuyên môn + chiều nhân viên + bỏ tiền ra nuôi anh em thì gọi là chủ doanh nghiệp mới mở.

Bài toán của chủ startup về con người nhiều khi là: Giả sử giải được bài toán tuyển (lương cao, văn phòng đẹp, chế độ cân bằng cuộc sống) là đến bài toán Dạy Dùng Giữ:
- Bỏ thời gian ra để theo sát, chiều lòng, đào tạo nhân viên thì sẽ không có thời gian kiếm tiền. Mà không có tiền thì khổ mình, khổ anh em. Rồi anh em học nghề xong cũng sẽ tìm nơi vừa có tiền vừa học được nghề.
- Bỏ thời gian ra để kiếm tiền để nuôi mình và anh em thì lại không có thời gian theo sát, chiều lòng, đào tạo nên anh em bơ vơ, "ăn bám cô". Lúc đó mình khổ, công ty lục đục, anh em sau một thời gian tìm được chỗ mới vừa có tiền vừa học được nghề là bay.
- Giờ vừa kiếm tiền nuôi anh em vừa chiều, theo sát, đào tạo thì anh em lại không có cuộc sống cân bằng. Anh em rồi cũng nghỉ. Còn nếu chiều anh em để họ có cuộc sống cân bằng, thân mình mệt do không có thời gian cho gia đình (bản thân mất cân bằng).

Giờ giải sao nhỉ?

1. Chấp nhận không đi mần tiền, ăn dần tiền vay để nuôi anh em, ở nhà theo sát, chiều lòng mọi người. Sau đó chờ anh em lớn, tự nuôi và có thể mang lại các khoản bù cho khoản vay kia. Cái này là khởi nghiệp con nhà giàu.
2. Vừa đi mầm tiền vừa tuyển đồ đệ học việc, nuôi ăn ở. Cách này khó vì giờ khó kiếm ng kiểu này.
3. Tuyển luôn chuyên gia để 2 bên cùng làm tiền. Kiểu như mình làm ra A. Có ng về mình làm ra A + B. B này đủ để trả cho họ luôn. Cách này hơi khó vì khó có ai đủ khả năng tuyên bố là tôi vào thì tôi có thể tự nuôi tôi.

***
Tái bút số1:
[OPEN] DỰ ÁN ĐÀO TẠO CỘNG ĐỒNG PHI LỢI NHUẬN “GIẢI MÃ NHÂN SỰ ONLINE K10, K11” - QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TỔNG THỂ

Với Tôn chỉ xuyên suốt: “Cho đi là còn mãi”, BQT HRShare Community vẫn tiếp tục duy trì dự án đào tạo cộng đồng phi lợi nhuận “Giải mã Nhân sự” dành cho toàn thể các anh chị em trong cộng đồng . Đây là dự án “bình dân học vụ” giúp anh chị có:
– Cơ hội củng cố kiến thức đã có
– Thu nạp thêm các kiến thức mới
– Mở rộng network trong lĩnh vực Quản trị nhân sự
– Và đặc biệt là hoàn toàn M.I.Ễ.N học p.h.í .

Chi tiết tinh thần dự án, vui lòng xem tại: http://hrshare.edu.vn/giaima/

K09 qua đi và K10, K11 sắp tới! Ban dự án thân mời anh chị và các bạn cùng thu xếp tham dự. Thông tin về dự án:

I. NỘI DUNG:
Phần 1: Tổng thế ( 2 buổi )
– Tổng quan về nghề nhân sự
– Các công cụ hỗ trợ người làm nhân sự
– Lộ trình thăng tiến trong nghề nhân sự
Phần 2: Xoay quanh 5 Module: Tuyển (4 buổi) – Dạy (3 buổi) – Dùng (3 buổi) – Giữ (4 buổi) – Thải (4 buổi)

II . THÔNG TIN LỚP HỌC
– Thời lượng: 20 buổi online trên phần mềm Zoom
– Thời gian học:
+ K10: Khai giảng ngày 21/04/2022 – thứ 5. Từ 19h00 – 21h00 tối
thứ 3, thứ 5 hàng tuần .
+ K11: Khai giảng ngày 25/04/2022 – thứ 2. Từ 19h00 – 21h00 tối thứ 2, thứ 4 hàng tuần .
– Nội dung buổi số 1:
+ Tìm hiểu về dự án Giải mã với các từ khóa: Cộng đồng; Phi lợi
nhuận; Kết nối; Sắc màu; Hòa bình; Chủ động .
+ Cách thức giải quyết các bài toán Quản trị Nhân sự
+ Mô hình văn hóa doanh nghiệp
+ Hệ thống Quản trị Nhân sự và các lưu ý
+ Các công việc về Quản trị Nhân sự

III . ĐĂNG KÝ:
1. Đăng ký online: https://bit.ly/3wRdkdO
2 . Liên hệ trực tiếp: Ms Đỗ Ngọc Mai – Phụ trách chăm sóc cộng đồng Nhân sự HrShare – Mail: [email protected] | Hotline: 083.8833.616 | Zalo: 036.9904.004

Trân trọng,
Ban dự án Giải mã Nhân sự

Tai bút số 2:

Ngày giỗ tổ ngẫm nghĩ về công ty. Năm nay mà nâng cấp đc năng lực chăm sóc khách hàng đc thì tuyệt!

Mình đang cần thêm đồng đội cho Học viện Nhân sư - Đào tạo kỹ thuật Quản trị Nhân sự - Tái tạo, Hệ thống: 1 xây dựng cộng đồng (mark), 2 chăm sóc cộng đồng (telesale), 1 trợ lý tư vấn (HR). Địa điểm: Ngã tư sở - Thanh xuân. Lương trung bình 10 củ. Nhà mình có ai giới thiệu giúp với ạ:

- Vị trí xây dựng cộng đồng/ Marketing tổng hợp (thiên hướng SEO) ( http://kc24.vn/?p=3985 )
- Vị trí chăm sóc cộng đồng/ Sale tổng hợp (thiên hướng telesale) ( http://kc24.vn/?p=62 )
- Trợ lý học việc tư vấn: http://kc24.vn/tuyen-dung-vi-tri-hoc-viec-tu-van-xay-dung-he-thong-quan-tri-nhan-su/

Đầu tuần bàn chuyện động lực trong công ty!

Chuyện là thế này, 4h chiều nhận được điện thoại của Vihat nói về việc tích hợp SMS vào Getfly qua API, cũng đúng chiến lược Gia tăng chăm sóc khách hàng nên mình quyết định thử tích hợp luôn. Nhưng với bản tính cẩn trọng, phải hiểu trước khi làm nên mình yêu cầu có tài liệu trả lời câu hỏi:
- Hướng dẫn tích hợp vào Getfly
- Hướng dẫn vận hành sau tích hợp
Hỏi vihat thì đc sale gửi cho tài khoản dùng thử và một cái file pdf hướng dẫn tích hợp toàn code : / (giống như gửi cho kỹ thuật). Còn hướng dẫn vận hành và tích hợp với Getfly thì đá bóng sang bên kia.

Trước khi hỏi Getfly, lại do tính không thích hỏi han nên quyết định tự tìm hiểu trc. Trên vihat thì chẳng có bài nào. Cảm giác vào site vihat như vào nhà hoang. Thông tin về dịch vụ cũng không rõ ràng. May mà Getfly có cái wiki nên tìm ra đc 1 link hướng dẫn tích hợp. Làm theo hướng dẫn với thông tin được cung cấp bởi Vihat, vẫn dính lỗi không gửi đc sms bằng Getflycrm. Trc khi quyết định hỏi, mình đã kiểm thử thông tin vihat cung cấp xem có đúng không bằng cách dùng tài khoản gốc vihat gửi sms thì đc. Như vậy lỗi không phải do thông tin mà do phần mềm hoặc quá trình tích hợp API còn thiếu bước nào đó.

Lúc này cũng khoảng 5h chiều hơn. Mình vào zalo nhắn tin cho vihat và đồng thời vào ticket cskh nhắn tin cho getfly. Một lúc sau thì thấy 2 bên trả lời là đợi hỏi kỹ thuật.

Mình chờ cả chủ nhật thì không thấy bên nào phản hồi. Đến tầm gần 9h sáng thứ 2 thì thấy phản hồi của CSKH Getfly bảo đưa thông tin API để kiểm tra. Xong rồi chụp cái ảnh lỗi như mình chụp gửi lại và hướng dẫn liên hệ với vihat. Bên Vihat thì không thấy hồi âm. Mình copy lại cái ảnh lỗi của CSKH getly đưa sang thì thấy Vihat add kỹ thuật vào group zalo để hỗ trợ.

Tóm lại đến thời điểm này mình chưa tích hợp được.

Chuyện hay là ở đoạn này: Chủ nhật cả 2 bên không hỗ trợ khách hàng.

Ngẫm người lại nghĩ đến mình. Chủ nhật mình làm cái stt nói rằng tặng học bổng. Sau, mọi ng đăng ký nhận. Mình tag bạn trợ lý. Đến tận 8:30 hôm nay vẫn không thấy bạn vào xác nhận với mọi ng. Trong khi mình kỳ vọng văn hoá ở KC24 sự tự chủ, nhiệt tình và trắc ẩn với nội quy làm việc từ 9h sáng - 4h chiều + 2h linh hoạt.

Suy ra: CÁC BÊN KHÔNG AI HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG vào chủ nhật cả.

Nhưng mình không đồng ý với việc này. Nếu không thể tìm ra cách để một nhân viên hỗ trợ khách hành 24/7 thì sẽ cần một nhóm nhân viên thay nhau cskh 24/7 vậy. Như thế thay vì tuyển 1 cskh thì sẽ tuyển 3 cskh. Thay vì chăm sóc bằng cơm thì sẽ tăng cường công nghệ và các tri thức có sẵn.

Up cái stt để nhớ: Nhân viên không làm chủ nhật cho dù người đó có là cofounder hay gì đi nữa!

Đơn vị sự nghiệp theo cơ chế nhà nước, để đi đến BSC và KPI thành công thì cách làm có gì khác?

Hôm trước nhân lúc trời Hà Nội giao mùa nên tôi có biên bài "Có thể triển khai và thực hiện thành công hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo BSC&KPI trong đơn vị sự nghiệp công lập không?" thì tôi lại nhận được trao đổi như sau:

Trao đổi 1: "Có một vấn đề rất khó trong thực tế ở 1 số đơn vị công lập là:
1. Một số bộ phận (em tạm gọi nó như là một SBU) thì "ăn nên làm ra" nhưng một số bộ phận thì "lần không ra", có thể do nhiều yếu tố nhưng quan trọng nhất là do thị trường, ngành hàng đó không có nhu cầu thị trường nữa, ví dụ như một số ngành trong trường đại học không tuyển sinh được nữa, hoặc một số dịch vụ khám chữa bệnh đã bị thay thế.

2. Người giảng viên hay bác sĩ đều có trình độ chuyên môn cao (GS, TS) , lại là viên chức. Vấn đề là không phải họ không đáp ứng được yêu cầu công việc mà là không có công việc cần dùng đến chuyên môn của họ. Nó sẽ là bài toán cơ cấu tổ chức và vị trí việc làm nhưng không thể giải quyết như việc sử dụng lao động ở doanh nghiệp (viên chức thì không thể chấm dứt hợp đồng lao động vì không có công việc, cũng không thể luân chuyển sang làm chuyên môn khác không có chút liên quan).

3. Việc trả lương hiện nay vẫn phải theo cơ chế nhà nước (chưa thấy thay đổi gì trong thực tế) là theo chức danh, theo cấp bậc, theo thâm niên.

Kết quả là có một số người không làm việc mà lương ngút ngàn, số khác lại cày nhiều mà lương không đáng bao nhiêu. Và người giỏi ra đi. Vậy để đi đến BSC và KPI thành công thì cách làm có gì khác giữa tổ chức công và tư ngay từ khi xây dựng lại vị trí việc làm ạ? Và có thể sử dụng BSC và KPI để giải quyết bài toán phân phối lại thu nhập không ạ?"

Trao đổi 2: "Anh làm trong bệnh viện công lập , nhân sự do bệnh viện tuyển dụng , thường là trung cấp nên họ không đáp ứng được công việc mà anh thì không thể sa thải họ được nên a thấy công việc cứ ùn tắc ! Nhân viên ỷ đã biên chế nên họ cũng không tích cực để học hỏi và thay đổi. Bây giờ mình phải đào tạo nhưng họ ko chịu khó học hỏi.

Em có phương pháp nào để thay đổi đc không ? Hay mình phải làm quy trình thật chi tiết để họ lam theo?"

2 trao đổi trên, mặc dù là 2 góc nhìn nhưng đều cho chúng ta thấy 1 hậu quả của chính sách việc làm trọn đời. Chính sách này tốt vì nó tạo ra sự trung thành nhưng không khéo thì dẫ tới trì trệ. Tự nhiên tôi lại nghĩ đến các đơn vị doanh nghiệp nhà nước. Hẳn họ cũng gặp phải tình trạng này trong giai đoạn đầu chuyển đổi. Dần dần họ được nhà nước "cởi trói". Tôi nhớ không nhầm thì quãng tầm năm 2014, nhà nước cho phép các công ty thuộc sở hữu của mình được phép tự xây dựng chính sách lương thưởng đãi ngộ cho người lao động.

Có thể, các đơn vị sự nghiệp đang bước dần theo hướng đi của các doanh nghiệp nhà nước. Rồi thì họ cũng sẽ được nhà nước tạo điều kiện. Tuy nhiên có thể chưa phải lúc này. Chính vì thế các đơn vị sẽ phải giải bài toán mà tôi hay gọi là "tích hợp hệ thống". Tức là nghĩ ra giải pháp để sao cho có thể chạy được các hệ thống khác nhau (cơ chế nhà nước và cơ chế tự chủ) nhịp nhàng.

Nếu là tôi trong các tình huống trên, tôi sẽ giải thế nào?

Đầu tiên, dù đã từng khẳng định rồi nhưng tôi vẫn xin được viết lại là hệ thống Quản trị Nhân sự của nhà nước có rất nhiều thứ để học tập. Chỉ có điều, các chuyên gia xây hệ thống của nhà nước phải giải quyết bài toán số lớn lên đến hàng triệu nhân viên và hàng ngàn vị trí. Vì thế họ đã đơn giản hóa xây hệ thống bằng cách nhóm các vị trí vào các nhóm gọi là ngạch. Chính vì thế đôi khi chúng ta sẽ thấy hệ thống QTNS nhà nước chung chung và không sát với một số vị trí thực tế.

Tôi thấy, trước 2014, các công ty nhà nước đã biến hóa chính sách lương để xử lý bài toán không công bằng trong thu nhập bằng cách tạo ra các khoản phụ cấp và thưởng thêm kết hợp với thang lương theo luật. Ví dụ như họ thêm các khoản phụ cấp trách nhiệm và thưởng hiệu quả. Các khoản phụ cấp và thưởng sao cho không để xảy ra việc: "có một số người không làm việc mà lương ngút ngàn, số khác lại cày nhiều mà lương không đáng bao nhiêu". Chính sách này cũng có thể giải quyết luôn cả bài toán: "Nhân viên ỷ đã biên chế nên họ cũng không tích cực để học hỏi và thay đổi". Rõ ràng nếu chúng ta không thể đưa cây gậy ra thì cần tăng thêm củ cà rốt.

Lý thuyết là như vậy nhưng để theo thì chúng ta cần phải tiếp tục giải quyết bài toán tiếp theo là: tiền ở đâu ra? Chúng ta cần phải có quỹ lương và thưởng đủ lớn để theo đuổi chính sách này. Các công ty nhà nước thì có thể có các nguồn thu để biến tấu. Còn đơn vị sự nghiệp thì đôi khi nguồn sống lại chỉ từ nhà nước cấp. Ở 2 tình huống trên, bệnh viện và trường đại học là 2 đơn vị sự nghiệp có thu nên tôi tin thực hiện giải pháp thay đổi chính sách lương không khó. Và tôi nghĩ có thể họ cũng đã làm theo hướng đó rồi.

Trong khi chờ các đơn vị sự nghiệp được chuyển đổi hoàn toàn như các công ty nhà nước năm 2014, tôi nghĩ họ có thể tiếp tục nâng cấp chính sách lương của mình lên thành lương 3P với phiên bản P1 biến đổi. Chính sách lương 3P là một chính sách đãi ngộ trả thu nhập cho người lao động theo: Vị trí (P1), năng lực (P2), hiệu suất (P3). 3P giúp đảm bảo sự công bằng về đãi ngộ trong tổ chức. Chi tiết các các phương án xây thang lương P1 trong quá trình tái tạo hệ thống thu nhập (lương) 3P vui lòng xem tại bài: http://blognhansu.net.vn/?p=24720. Chính sách lương 3P với P1 biến đổi như sau:
+ P1: Trả lương cơ bản cố định hàng tháng theo biến đổi bậc (theo thang lương nhà nước).
+ P2: Trả lương theo năng lực cũng thay đổi theo bậc.
+ P3 cũng như P1 và P2: Bậc càng cao thì thưởng hiệu suất cũng cao theo.

Lúc này, người giảng viên hay bác sĩ đều có trình độ chuyên môn cao (GS, TS), lại là viên chức, ở tổ chức lâu nên sẽ có mức lương P1 + P2 ở bậc cao. Tuy nhiên, do tổ chức không có công việc cần dùng đến chuyên môn của họ nên gần như hiệu suất của họ bằng không. Lúc này thưởng hiệu suất P3 của họ cũng tương ứng bằng không. Thông thường ở tổ chức tư nhân, do hiệu suất bằng không thì sẽ dẫn tới cho thôi việc. Nhưng do là viên chức thì không thể chấm dứt hợp đồng lao động và cũng không thể luân chuyển sang làm chuyên môn khác không có chút liên quan nên chúng ta sẽ tiếp tục để họ ở lại vị trí và lấy ngân sách nhà nước ra để trả. Còn luân chuyển được thì sẽ chuyển sang vị trí khác.

Khi áp dụng 3P, mọi thứ bắt đầu được sắp xếp lại. Dù vậy, nếu không tính toán hết, chúng ta sẽ vẫn gặp phải tình huống: "Có một số người không làm việc mà lương ngút ngàn, số khác lại cày nhiều mà lương không đáng bao nhiêu". Ví dụ như cùng là giảng viên, nhưng do dạy môn Nhân lực nên có nhiều lớp còn môn Thiên văn học thì không. Do là giảng viên môn Thiên văn học và có trình độ tiến sỹ nên lương P1 + P2 là 10 triệu. Còn giảng viên môn Nhân lực thì mới vào nghề nên lương P1 + P2 chỉ có 5 triệu. P3 của giảng viên Thiên văn bằng không do không có lớp. P3 của giảng viên Nhân lực = 2 triệu với số lớp nhiều. Như vậy tổng P1 + P2 + P3 của GV Thiên văn = 10 triệu và của GV Nhân lực = 7 triệu. Để giải quyết việc này, tôi thường xây dựng thưởng P3 tăng theo bậc sao cho đủ tạo động lực. Chỗ này chính là giải quyết bài toán phân phối lại thu nhập. Ngoài ra thưởng P3 còn căn theo hệ thống Quản trị hiệu suất. Tôi hay tái tạo hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC - KPI.

Như tôi đã nói ở trên, tôi tin các đơn vị sự nghiệp như bệnh viện hay trường đại học cũng đã bắt đầu chuyển đổi hệ thống và đã có các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc và thưởng gắn với các chỉ số đó. Ví dụ như một giảng viên phải đứng lớp bao nhiêu giờ và mỗi giờ đứng lớp được bao tiền. Ngoài ra còn quy định thạc sỹ thì đứng lớp cho sinh viên còn Tiến sỹ thì có thể đứng lớp cho học viên trình độ thạc sỹ. Do đứng lớp ở trình độ cao hơn nên thu nhập cao hơn. Ngoài ra còn các tiêu chí khác như đề tài nghiên cứu ... Những chỉ số này tập hợp lại thì thành bộ chỉ số. Tôi tạm gọi bộ chỉ số đó là bộ KPI. Có thể bộ KPI đó không giống như thẻ KPI các vị trí mà tôi ứng dụng cho các tổ chức nhưng dù sao nó vẫn là chỉ số đo hiệu quả công việc. Ví dụ thẻ KPI mà tôi hay ứng ựng cho các tổ chức ở hình dưới:

Viết những điều trên, ý tôi muốn trả lời câu hỏi: "Vậy để đi đến BSC và KPI thành công thì cách làm có gì khác giữa tổ chức công và tư ngay từ khi xây dựng lại vị trí việc làm ạ?" rằng: không có gì khác cả. Nếu chỉ là xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất để đo đếm hiệu suất của từng người và các vị trí thì ứng dụng phương pháp BSC - KPI hoàn toàn có thể khả thi. Bản chất là các đơn vị sự nghiệp cũng đã có những hoạt động quản trị hiệu suất rồi chỉ có điều họ đang ứng dụng các phương pháp quản trị hiệu suất khác mà thôi.

Khi áp dụng BSC - KPI vào tổ chức, trên góc độ vĩ mô, BSC giúp đơn vị có thể quản trị và thực thi được chiến lược thông qua đo đếm hiệu quả thực thi chiến lược, khắc phục các khủng hoảng do thiếu sự cân bằng. Còn trên góc độ vi mo, KPI giúp đo đếm được hiệu quả công việc từng con người vị trí. Từ việc đo đếm hiệu quả công việc, nếu chỉnh sửa chính sách thưởng P3 thì dĩ nhiên giải quyết bài toán phân phối lại thu nhập. Bên cạnh đó, nếu tổ chức có thể đưa thêm chính sách không đạt hiệu quả thì xuống bậc (hiệu quả và năng lực song song) thì có nghĩa là sẽ có người do không có việc thì sẽ liên tục xuống bậc cho đến khi về bậc khởi điểm (bậc 1). Do theo đổi chính sách việc làm trọn đời nên chúng ta có thể bỏ (không sử dụng) chính sách nghỉ việc khi không đạt hiệu quả ở bậc 1.

Trong tình huống 2, bài toán có vẻ rộng hơn tình huống 1. Cụ thể bài toán 2 là nói về việc quản lý thực hiện công việc. Xét về mặt lý thuyết, muốn giải quyết bài toán thì chúng ta cần xây dựng hệ thống tuân theo phương trình Vroom. Tức là cần có đủ các công cụ quản trị nhân sự như sau:
- Khung năng lực
- Mô tả công việc
- Quy trình triển khai
- Tài liệu đào tạo
- Chỉ tiêu thực hiện công việc
- Chính sách thúc đẩy
- Nội quy nguyên tắc làm việc

Cùng với công cụ, chúng ta cần phải có người sếp với các kỹ năng lãnh đạo và kinh nghiệm quản lý. Nếu bạn muốn tham khảo, vui lòng xem tại đây: Cách quản lý nhân sự hiệu quả.

Câu hỏi trong tình huống 2: "Em có phương pháp nào để thay đổi đc không ? Hay mình phải làm quy trình thật chi tiết để họ lam theo?", đã bao hàm ý trả lời. Xây dựng quy trình chỉ là 1 phần trong việc quản lý thực hiện công việc. Chúng ta cần làm nhiều hơn thế. Ví dụ như chúng ta cần có hệ thống Quản trị hiệu suất (chỉ tiêu thực hiện công việc), hệ thống đãi ngộ (chính sách thúc đẩy)...

Hiện thời, tôi đang đi "truyền bá" một hệ thống gọi là Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản (Re.HRM). Hệ thống này hay được áp dụng cho các tổ chức vì lợi nhuận. Cơ bản hệ thống sẽ giống như trong hình:

Hệ thống Quản trị nhân sự này lấy hệ thống thu nhập 3p làm lõi. Hệ thống Thu nhập (lương) 3P là tổng hợp các công cụ tác động đến toàn bộ các hoạt động QTNS : Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải
 
3Ps Sytem (Hệ thống thu nhập 3Ps) bao gồm :
- Hệ thống Đánh giá giá trị công việc
- Hệ thống Quản trị hiệu suất PM (Performance Management) – BSC&KPI
- Hệ thống Quản trị năng lực CM (Competencie Management)
- Hệ thống Đãi ngộ (C/s Lương 3P)

Khi xây hệ thống này, các bài toán về Quản trị nhân sự (bao gồm 2 bài toán trên) sẽ được giải quyết ngay từ trước khi nó phát sinh. Các đơn vị sự nghiệp, như đã nói ở trên, đang ứng dụng hệ thống Quản trị Nhân sự theo định hướng nhà nước. Hệ thống này không hề tồi tệ mà có nhiều cái hay cần học hỏi. Vì thế nếu có thể, tôi khuyên các tổ chức hãy "tích hợp" để tái tạo hệ thống.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / blogger at blognhansu.net.vn

Cách thiết lập bản đồ chiến lược theo mô hình BSC như thế nào?

Hôm qua, sau khi hoàn thành xong bản đồ chiến lược (BDCL) theo mô hình BSC, đến phần giao lưu trao đổi về Bản đồ, lớp #BSCvsKPI online 13 đã có câu hỏi rất hay. Câu hỏi là: Việc xác định các ý tưởng/mục tiêu chiến lược ngoài việc đi theo hướng thác đổ (waterfall) và dựa (base) trên các định hướng về xác định chiến lược trong buổi trước thì còn nguyên tắc hay gợi ý nào ko ạ?

Câu trả lời của tôi như sau. Khi xây dựng bản đồ chiến lược, cơ bản tôi có 3 nguyên tắc:
1. Dựa trên các SWTO và các ý tưởng chiến lược đã được hình thành trong buổi xác định dòng chảy chiến lược. Tức bản đồ cần phải giúp tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh và phục vụ đc số đông khác hàng.
2. Mọi chiến lược xuất hiện trên bản đồ phải phục vụ cho chiến lược nào đó. Và thường thì ở tổ chức vì lợi nhuận, các chiến lược sinh ra phải bắt nguồn từ chiến lược tổng thể doanh nghiệp (chiến lược về lợi nhuận). Đây là nguyên tắc thác đổ.
3. Chiến lược sinh ra phải phù hợp với SWOT hay là nguồn lực và thị trường của tổ chức. Sẽ có nhiều chiến lược bị hạ cấp thành chiến thuật hoặc ngược lại do tri thức và khả năng thực thi của tổ chức.

Nếu ai đó đã từng làm bản đồ chiến lược với tôi thông qua các buổi tư vấn hoặc đào tạo, hẳn mọi người sẽ thấy việc vẽ lên bản đồ chiến lược cũng dễ. Các bước triển khai của tôi theo tuần tự:
- Bước 1: Họp các thành viên hội đồng chiến lược. Đây là những người quan trọng và nắm được thông tin về các mảng nhiều nhất của tổ chức.

- Bước 2: Sau các thành viên hội đồng tề tựu đông đủ, công việc tiếp theo là mở bản dòng chảy chiến lược ra để xem lại. Bản dòng chảy chiến lược là một file (tệp) lưu trữ toàn bộ các ý tưởng về những điều tổ chức sẽ làm trong chu kỳ chiến lược sắp tới và thông tin phân tích doanh nhiệp (điểm mạnh, yếu, cơ hội thách thức). Cụ thể hơn, trong bản dòng chảy chiến lược chúng ta sẽ có các thông tin:
+ SWOT: Điểm mạnh (S), yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T)
+ Phương án và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp làm gì?
+ Chiến lược của các SBU: chiến lược R&D sản phẩm, chiến lược thương hiệu, chiến lược vận hành, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh
+ Điểm lợi thế cạnh tranh của tổ chức
+ Chiến lược cấp chức năng (phòng ban) gồm những gì để phục vụ cho chiến lược SBU.

- Bước 3: Từ bản Dòng chảy chiến lược, nhặt các ý tưởng chiến lược trong đó và đưa lên bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên mô hình BSC (thẻ điểm cân bằng). Tức là bản đồ này sẽ có 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, nội bộ, phát triển. Và các chiến lược trên bản đồ cần phải kết nối với nhau nhân quả. Chi tiết cách làm ở bước này như sau:
*1 Ở khía cạnh tài chính:
+ Đầu tiên là xác định chiến lược về lợi nhuận: Tăng, giảm, duy trì, gồng lỗ, ... Việc xác định chiến lược về lợi nhuận dựa trên chiến lược tổng thể của công ty thông qua mong muốn của hội đồng quản trị (chủ công ty) và CEO. Câu hỏi hay được tôi dùng khi xác định chiến lược lợi nhuận đó là: Công ty cần gì để có thể phát triển? Khi đã xác định được chiến lược lợi nhuận rồi thì lúc này, CEO cũng cần phải một lần nữa sử dụng các thông tin, phân tích SWOT để chứng minh cho toàn thể hội đồng chiến lược về việc tổ chức hoàn toàn có thể đạt được chiếnlược này.
+ Sau khi có chiến lược lợi nhuận, hội đồng chiến lược sẽ cùng nhau tiếp tục trả lời câu hỏi thứ 2: Để đạt được chiến lược lợi nhuận, công ty cần làm gì? Thông thường, 2 bộ phận Kinh doanh và Tài chính kế toán sẽ là người trả lời câu hỏi này. Các câu trả lời khá đa dạng nhưng cơ bản chia thành 2 nhóm chiến lược: Chiến lược về doanh thu (bán hàng) và chiến lược về hiệu suất (chi phí).

Chiến lược về doanh thu chính là các chiến lược về bán hàng sao cho tổ chức có thể mang về nhiều tiền nhất có thể. Chiến lược bán hàng có thể bao gồm một hoặc một số trong các chiến lược con hoặc chiến thuật: sau bán mới, bán thêm, bán lại, bán chéo, gia tăng chất lượng bán hàng (chốt sale, giá trị khách hàng và đơn hàng).

Chiến lược về hiệu suất là các chiến lược sao cho tổ chức có chi phí ít hơn như kiểm soát chi phí, tối ưu chi phí, gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản, nhân lực, tối ưu kho...

+ Khi hội đồng trả lời xong câu hỏi thứ 2, câu hỏi tiếp theo cần tiếp tục: Để có thể đạt được chiến lược về lợi nhuận, ngoài chiến lược về doanh thu (bán hàng) hoặc chiến lược về hiệu suất ra thì chúng ta sẽ làm gì?. Khi bản đồ chiến lược có được 3 chiến lược mà bất cứ tổ chức nào cũng có (Lợi nhuận, doanh thu, chi phí), các thành viên hội đồng sẽ bắt đầu tiếp tục đưa ra những chiến lược về tài chính để có thể giúp tổ chức có nhiều lợi nhuận hơn. Các chiến lược về tài chính là các chiến lược liên quan đến vốn và đầu tư khác ngoài kinh doanh như sử dụng đòn bẩy tài chính, huy động vốn, chiếm dụng vốn, điều chuyển chi phí (chuyển giá)... Các chiến lược về tài chính thường xuất hiện ở những tổ chức trong giai đoạn đầu thành lập hoặc đã vững mạnh và có nguồn tiền dư. Một lưu ý của tôi dành cho những ai muốn sử dụng các chiến lược về tài chính là cần phải có kiến thức về quản trị tài chính và luật thuế. Về mặt lý thuyết tôi tin mọi người đều hiểu rằng khi kinh doanh thì nên đi vay vì để sử dụng tiền vay đó vào gia tăng lợi nhuận và chi phí lãi vay được tính vào chi phí doanh nghiệp. Tuy nhiên, luật có nhiều quy định, bạn không thể cứ thích đi vay là được tính chi phí doanh nghiệp. Nó còn phụ thuộc vào việc bạn đã góp đủ vốn kinh doanh chưa, số vốn đăng ký kinh doanh của bạn, mục đích sử dụng vốn vay là gì... Nếu bạn không cần quan tâm tới chi phí lãi vay được tính vào chi phí doanh nghiệp, có thể bạn sẽ cần ít suy nghĩ hơn về luật.

Với tôi, các chiến lược tài chính là những điều gì đó vi diệu, rất đáng để tìm hiểu và quan tâm. Đọc đến đây, một số người sẽ đặt câu hỏi: Có thực sự cần phải để chiến lược tài chính vào khía cạnh tài chính không? Theo tôi thì nên để vì về tổng thể, khía cạnh tài chính là để chúng ta trả lời câu hỏi: Công ty sẽ mang lại lợi ích gì cho cổ đông và người sáng lập ra tổ chức?

*2 Ở khía cạnh khách hàng:
+ Hoàn thành các chiến lược ở khía cạnh tài chính, hội đồng chiến lược sẽ sang khía cạnh khách hàng với câu hỏi đầu tiên trong khía cạnh này là: Để gia tăng doanh thu chúng ta sẽ làm gì về mặt khách hàng? Đây là câu hỏi dành cho các thành viên của bộ phận liên quan đến marketing và chăm sóc khách hàng. Các chiến lược liên quan đến marketing sẽ được đưa ra như chiến lược gia tăng tìm kiếm khách hàng mới, xây dựng cộng đồng hay hệ sinh thái khách hàng, gia tăng tỷ lệ chuyển đổi, tăng cường hoặc duy trì các hoạt động xúc tiến (quảng cáo, sự kiện, hội chợ...), mở thêm thị trường mới, xây dựng kênh phân phối...

+ Có được các chiến lược marketing, tương tự như ở khía cạnh tài chính, câu hỏi tiếp cần trả lời: Để gia tăng doanh thu ngoài chiến lược marketing vừa rồi, chúng ta còn làm chiến lược gì nữa không về mặt khách hàng?. Thông thường, nếu đã có chiến lược marketing thì các công ty sẽ còn một chiến lược nữa là chăm sóc khách hàng. Khi nhắc đến từ chăm sóc khách hàng, chúng ta nên dừng lại một chút và xác định xem việc chăm sóc này diễn ra ở đâu trong hành trình của khách hàng. Nếu chăm sóc trước bán thì đó là việc của marketing, trong bán là việc của bán hàng, sau bán là việc của bên dịch vụ và chăm sóc khách hàng. Tùy vào từng đoạn trên hành trình, doanh nghiệp sẽ có các chiến lược khác nhau như chiến lược gia tăng trải nghiệm khách hàng, chiến phát triển cộng đồng khách hàng hay chiến lược gia tăng lòng trung thành của khách. Mỗi loại chiến lược chăm sóc này sẽ tác động đến những hành vi khác nhau của khách hàng. Ví dụ như gia tăng trải nghiệm khách hàng là chiến lược chăm sóc khách hàng trong bán. Chiến lược này sẽ tác động đến chiến lược gia tăng doanh thu do tăng tỷ lệ chốt sale (tỷ lệ chốt mua của khách).

+ Tiếp tục trong khía cạnh này, câu hỏi cuối cùng khi kết thúc việc lên các chiến lực ở khía cạnh khách hàng là: Tổ chức mang lại giá trị gì cho khách hàng?. Hội đồng chiến lược sẽ cùng thảo luận trả lời câu hỏi này để đưa ra thêm những chiến lược khác liên quan đến khách hàng. Ví dụ như các chiến lược liên quan đến thương hiệu hoặc các chiến lược liên quan đến giá, địa điểm (mở rộng kênh, thị trường).

*3 Ở khía cạnh Nội bộ:
+ Hoàn thiện xong các chiến lược ở 2 khía cạnh khách hàng và tài chính, muốn tiếp tục vẽ các chiến lược khác, hội đồng chiến lược cần trả lời câu hỏi: Để thực thi được những chiến lược ở 2 khía cạnh trên, chúng ta cần làm gì về mặt nội bộ? Thời điểm này, các thành viên thuộc các bộ phận của các khối sản xuất, hỗ trợ sẽ lên tiếng đưa ra các ý tưởng chiến lược. Thông thường mỗi bộ phận sẽ có ít nhất một chiến lược như các chiến lược về nghiên cứu phát triển sản phẩm, các
chiến lược về sản xuất, các chiến lược về hệ thống, các chiến lược về trách nhiệm xã hội của tổ chức.

Khi thiết lập các chiến lược cho khía cạnh này, nếu mỗi một chiến lược được đưa ra, chúng ta cần phải lưu ý luôn đặt một câu hỏi phụ phía sau: Chiến lược này sinh ra để làm gì? Câu hỏi này sẽ dẫn dắt các thành viên đưa ra chiến lược kết nối với các chiến lược khác để tạo ra mối quan hệ nhân quả. Nếu như có chiến lược nào đó sinh ra và được vẽ lên bản đồ nhưng không có kết nối thì chúng ta nên bỏ nó đi. Vì như vậy sẽ lãng phí nguồn lực cho việc không để làm gì.

+ Một điểm nữa, thông thường khi thiết lập chiến lược ở khía cạnh này, có thể các doanh nghiệp hay quên các chiến lược liên quan đến sản xuất. Vì thế, trước khi rời khỏi khía cạnh nội bộ, các thành viên hội đồng chiến lược nên đặt câu hỏi cuối: Chúng ta cần làm điều gì xuất sắc để tổ chức mang lại giá trị cho khách hàng và lợi ích cho cổ đông? Đây là câu hỏi chốt chặn quan trọng như câu "Chúng ta mang lại giá trị gì cho khách hàng và lợi ích cho cổ đông?"

*4. Ở khía cạnh Phát triển:
+ Đến khía cạnh phát triển, quá trình thiết lập BĐCL gần như đã đi đến giai đoạn cuối. Câu hỏi đầu tiên để vẽ ra các chiến lược cho khía cạnh này là: Những chiến lược ở các khía cạnh trên cần có nguồn lực gì để có thể triển khai thành công? Một câu hỏi tương tự chúng ta có thể sử dụng để hoàn thiện bản đồ chiến lược là: Những chiến lược về nguồn lực vô hình nào sẽ cần triển khai để thúc đẩy các chiến lược ở trên (vận hành xuất sắc, gia tăng giá trị cho khách hàng, mang lại lợi ích cho cổ đông)? Khi trả lời 2 câu hỏi này, tổ chức bắt đầu đưa ra các chiến lược về việc kết nối các nguồn lực vô hình để thúc đẩy sự thành công của các chiến lược. Những chiến lược phát triển có thể là các chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực, công nghệ, văn hóa. Ví dụ như chiến lược đảm bảo nguồn nhân lực, phát triển văn hóa đồng đội, gia tăng năng lực công nghệ, chuyển đổi số (số hóa tri thức, quản trị tri thức).

+ Trong quá trình vận dụng thiết kế bản đồ chiến lược theo mô hình BSC, đôi khi chúng ta sẽ thấy có tổ chức sẽ coi khía cạnh Phát triển này là khía cạnh về con người trong tổ chức. Do vậy, sẽ có những đơn vị đưa hết các chiến lược liên quan đến con người vào trong khía cạnh này. Và họ đưa các chiến lược liên quan đến công nghệ lên khía cạnh nội bộ.

- Bước 4: Vẽ xong các chiến lược lên bản đồ chiến lược, các thành viên hội đồng chiến lược sẽ xem lại bản đồ để kiểm tra xem còn xót hay những chiến lược nào nên loại bỏ do không đủ nguồn lực. Cùng với việc kiểm tra, bản đồ chiến lược sẽ được so sánh đối chiếu với bản dòng chảy chiến lược. Việc so sánh này để xác nhận lại rằng doanh nghiệp đã không bỏ xót chiến lược hoặc các chiến lược trên bản đồ không đi lệch ra khỏi dòng chảy. Hành động này đồng nghĩa với việc đảm bảo rằng bản đồ chiến lược phải phục vụ cho việc gia tăng lợi thế cạnh tranh của tổ chức và phục vụ cho được số đông khách hàng.

- Bước 5: Cuối cùng trong quá trình thiết lập bản đồ chiến lược theo mô hình BSC là xác định tỷ trọng (mức độ quan trọng) của từng khía cạnh. Tỷ trọng sẽ giúp cho tổ chức biết cần phải tập trung nhiều vào khía cạnh nào. Cách xác định tỷ trọng:
+ Cách 1: Dựa vào phương pháp chuyên gia. Cụ thể là hội đồng chiến lược sẽ trả lời câu hỏi: Tổ chức nên tập trung vào khía cạnh nào hay nếu có 100 điểm thì tổ chức sẽ chia cho mỗi khía cạnh bao nhiêu điểm?

+ Cách 2: Trong trường hợp muốn bớt cảm tính do phương pháp chuyên gia mang lại, chúng ta có thể sử dụng phương pháp so sánh cặp. Chúng ta đặt các khía cạnh vào ma trận. Trong đố cột và dòng sắp xếp lần lượt các khía cạnh: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Phát triển. Sau đó so sánh giữa dòng và cột. Nếu:
- Dòng quan trọng hơn cột: 3 điểm
- Dong quan trọng bằng cột: 2 điểm
- Dòng quan trọng kém hơn cột: 1 điểm
So sánh xong, chúng ta tính tổng điểm cho từng khía cạnh rồi tính tiếp tổng điểm các khía cạnh. Rồi tiếp, chúng ta tính tỷ trọng theo công thức:

Tỷ trọng khía cạnh A = tổng điểm so sánh của khía cạnh A / tổng điểm so sánh của các khía cạnh x 100%

Xong! Vậy là các bước thiết lập bản đồ chiến lược theo mô hình BSC đã được đã được tôi chia sẻ một cách chi tiết. Hi vọng các tổ chức sẽ ứng dụng thành công.

Lưu ý:
- Trong quá trình làm bản đồ chiến lược, nếu bạn phát hiện thấy hiện tượng thành viên hội đồng chiến lược thuộc phòng sale đưa ra các chiến lược về chi phí, sản xuất nói về kinh doanh, kế toán nói về nhân sự... thì có nghĩa là tổ chức đang xuất hiện "bệnh" không đúng người đúng việc. Tốt nhất, ngay lúc đó bạn nên nắn chỉnh tư duy của các thành viên này về đúng chức năng và nhiệm vụ họ đang phụ trách. Cụ thể: kinh doanh nên suy nghĩ về các chiến lược doanh thu, marketing nghĩ về chiến lược marketing (doanh thu, thị trường...), kế toán thì cần nhớ đến chi phí...
- Khi hoàn thành bản đồ chiến lược thì cần phải thông báo cho toàn bộ tổ chức. Chúng ta có thể đơn giản hóa bản đồ bằng cách bỏ đi các mũi tên liên kết hoặc thiết kế sao cho bản đồ chiến lược dễ nhìn, đảm bảo tính thẩm mỹ. Quy trình phát triển BSC, và triển khai nó xuống trong tổ chức, bảo đảm mà mọi người hiểu các mục tiêu dài hạn của đơn vị kinh doanh, cũng như với chiến lược mà họ phải đạt được.
- Bản đồ chiến lược theo mô hình BSC gốc có 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, nộ bộ, phát triển. Nhưng theo thời gian và theo những góc nhìn khác nhau, giới quản trị doanh nghiệp có phát triển thành các phiên bản khác nhau cho phù hợp với lĩnh vực và tri thức của họ. Cụ thể như Bản đồ có thể được phát triển thêm khía cạnh hoặc cũng có thể được thay đổi vị trí các khía cạnh.

Anh chị và các bạn có thấy thiết lập bản đồ chiến lược dễ không? Đấy cũng là lý do mà tôi thấy nhiều bên chỉ hướng dẫn 1 ít hoặc không hướng dẫn thiết lập bản đồ khi thực hành xây dựng hệ thống quản lý hiệu suất theo BSC và KPI. Rất tiếc khi tham gia với tôi thì phải thực hành tận 2 buổi chỉ để mọi ng biết rằng: Công ty nào cũng có chiến lược cả.

Bạn nhớ nhé: Công ty nào cũng có chiến lược cả

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / blogger at blognhansu.net.vn

Quan điểm quản trị tác động lên hệ thống Quản trị Nhân sự như thế nào?

Đang ngồi biên tập lại sách blog nhân sự số 5 thì tôi đọc một bài viết phong cách lãnh đạo với chủ đề "học làm sếp". Bài viết vui có tính giải trí nhưng tính học thuật không cao. Trong bài có nói đến đoạn: "Học lỏm làm sếp được 1 tháng, tôi bắt đầu hỏi tại sao? Tại sao lại như vậy? Tôi tiếp thu được khái niệm về cơ bản con người đều tốt (trừ thằng Huy Trần ra). Học lỏm lâu hơn thì tôi không trừ thằng Huy ra nữa". Đọc đến đây tôi lại muốn viết về chủ đề: Quan điểm quản trị tác động lên hệ thống Quản trị Nhân sự như thế nào?

Khi chụp cắt lớp tổ chức của, ta sẽ thấy tổ chức được cấu tạo bao gồm bên trong bao gồm 5 lõi vòng tròn và vòng biểu hiện bên ngoài. Tôi gọi đó là Văn hóa Doanh nghiệp. (Định nghĩa một chút về văn hóa: Văn hóa là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần. Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần của doanh nghiệp). Nếu theo định nghĩa này và xem phim chụp vắt lớp, văn hóa doanh nghiệp gồm 6 tầng (vòng):
- Tầng 6 (ngoài cùng): Biểu hiện hành vi, văn hóa như cách thức ra quyết định, ứng xử, giao tiếp ...
- Tầng 5 (hệ thống): Bao gồm các hệ thống/ phương tiện/ công cụ quản trị như: Quy trình, sơ đồ, máy móc, quy định, mục tiêu, chính sách...
- Tầng 4 (Chiến lược): Bao gồm chiến lược các loại, tư duy hành động, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo
- Tầng 3 (Hoài bão): Đó là hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi
- Tầng 2 (triết lý): Là hệ tư tưởng/ triết lý sống
- Tầng 1 (lõi - trong cùng): Năng lực văn hóa lõi (tính cách/ thái độ/ kỹ năng/ kiến thức)

Nhìn vào mô hình ta sẽ thấy rằng quan điểm quản trị tác động và điều chỉnh hệ thống quản trị của công ty. Bất kỳ một công ty nào hay tổ chức nào đều có hệ thống quản trị với các công cụ, chính sách và con người quản trị. Khi tiến hành xây hay tái tạo hệ thống, các quan điểm quản trị của những người sáng lập và banh lãnh đạo đều được lồng vào để điều chỉnh hệ thống cho phù hợp.

Cụ thể hơn với Hệ thống Quản trị Nhân sự của tổ chức, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu xem quan điểm nào sẽ tác động lên hệ thống?

I. Đầu tiên đó là quan điểm về con người với câu hỏi căn bản: Con người sinh ra vốn sinh ra có tính gì? Câu trả lời khá đa dạng nhưng tổng thể như sau:
1. Quan điểm: "con người sinh ra vốn tính thiện". Quan điểm này thuộc về phe nho giáo phương đông hay thuyết Y của phương tây. Những ng theo nhân trị có xu hướng "giáo hoá giáo huấn dân chúng", đại khái là thích đào tạo, giáo dục, làm gương. Và những công cụ quản trị trong hệ thống QTNS cho trường phái này cũng xoay quanh việc đề cao tinh thần. Ví dụ OKR. Cách tạo động lực sẽ nhắm tới bậc 4 hoặc 5 của tháp maslow. Mô hình tổ chức phi tập trung "xanh ngọc" theo xã hội chủ nghĩa với mặc định mọi người đã đủ ăn đủ mặc, an toàn tự do.

2. Nhưng thực tế, cuộc sống và con người lại đa dạng muôn màu hơn thế. Không phải cứ giáo hoá giáo huấn là mọi thứ theo ý ta. Cho nên chúng ta có trường phái thứ 2 là pháp trị theo cách gọi phương đông hay thuyết X theo phương tây. Quan điểm của trường phái X là: "con người sinh ra vốn tính ác". Trường phái này thích mọi thứ theo luật, đề cao hệ thống. Công cụ quản trị xoay quanh "cây gậy và củ cà rốt". Ví dụ KPI. Cách tạo động lực trải dài 5 bậc nhu cầu. Mô hình tổ chức tập trung phân quyền "màu cam" theo tư bản chủ nghĩa với mặc định ai cũng cần đủ thứ.

3. Tìm hiểu thêm chúng ta sẽ thấy có biến thể khi kết hợp các trường phái với văn hoá, công nghệ như thuyết Z của Nhật (đề cao sự trung thành), kỹ trị (kết hợp công nghệ), linh hoạt (con người không thiện không ác). Tức là phong cách lãnh đạo (quan điểm) cần biến đổi để phù hợp với tình huống, con người, môi trường, văn hoá.

II. Tiếp theo, sau câu hỏi về con người, chúng ta sẽ tìm hiểu quan điểm về công việc thông qua câu hỏi: Khi giao việc, bạn muốn nhân viên hành động như thế nào? Về cơ bản, chúng ta sẽ có:
1. Quan điểm MBO (Management By Objectives) là quan điểm quản trị theo mục tiêu. Khi ta nghe ai đó nói "anh chị không cần biết cách em làm, miễn sao ra kết quả là được", chúng ta có thể hình dung người đó theo MBO. Theo MBO, chúng ta có thể sẽ lựa chọn các công cụ quản trị : BSC, KPI, OKR, OGSM...

2. Quan điểm MBP (Management By Process) là quan điểm quản trị theo quy trình. Quan điểm này yêu cầu nhân viên thực hiện công việc theo hướng quy trình, từng bước. Với MBO chúng ta có các công cụ: Quy trình ISO, SIPOC, KPI...

3. Cũng giống như trên, cuộc sống đa dạng với các loại văn hóa môi trường nên quan điểm quản trị cũng có sự biến đổi. Ví dụ như kết hợp linh hoạt giữa MBO và MBP với từng nhóm người có các trình độ khác nhau. Với trình độ công nhân thì chỉ cần làm theo quy trình nhưng với trình độ tiến sỹ thì MBO. Ngoài ra chúng ta còn có quan điểm khác như quản trị theo giá trị (MBV - Management By Values).

Ví dụ:
- Liệu CEO có biết quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo của mình trong quá trình tái tạo thời hậu cô vy? (http://blognhansu.net.vn/?p=22554)
- MBO không phải là công cụ mà là quan điểm quản trị (http://blognhansu.net.vn/?p=24766)
- Quan điểm thế nào, hệ thống Quản trị Nhân sự vậy, bệnh cũng từ đó mà ra (http://blognhansu.net.vn/?p=23668)

Tương tự như vậy với các hệ thống quản trị khác như marketing, kinh doanh, chăm sóc khác hàng. Quan điểm của tổ chức thế nào thì hệ thống sẽ như vậy.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn