Một khung năng lực vị trí có cần năng lực làm việc cá nhân chung và quản lý không?

Chiều qua, tôi nhận được một bản năng lực của một công ty tự xây. Xem một lúc, tôi thấy logic của công ty là: vị trí nào cũng cấu tạo các năng lực thành 3 phần:
- Năng lực cá nhân
- Năng lực quản lý
- Năng lực chuyên môn
Trong 3 phần này, có phần chuyên môn khó nên không làm. Còn phần cá nhân và quản lý thì tìm thông qua câu hỏi: Một nhân viên cần có năng lực (kỹ năng và tố chất) làm việc chung và quản lý gì? Trả lời xong, công ty ra 33 năng lực (mỗi năng lực 5 mức tương đương 5 điểm) chia cho 2 phần cá nhân và quản lý. Trong mỗi phần lại có 2 nhóm nhỏ (cá nhân 1, cá nhân 2, quản lý 1, quản lý 2).

Từ 33 năng lực này, các mức độ của từng năng lực được phân bổ xuống từng bậc nhân viên (5 bậc), trưởng nhóm (3 bậc), trưởng phòng (2 bậc), giám đốc (1 bậc). Để cho nhanh, thay vì chọn từng năng lực, công ty chơi luôn:
- Nhân viên bậc 1: năng lực cá nhân 1: 1 điểm + năng lực cá nhân 2: 1 điểm + năng lực quản lý 1: 0 điểm + năng lực quản lý 2: 0 điểm.
- Nhân viên bậc 2: 2 + 1 + 0 + 0
- Nv bậc 3: 2 + 2 + 0 + 0
- Nv bậc 4: 3 + 2 + 0 + 0
- Nv bậc 5: 3 + 3 + 1 + 0
- Trưởng nhóm bậc 1: 3 + 3 + 1 + 1
- TN bậc 2: 3 + 3 + 2 + 1
... cứ vậy tịnh tiến lên.

Cứ vậy, một vị trí sẽ có ít nhất khoảng 20 năng lực cá nhân cần có, chưa kể năng lực chuyên môn. Như vậy, cách làm này là nhanh, dễ đào tạo cho người sau tiếp nhận nhưng bài toán đặt ra là đánh giá thế nào và đào tạo học hành ra sao khi có nhiều năng lực như vậy. Một khung năng lực vị trí có cần năng lực làm việc cá nhân chung và quản lý không? Rồi các năng lực này gắn với chiến lược ra sao?

Thế mới thấy hoá ra nhiều công ty đang xây theo những gì tôi chia sẻ từ xưa.

Nhưng giờ tôi đã nâng cấp phương pháp rồi. Nó trả lời đc nhiều câu hỏi hơn. Các bước làm khung năng lực của tôi như sau:
- Bc1: xác định chiến lược
- Bc2: xác định cơ cấu tổ chức và số bậc (level) và số điểm (mức) cho năng lực
- Bc3: xác định năng lực lõi
- Bc3: xác định năng lực thực thi chiến lược
- Bc4: xác định thư viện năng lực của phòng qua phân bổ năng lực chiến lược và tìm năng lực từ chức năng
- Bc5: rút gọn năng lực để ra khung năng lực cho vị trí
- Bc6: gép thêm năng lực lõi vào khung năng lực vị trí
- Bc6: xác định điểm (mức) từng năng lực cho bậc (level) của vị trí
- Bc7: định nghĩa và xác định minh chứng cho năng lực và các mức.
Đấy chỉ là giai đoạn 1. Còn về sau sang giai đoạn 2 là xây bài đánh giá và đào tạo.

Hình dưới đây là sản phẩm của lớp 3Ps - Kỹ thuật triển khai và xây dựng hệ thống lương online 07. Lớp đã xong bước 3 và 4.

Từ quá trình ứng dụng khung năng lực thực tế, tôi rút ra đó là: Khung năng lực một vị trí chỉ cần: Năng lực lõi + năng lực chuyên môn. Vậy là quá đủ rồi. Tại sao như vậy?

Như đã nói ở trên, khi triển khai xây năng lực, đến giai đoạn cuối chúng ta sẽ thấy một vị trí cần quá nhiều năng lực. Những ai theo phương pháp phân tách năng lực công việc thành các yếu tố theo mô hình ASK hoặc KEFIAS thì lại càng thấy nhiều. Chính vì thế, để giải quyết bài toán, có chuyên gia quyết định sẽ gộp các yếu tố lại và đặt tên nó thành 1 năng lực. Ví dụ: Công việc tuyển dụng có các năng lực theo ASK là: giao tiếp, thuyết trình, phỏng vấn, nhiệt tình, sáng tạo... >> nhiều quá nên gộp thành năng lực tuyển dụng. Khi định nghĩa năng lực tuyển dụng thì sẽ bao gồm các yếu tố như giao tiếp, thuyết trình, phỏng vấn.... Có chuyên gia giải quyết bằng cách bỏ hết các yếu tố thái độ, tố chất (A) và kiến thức (K) đi, chỉ giữ lại Kỹ năng (Skill). Lấy ví dụ công việc tuyển dụng vừa rồi, chuyên gia sẽ chỉ giữ lại: Giao tiếp, thuyết trình, phỏng vấn.

Còn tôi thì tôi chọn giải pháp là không bỏ hay gộp nhưng sẽ rút gọn lại. Nguyên tắc rút của tôi (sau khi đã tìm ra thư viện các năng lực cần có cho bộ phận và phân bổ các năng lực đó xuống các vị trí theo ma trận phận nhiệm) như sau:
- Nguyên tắc chung:
+ Giữ lại năng lực smart (có thể cân đo đong đếm được)
+ Rút xuống khoảng 8 năng lực
+ Giữ lại những năng lực quan trọng (key) thể hiện "màu sắc", "mùi vị" của vị trí
- Nguyên tắc riêng:
- Vị trí trưởng (quản lý): Giữ lại những năng lực giúp thực thi được chiến lược (nhiệm vụ chiến lược)
- Vị trí nhân viên: Giữ lại những năng lực giúp thực thi được chuyên môn (nhiệm vụ công việc)

Khi có khung năng lực các vị trí xuống khoảng 8 năng lực sau đó thêm các năng lực lõi vào thì khung năng lực sẽ có khoảng 10 - 15 năng lực. Thế này là vừa đủ để những ai làm vị trí có thể cố gắng học và nâng cấp bản thân. Ngoài ra trong 15 cái năng lực để tạo khung có chứa các năng lực cá nhân (làm việc chung). Những năng lực này cần thiết cho chuyên môn và cũng cần cho một cá nhân làm việc. Vậy là đủ, không nên cho thừa để rồi mọi người không thể đạt và mệt mỏi trong quá trình đánh giá, đào tạo.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant/ HRM blogger

Cách định nghĩa, phân cấp độ (mức độ) cho các bậc năng lực theo mô hình ASK như thế nào?

Khi làm dự án về Khung năng lực, một trong những điều làm cho người mần dự án đau đầu, đó chính là định nghĩa, đưa ra biểu hiện hành vi và phân cấp độ ( mức độ) cho các bậc năng lực. Việc này càng khó nếu như chúng ta chọn xây năng lực theo hướng phân tách nhiệm vụ ra thành các năng lực - mỗi năng lực như là 1 yếu tố (mô hình ASK hay KEFEAS). (Hướng khác đó là phân tách nhiệm vụ ra thành các năng lực - mỗi năng lực là 1 tập hợp các yếu tố như kiến thức - kỹ năng - tính cách). Ở trong bài: Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 2: Vẽ khung năng lực vị trí. tôi chia sẻ cách định nghĩa, phấn cấp độ (mức độ) cho các bậc năng lực bằng cách mô tả theo công cụ COID:
C - Conceive - Biết
O - Operate - Vận hành
I - Implement - Áp dụng
D - Desging - Thiết kế
Ngoài ra trong bài "Sai lầm trong xây dựng khung năng lực doanh nghiệp", tôi cũng gợi ý có thể theo chu trình PDCA (lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – cải tiến) để viết ra các biểu hiện hành vi thể hiện năng lực từ đó phân mức độ.

Trong 2 bài trên, tôi chỉ nói qua cách định nghĩa và đưa ra các biểu hiện hành vi. Ở bài này tôi sẽ nói chi tiết hơn để anh chị em và các bạn cùng hiểu và quan trọng hơn là đỡ đau đầu. Cách làm như sau:

Bước 1: Đặt câu hỏi để xác định các biểu hiện, hành vi, yếu tố cấu thành năng lực:
- Biểu hiện/ Các yếu tố cấu thành năng lực là gì?
- Điều gì chứng minh được một người A có năng lực B (đầu vào, biểu hiện, hành vi, kết quả)
- Năng lực A có những biểu hiện, hành vi nào?

Bước 2: Dùng COID hoặc PDCA để gợi ý câu trả lời
2.1 Với COID thì sẽ gợi ý bằng các câu hỏi: Ở các góc nhìn C - Conceive - Biết, O - Operate - Vận hành, I - Implement - Áp dụng, D - Desging - Thiết kế thì chúng ta có các biểu hiện, hành vi hay yếu tố nào?
Ví dụ về sử dụng COID:

Để cho dễ đưa ra các biểu hành vi, tôi có lọc ra các động từ phù hợp để chúng ta đặt câu hỏi và ghép như:
C (Biết/ suy nghĩ) :
- Biết: Năng lực này cần biết gì?
- Suy nghĩ: Người có năng lực này cần có suy nghĩ ra sao?
- Xác định: Năng lực này cần xác định được gì?
O (Vận hành/ Hoạt động) :
- Kế hoạch: Năng lực này có cần lập kế hoạch gì không?
- Vận hành: Vận hành được cái gì?
- Hoạt động: Năng lực này cần hoạt động gì?
- Giải quyết: Giải quyết được vấn đề nào?
- Chủ động
- Giám sát
- Kết quả
I (Áp dụng/ Vận dụng kiến thức/ Liên kết) :
- Ấp dụng
- Vận dụng
- Ảnh hưởng
- Đào tạo
- Liên kết
D (Cải tiến/ Nâng cấp/ Sáng tạo)
- Cải tiến
- Nâng cấp
- Sáng tạo

2.2 Với PDCA thì sẽ gợi ý bằng các câu hỏi: Ở các góc nhìn P - Plan - kế hoạch, D - Do - Thực thi, C - Check - Kiểm tra, A - Action - Cải tiến thì chúng ta có các biểu hiện, hành vi hay yếu tố nào?
Ví dụ về sử dụng PCDA:

Lập kế hoạch :
- Mức độ lập kế hoạch

Làm :
- Mức độ xác định và giải quyết vấn đề
- Mức độ thành thục
- Mức độ đánh giá kết quả công việc

Giám sát
- Mức độ chủ động trong công việc
- Mức độ giám sát người khác

Sáng tạo
- Thiết kế, cải tiến công việc
- Mức độ dẫn dắt/tạo ra mảng kinh doanh, công nghệ , phương pháp

Tuy nhiên khi sử dụng các câu hỏi này, nếu không cẩn thận chúng ta sẽ thấy đa phần mọi người sẽ có xu hướng đưa ra các biểu hiện có mô típ giống nhau. Tức là coi tất cả đều là kỹ năng. Và tương đương chúng ta theo trường phái xây năng lực theo hướng hợp nhất các yếu tố như kiến thức, kỹ năng, thái độ vào trung thành 1 năng lực. Trong khi chúng ta đang đi theo hướng xây năng lực theo hướng phân tách nhiệm vụ ra thành các năng lực - mỗi năng lực như là 1 yếu tố . Ngoài ra, nếu chỉ theo cách như trên thì sẽ gặp khó khi phải cùng định nghĩa với những vị trí có trình độ thấp như công nhân.

Chính vì vậy, tôi dựa vào kinh nghiệm của mình có phát triển thêm bộ câu hỏi để giúp việc định nghĩa hành vi cho các năng lực rõ ràng hơn. Dưới đây là các câu hỏi:

* Thái độ:
Câu hỏi 1: Nêu các hành vi:
- Thái độ ... có những hành vi nào?
- Hành vi cuộc sống và công việc chung nàp thể hiện tính cách và thái độ?

Gợi ý:
- Hành vi ...
- Hành động ...

Câu hỏi 2: Đánh giá mức độ:
- Hành vi này ở mức ... thì cân đong đo đếm ra sao?
- Hành vi này ở mức ... thì yêu cầu như thế nào (số lượng, chất lượng, tần suất, thời gian)?

* Kỹ năng:
Câu hỏi 1: Nêu các bước thực hiện:
- Kỹ năng ... có những bước thực hiện nào?
- Năng lực ... có các hành động thực hiện nào?

Gơi ý:
- Làm được ...
- Thực hiện được ...
- Triển khai được ...
- Hành động ...

Câu hỏi 2: Đánh giá mức độ:
- Bước thực hiện này ở mức ... thì cân đong đo đếm ra sao?
- Bước thực hiện này ở mức ... thì yêu cầu như thế nào (số lượng, chất lượng, tần suất, thời gian)?

* Kiến thức:
Câu hỏi 1: Nêu các hiểu biết cần có:
- Điều gì chứng minh được kiến thức
- Kiến thức ... cần có các hiểu biết về sự vật, hiện tượng gì?
- Kiến thức ... cần có các đầu vào là gì?

Gợi ý:
- Hiểu về ...
- Nắm được ...
- Đào tạo được ...

Câu hỏi 2: Đánh giá mức độ
- Với hiểu biết này ở mức ... thì cân đong đo đếm ra sao?
- Với hiểu biết này ở mức ... thì yêu cầu như thế nào (số lượng, chất lượng, tần suất, thời gian)?

Chúng ta cứ đặt câu hỏi rồi sau đó ghi lại câu trả lời là sẽ ra được các biểu hiện hành vi. Làm nhiều bạn sẽ phát hiện ra: các năng lực về kiến thức chính là yêu cầu về trình độ, năng lực về kỹ năng lại là mô tả công việc. Rồi sau cuối, hóa ra chúng ta sẽ đưa ra các chỉ số KPI để đo các mức độ năng lực.

Vậy là xong nội dung chính, xin mời bạn cùng lan man với tôi về COID. Không biết bạn có biết đây là gì không?

Tôi biết được thuật ngữ COID như ở trên là do tiếp thu được trong chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị nhân lực trường Kinh tế Quốc dân do cô Ngân giảng dạy. Sau này tôi có viết bài nói về thuật ngữ này đưa lên mạng xã hội thì được anh Ngô Quý Nhâm vào trao đổi và nói rằng cách xác định năng lực bằng COID do anh nghiên cứu và đưa vào. Đọc bình luận, tôi cũng mông lung và ghi vào trong đầu để lúc nào rảnh sẽ tìm hiểu tiếp.

Thời gian trôi, gần đây, tôi có được tham gia vào một số buổi phỏng vấn về chuẩn đầu ra chương trình đào tạo Quản trị Nhân lực của trường Đại học Thương Mại. Trong buổi phỏng vấn, tôi với tư cách người sử dụng lao động nên được các thầy cô của khoa gửi các tài liệu về chuẩn đầu ra và góp ý vào các nội dung này. Đọc chuẩn, tôi thấy các thầy cô cũng phân ra các năng lực, chia thành 3 nhóm: Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ. Cũng vừa hay, trong các dự án tư vấn về hệ thống quản trị nhân sự, có cấu phần về xây dựng khung năng lực. Thế là trí óc tôi nhân ngày mát trời đã liên kết 2 thứ với nhau rồi ồ lên: "Chuẩn đầu ra của chương trình đào tạo chẳng phải là khung năng lực hay sao?". Ồ xong, tôi bắt đầu lan man tìm kiếm để hiểu hơn thế nào là chuẩn đầu ra. Vậy là một kho tri thức lại mở ra với tôi. Trong này có cả các tri thức về COID.

Tôi tìm hiểu nhiều lắm. Tôi đọc các thông tin có trên mạng, tải về các slide và cả luận văn tiến sỹ về chuẩn đầu ra để nghiền ngẫm. Xin cảm ơn luận văn tiến sỹ của anh Đỗ Thế Hưng. Tóm lại, hóa ra COID trong chuẩn đầu ra được viết là CDIO. Đây là từ viết tắt của: Hình thành ý tưởng (Conceive) – Thiết kế (Design) – Triển khai (Implement) và Vận hành (Operate). CDIO là chu trình của sản xuất: hình thành ý tưởng, thiết kế sản phẩm, triển khai sản xuất, vận hành duy trì kiểm soát rủi ro. Tôi ngoài tư vấn còn có làm đào tạo. Các bước tôi làm:
- Dựa trên kinh nghiệm tư vấn và nhu cầu người dùng tôi lên được ý tưởng đóng gói khóa học phù hợp.
- Có ý tưởng rồi tôi bắt đầu thiết kế ra gói đào tạo
- Có gói đào tạo rồi thì tôi bắt đầu triển khai đào tạo
- Đào tạo được 1 khóa rồi thì tôi bắt đầu duy trì vận hành đào tạo

Từ chu trình sản xuất này, người ta đã nâng cấp thành mô hình dạy học gọi là mô hình CDIO. Trong mô hình này có tiêu chuẩn đầu ra với yêu cầu có các năng lực đáp ứng được các nhiệm vụ trong chuỗi CDIO. Tức là người học phải có thể đáp ứng được việc lên ý tưởng, thiết kế sản phẩm, triển khai sản xuất và duy trì vận hành sản xuất.

Các năng lực này được phân cấp mức độ theo phân loại của Bloom. Bloom (1956) cho rằng nhận thức bao gồm 5 cấp độ (mức độ): 1. Biết → 2. Hiểu → 3. Áp dụng, → 4.Phân tích, tổng hợp → 5. Đánh giá . Trong phiên bản mới của phân loại tư duy Bloom – Tiến sĩ Lorin Anderson (1999): Nhớ → 2. Hiểu → 3. Vận dụng, → 4.Phân tích → 5. Đánh giá → 6. Sáng tạo. Mỗi một cấp độ như này sẽ có những động từ phù hợp. Cụ thể:

Mức 1- Năng lực biết: Nhận biết và hồi tưởng những thông tin có liên quan đến “trí nhớ dài hạn”
Các động từ được dùng ở mức 1: ố trí, thu thập, định nghĩa, mô tả, kiểm tra, nhận biết, xác định, gọi tên, phác thảo, trình bày, tường thuật, trích dẫn, ghi chép, nhắc lại, tái tạo, cho thấy, kể lại, khẳng định, tìm, ghi lại, nêu được ...

Mức 2- Năng lực hiểu: Diễn đạt lại bằng ngôn ngữ của riêng mình về những tài liệu GD như những bài đọc và những lời giải thích của giáo viên.
Các động từ hay dùng ử mức 2: Liên kết, thay đổi, phân loại, làm rõ, kiến tạo, phân biệt tương phản, biến đ i, giải mã, bảo vệ, mô tả, làm khác biệt, thảo luận, lượng giá, giải thích, thể hiện, mở rộng, khái quát hóa, minh họa, suy luận, dự báo, báo cáo, tóm lược, thí dụ minh họa, lựa chọn, giải quyết, chuyển đổi, tái khẳng định, xem xét, liệt kê, sắp xếp, đưa ra kết luận, chỉ ra ý nghĩa.

Mức 3- Năng lực vận dụng: sử dụng những nội dung, tiến trình đã được học trong một tình huống tương tự hoặc một tình huống mới
Các động từ hay dùng: Áp dụng, vận dụng, đánh giá, tính toán, thay đổi, chọn, hoàn tất, kiến tạo, tính, chứng minh, phát triển, phát hiện, khai thác, kiểm tra, TN, nhận biết, minh họa, giải nghĩa, điều chỉnh, điều khiển, vận hành, tổ chức, thực hành, tạo ra, lập lế hoạch, xây dựng lịch trình, trình diễn, phác họa, phác thảo, sử dụng…

Mức 4- Năng lực phân tích, tổng hợp: Chia khái niệm thành những phần nhỏ và chỉ ra mối liên hệ của chúng với tổng thể
Các động từ: Liệt kê, xác định, phân loại, phân tích, thẩm định, bố trí, bóc tách, tính toán, kết nối, so sánh, phân biệt, TN, điều tra, khảo sát, chỉ ra, chia nhỏ, suy luận, biện luận, lắp ráp, thu thập, phối hợp, kiến tạo, thiết kế, phát triển, giải thích, khái quát, thiết lập, tích hợp, làm ra, tổ chức, tái cấu trúc, tổ chức lại, cài đặt, tóm tắt,...

Mức 5- Năng lực đánh giá, sáng tạo: Phán xét dựa trên các tiêu chí và các chuẩn; Tạo ra cái mới từ những thông tin cũ, hoặc nhận biết những yếu tố cấu thành của một cấu trúc mới.
Các động từ trong mức độ 5: Thẩm định, khẳng định chắc chắn, xét đoán, nhận xét, đưa ra phương án tốt nhất, biện hộ, đánh giá, quyết định, phán quyết, khuyến cáo, tóm lược, phê chuẩn, xếp hạng, hỗ trợ, dự báo, tạo ra, lập kế hoạch, sản xuất

Khi theo Bloom, hẳn những nhà làm giáo dục sẽ băn khoăn giống hệt như ở đầu bài này: Tôi sẽ đưa ra chi tiết tiêu chuẩn đầu ra thế nào đây khi đã có các năng lực? Vì có thể họ không biết rằng có 2 trường phái xác định năng lực:
(1) xác định năng lực theo hướng hợp nhất các yếu tố như kiến thức, kỹ năng, thái độ vào trung thành 1 năng lực
(2) xác định năng lực theo hướng phân tách nhiệm vụ ra thành các năng lực - mỗi năng lực như là 1 yếu tố

Dừng lại ở đây 1 chút, bạn hãy quay lại đầu bài và đọc từ đầu để cảm nhận những gì tôi viết. Giả xử bạn theo trường phái (2). Tức là bạn giống tôi. Vậy thì xin mời bạn đọc tiếp bài.

Như ở trên, khi viết chuẩn đầu ra theo CDIO và đi theo hướng (2), các nhà giáo dục có được các năng lực sau đó được chia thành 3 nhóm: kiến thức chuyên môn; kĩ năng thực hành, thái độ công việc. Để giúp đưa ra được các tiêu chuẩn hành vi, nhóm thư ký CDIO lấy nguồn Nguyễn Hữu Lộc, Phạm Công Bằng, Lê Ngọc Quỳnh Lam, “Chương trình đào tạo tích hợp – Từ thiết kế đến vận hành,” NXB ĐH QG TP.HCM, 2014, đã đưa ra Các động từ gắn với mức độ (thang bloom) cho từng loại năng lực:

Năng lực về Kiến thức
Mức độ 1 - Biết: Bố trí, thu thập, định nghĩa, mô tả, kiểm tra, nhận biết, xác định, gọi tên, phát thảo, trình bày, tường thuật, trích dẫn, ghi chép, nhắc lại, tái tạo, cho thấy, kể lại, khẳng định, …
Mức độ 2 - Hiểu: là khả năng diễn giải thông tin đã nhận được. Liên kết, thay đổi, phân loại, làm rõ, kiến tạo, phân biệt đối tượng, biến đổi, giải mã, mô tả, làm khác biết, thảo luận, giải thích, thể hiện, mở rộng, giải quyết, chuyển đổi
Mức độ 3 - Áp dụng: dùng các kiến thức đã học giải quyết vấn đề trong tình huống mới. Áp dụng, đánh giá, tính toán, thay đổi, chọn, hoàn tất, minh chứng, phát triển, khai thác, kiểm tra, nhận biết, giải nghĩa, điều chỉnh, …
Mức độ 4 - Phân tích: biết tách từ tổng thể thành bộ phận và biết rõ sự liên hệ giữa các thành phần đó đối với nhau theo cấu trúc của chúng,
Mức độ 5
- Tổng hợp: biết kết hợp các bộ phận thành tổng thể mới từ tổng thể
- Đánh giá: biết so sánh, phê phán, chọn lọc, quyết định và đánh giá trên cơ sở các tiêu chí đã xác định.

Năng lực kỹ năng:
Mức độ 1 - Bắt chước: quan sát và lặp lại một kỹ năng nào đó.
Mức độ 2 - Thao tác: hoàn thành một kỹ năng nào đó theo chỉdẫn không còn bắt chước máy móc.
Mức độ 3 - Chuẩn hóa: lặp lại kỹ năng nào đó một cách chính xác, nhịp nhàng, đúng đắn, thường thực hiện một cách độc lập, không phải hướng dẫn.
Mức độ 4 - Phối hợp: kết hợp được nhiều kỹ năng theo thứ tự xác định một cách nhịp nhàng và ổn định.
Mức độ 5 - Tự nhiên: hoàn thành một hay nhiều kỹ năng một cách dễ dàng và trở thành tự nhiên, không đòi hỏi sự gắng sức về trí lực và thể lực.

Năng lực thái độ:
Mức độ 1 - Tiếp nhận: cảm giác được sự tồn tại của sự vật - bằng lòng tiếp nhận - khống chế hoặc chú tâm tới.
Mức độ 2 - Đáp ứng: có các biểu hiện phục tùng - tình nguyện - thoả mãn và sẵn lòng.
Mức độ 3 - Nội tâm hoá: thông tin tiếp nhận - giá trị thông tin - cảm nhận thông tin.
Mức độ 4 - Tổ chức: giá trị thông tin thu được.
Mức độ 5 - Đặc trưng: Hình thành phẩm cách

Cùng với việc đưa ra các động từ để gán vào các chuẩn đầu ra, nhóm thư ký cũng đưa ra:
1. Nguyên tắc viết CĐR - SMARC
- CĐR phải cụ thể (Specific)
- CĐR phải đo lường được (Measurable)
- CĐR có thể hành động được để thu thập bằng chứng (Actionable)
- CĐR phải gắn kết (Relevant)
- CĐR phải dễ hiểu (Communicated)

2. Lưu ý khi viết CĐR
- Chọn các động từ thích hợp
- Nên dùng một động từ diễn tả một CĐR;
- Tránh các động từ mơ hồ làm nhằm lẫn mục tiêu (objective) với CĐR (outcome);
- Tránh sử dụng câu quá phức tạp, khó hiểu.

Và tôi thấy lưu ý và nguyên tắc này cũng giống như khi làm khung năng lực. Vậy là tôi đã kết thúc chủ đề: Cách định nghĩa, đưa ra biểu hiện hành vi và phân cấp độ (mức độ) cho các bậc năng lực theo mô hình ASK như thế nào?

Chúc bạn ứng dụng thành công!

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản.

Cách thức xây dựng khung năng lực theo góc nhìn CSF của Linkpower

Một bài viết nữa tương tự bài: Phương pháp xây dựng Khung năng lực từ nhân tố thành công của tổ chức (CSF). Thân mời cả nhà cùng đọc!

Link bài tương tự: http://blognhansu.net.vn/2021/11/20/phuong-phap-xay-dung-khung-nang-luc-tu-nhan-to-thanh-cong-cua-to-chuc-csf/

***

DOANH NGHIỆP MUỐN RA BIỂN LỚN PHẢI XÂY DỰNG ĐƯỢC KHUNG NĂNG LỰC

🔰#Khung_năng_lực là hệ thống gồm các năng lực cần thiết của từng vị trí trong tổ chức, qua đó yêu cầu mỗi cá nhân đảm nhiệm vị trí phải đáp ứng năng lực đề ra để hoàn thành tốt nhiệm vụ.

- Khung năng lực là công cụ nền tảng cho mọi khía cạnh trong công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng xây dựng khung năng lực vì mọi quyết định đang chủ yếu phụ thuộc vào người đứng đầu, không dám phân quyền.

Đối với những Doanh nghiệp gia đình truyền thống, doanh nghiệp nhỏ tầm nhìn nhỏ hẹp thì chỉ cần chủ ngồi đó chỉ việc cho nhân viên thì việc xây dựng khung năng lực thật sự không cần thiết. Tuy nhiên, đối với những chủ doanh nghiệp có tầm nhìn xa trông rộng, muốn vùng vẫy nơi biển lớn, phát triển cùng bạn bè quốc tế thì khung năng lực là một điều tất yếu mà doanh nghiệp phải thực hiện đầu tiên.

Con người là tài sản của Doanh nghiệp. Con người mới là chủ thể làm ra giá trị cho tổ chức, do đó, phải xây dựng hệ thống quản trị nhân sự hiệu quả thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên. Một trong những khung sườn của công tác quản trị nhân sự là khung năng lực.

👉Có 6 giá trị mà khung năng lực có thể mang lại:

- Một là giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng người phù hợp với các giá trị và mục tiêu tổ chức, giảm thiểu tỷ lệ tuyển dụng sai người.
- Hai là giúp quản lý hiệu suất, xác định các hành vi đạt hiệu suất cao thông qua việc đo lường kết quả công việc của mỗi cá nhân qua từng giai đoạn.(Performance Management)
- Ba là hỗ trợ thực hiện kế hoạch kế thừa (Succession Plan), giúp xác định những người kế nhiệm tiềm năng ở bên ngoài lẫn bên trong tổ chức cho các vị trí quản lý trong công ty thông qua khung năng lực của từng vị trí.
- Bốn là hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập các nền tảng đo lường thành tích phục vụ cho công tác khen thưởng
- Năm là hỗ trợ phát triển năng lực lãnh đạo, không chỉ cho CEO hay ban lãnh đạo công ty mà cho từng cá nhân trong tổ chức
- Sáu là giúp thiết lập các cơ chế phát hiện nhân sự tiềm năng để phát triển nhân tài cho tổ chức.

Tuy nhiên, hiện nay trong nhiều tổ chức, doanh nghiệp không có nhiều nhân viên có khả năng thiết lập khung năng lực chuẩn chỉnh hoặc có phương pháp xây dựng khung năng lực để có thể thực sự áp dụng vào thực tế cho hiệu quả.

Để xây dựng được khung năng lực chuẩn chỉnh cần phải thực hiện những nước sau:
- Bước đầu tiên là thiết lập danh mục năng lực theo ba nhóm năng lực gồm: năng lực chung, năng lực chuyên môn và năng lực lãnh đạo.Cần có một ban dự án xây dựng khung năng lực với sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành trong công ty là các trưởng ban, bộ phận.
- Bước thứ hai là mô tả các hành vi gắn với năng lực và phân chia các hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý
- Bước thứ ba, doanh nghiệp cho ra từ điển năng lực của công ty là tổng hợp định nghĩa của tất cả năng lực đã liệt kê
- Bước thứ tư, doanh nghiệp lựa chọn những năng lực giúp ích cho công việc theo từng vị trí và xác định cấp độ năng lực cùng với mức độ quan trọng của năng lực đó
- Bước cuối cùng là hình thành khung năng lực cho từng vị trí.

Một khung lực để xây dựng chuẩn chỉnh và đưa vào áp dụng hiệu quả tại một doanh nghiệp cần có thời gian từ 3-6 tháng.

Linkpower

***
Vậy là rõ hiện tại giới QTNS đang tồn tại các phương pháp xây dựng Khung năng lực như sau:
(1) phương pháp xây dựng Khung năng lực dựa trên các mô tả công việc (phương pháp JD - KNL)
- Xác định năng lực lõi từ sứ mệnh tầm nhìn...
- Tách năng lực từ mô tả công việc để tạo khung năng lực
- Định nghĩa năng lực và các mức độ của năng lực
- Tập hợp các năng lực lại thành từ điển năng lực
- Xác định các tiêu chuẩn năng lực cho từng vị và tạo ra các yêu cầu của từng bậc chuyên môn của các vị trí

(2) phương pháp xây dựng Khung năng lực mới dựa trên chiến lược cân bằng kết hợp với mô tả công việc (phương pháp BS vs JD - KNL)
- Xác định năng lực lõi từ văn hóa và lợi thế cạnh tranh
- Xác định năng lực thực thi chiến lược (cân bằng)
- Định nghĩa năng lực và các mức độ của năng lực
- Xác định tiêu chuẩn năng lực thực thi chiến lược và phân bổ năng lực xuống các phòng ban
- Xác định năng lực từ chức năng phòng ban
- Tập hợp thành từ điển năng lực bộ phận
- Xác định khung năng lực vị trí và yêu cầu từng bậc chuyên môn

(3) Phương pháp xây dựng theo hướng từ các hoạt động lớn - nhân tố thành công của công ty.
- 1️ Xác định quy trình phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp
- 2 Xác định các năng lực cốt lõi từ quy trình
+ Bước đầu tiên là thiết lập danh mục năng lực theo ba nhóm năng lực gồm: năng lực chung, năng lực chuyên môn và năng lực lãnh đạo. Cần có một ban dự án xây dựng khung năng lực với sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành trong công ty là các trưởng ban, bộ phận.
+ Bước thứ hai là mô tả các hành vi gắn với năng lực và phân chia các hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý
+ Bước thứ ba, doanh nghiệp cho ra từ điển năng lực của công ty là tổng hợp định nghĩa của tất cả năng lực đã liệt kê
- 3 Thiết kế năng lực theo từng vị trí công việc từ các năng lực lõi
- Bước thứ tư, doanh nghiệp lựa chọn những năng lực giúp ích cho công việc theo từng vị trí và xác định cấp độ năng lực cùng với mức độ quan trọng của năng lực đó
- Bước cuối cùng là hình thành khung năng lực cho từng vị trí.
Phương pháp này có vẻ tương đồng với phương pháp xây dựng KPI của David Parmenter là Winning KPI - tìm ra KPI từ các nhân tố thành công của tổ chức.

Nguyễn Hùng Cường

Cách xây khung năng lực (lộ trình công danh) vị trí tắt (dối) như thế nào?

Nhà chả có gì ngoài kiến thức nên hôm nay lại tiếp tục đạp đổ bát cơm, chia sẻ bất chấp. Lần này là chủ để và file mẫu liên quan đến việc xây dựng Khung năng lực với câu hỏi: Cách làm khung năng lực (lộ trình công danh) vị trí tắt (dối) như thế nào? Dĩ nhiên, bài này bắt nguồn từ bài toán thực tế:

Câu hỏi: Anh Cường ơi. Muốn xây dựng được lộ trình Công danh em sẽ đi theo các bước như này đúng không ạ:
1. Xây dựng bản mô tả công việc: Phát triển yêu cầu năng lực từ yêu cầu nhiệm vụ
2. Tiến hành xây dựng Hệ thống chức danh và ngạch bậc: Phát triển hệ ngạch bậc cho các chức danh
3. Tạo ra Khung năng lực: bao gồm các mức độ năng lực và đặt chuẩn đánh giá cá nhân.
4. Xây dựng Lộ trình nghề nghiệp : Lộ trình nghề nghiệp cho từng nhóm nghề và phát triển chính sách, thực thi

Anh giúp em có tài liệu mẫu cho em mua lại để em có khung sườn để làm với ạ

Trả lời: Chị vui lòng cho Cường xin 1 JD công việc. Cường sẽ làm ra một bản mẫu. Từ đó tham khảo là được. Không cần mất chi phí gì đâu.

Người hỏi: Đây ạ! Đưa JD nhân viên y tế.

Cường cận: Vâng. Chị làm theo các bước giống như chị nói là ok:

Bước 1: Xác định sơ đồ tổ chức, các vị trí, chức danh và số bậc chuyên môn và bậc chức danh (số ngạch)

Bước 2: Xác định mô tả công việc

Bước 3: Dựa vào JD tìm ra các năng lực cần có

Bước 4: Định nghĩa các năng lực và định nghĩa từng mức độ của năng lực

Bước 5: Phân bổ mức độ năng lực cho từng bậc chuyên môn và bậc chức danh

Bước 6: Xây dựng chính sách phát triển (đào tạo + lương)

Download tài liệu mẫu tại đây: https://bit.ly/3uIQPIs

Cơ bản là vậy!

Nguyễn Hùng Cường

Tái bút: Nếu quan tâm tới Khung năng lực, thân mời anh chị cùng tham khảo các bài viết sau 1. Làm gì khi nhân viên nhận định rằng họ không cần phải đào tạo?. http://blognhansu.net.vn/?p=21516
2. Lịch sử hình thành các khái niệm thuật ngữ “năng lực”, “khung năng lực”. http://blognhansu.net.vn/?p=22047
3. Ứng dụng khung năng lực để xác định nhu cầu đào tạo và chương trình đào tạo. http://blognhansu.net.vn/?p=12476
4. Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực như thế nào ?. http://blognhansu.net.vn/?=9938
5. Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng dựa trên khung năng lực và hành vi. http://blognhansu.net.vn/?p=12447
6. Các bước xây dựng từ điển năng lực … p1. http://blognhansu.net.vn/?p=949
7. Các bước xây dựng từ điển năng lực (4 bước). http://blognhansu.net.vn/?p=7337
. Tiêu chuẩn khung năng lực thì nên lấy thế nào?. http://blognhansu.net.vn/?p=24482
8. Hướng dẫn xây dựng khung năng lực bằng hình ảnh. http://blognhansu.net.vn/?p=16864
9. Xác định năng lực cốt lõi trong quá trình xây dựng từ điển năng lực …. http://blognhansu.net.vn/?p=1284
10. Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN. http://blognhansu.net.vn/?p=20540
11. Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp. http://blognhansu.net.vn/?p=17047
12. Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 2: Vẽ khung năng lực vị trí. http://blognhansu.net.vn/?p=20625
13. - Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 3: Định nghĩa và phân cấp cho năng lực nhân sự lõi (tính cách tổ chức) . http://blognhansu.net.vn/?p=21996
14. Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 4: Cơ chế chính sách thúc đẩy nâng cao năng lực . http://blognhansu.net.vn/?p=22006
15. Trao đôi về đề tài nghiên cứu Xác định các năng lực cốt lõi của nhân viên. http://blognhansu.net.vn/?p=8212
16. Tài liệu về khung, từ điển năng lực của HRA. http://blognhansu.net.vn/?p=14328
17. Bộ tài liệu demo và hướng dẫn xây dựng từ điển năng lực (khung năng lực) v30. http://blognhansu.net.vn/?p=12487
18. Sai lầm trong xây dựng khung năng lực doanh nghiệp. http://blognhansu.net.vn/?p=24085

Chiến lược cũng cần có khung năng lực để thực thi…

Đợt gần đây, tôi thấy nhiều khóa học dậy về các thuật ngữ "khung năng lực", "từ điển năng lực". Đọc outline mà tôi thấy nó cũng na ná những gì tôi đã viết trên blog. Xin gửi cả nhà các bước và cũng có thể coi là outline chung:

1. Lên khung năng lực
1.1. Tập hợp tất cả các vị trí, chức danh công việc trong tổ chức
1.2. Phân loại các chức danh công việc theo nhóm (Quản lý, Hành chính - Văn phòng, Kỹ thuật, Kinh doanh...)
1.3. Mô tả tính chất của từng nhóm (nếu công ty nào có điều kiện thì có thể miêu tả cụ thể đến từng chức danh công việc).

2. Từ điển năng lực
2.1. Lựa chọn, xây dựng danh mục các năng lực (chung, quản lý và đặc thù).
2.2. Mô tả các năng lực
- Định nghĩa năng lực
- Biểu hiện của năng lực
2.3. Mô tả các mức độ của năng lực (số lượng cập độ tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức)

3. Ma trận năng lực cho từng nhóm chức danh:
- Dựa trên cơ sở tính chất công việc của từng chức danh, nhóm công việc và từ điển năng lực, người xây dựng sẽ lựa chọn
+ Những năng lực chung cho tất cả các vị trí công việc
+ Năng lực quản lý cho 1 số vị trí công việc
+ Năng lực đặc thù cho từn công việc cụ thể
- Ứng với đặc điểm của từng vị trí công việc, nhóm chức danh, người xây dựng sẽ lựa chọn mức độ năng lực tối thiểu để có thể thực hiện được vị trí công việc đó.

Tuy nhiên khi học và làm theo outline này, các bạn sẽ phải trả lời 1 câu hỏi cực kỳ khó: Làm sao để Khung năng lực gắn với chiến lược của công ty và chiến lược kinh doanh? Đây là một câu hỏi khó mà tôi đã trả lời một phần trong bài: Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=17047 ). Cụ thể: "Để tìm Năng lực lõi cho nhân sự, chúng ta cần tìm ra năng lực lõi của Doanh nghiệp. Để tìm ra năng lực lõi của DN, chúng ta cần tìm ra giá trị (hoạt động, điểm) vượt trội của DN so với đối thủ. Để tìm ra giá trị vượt trội thì cần phải đưa sản phẩm chạy qua Chuỗi giá trị để tìm xem ở khâu nào, cái gì là tốt nhất và tốt hơn đối thủ trên thị trường. Chúng ta dùng Chuỗi giá trị để xác định điểm mạnh bên trong của DN. Và xác định điểm mạnh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

Như vậy trong quá trình xây dựng chiến lược DN, chúng ta cũng phải tìm ra được Năng lực lõi. Nếu chiến lược vẫn xoay quanh điểm mạnh đã tìm được trước đó thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ không thay đổi mà chỉ những năng lực vị trí là có thể thay đổi theo sự xoay quanh của chiến lược đó. Nếu chiến lược thay đổi hẳn, tập trung vào điểm mạnh khác thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ phải thay đổi. Đây chính là điểm gắn kết giữa Khung năng lực với chiến lược kinh doanh."

Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp

Phần comment của bài này cũng hay: "Trong phân tích chiến lược DN mà ko tính đến điểm sống còn của DN gọi là Core Factor (yếu tố cỗt lõi của ngành), nó được hiểu là muốn mở được doanh nghiệp này thì bắt buộc phải có yếu tố này (ví dụ: muốn mở cty thép thì bắt buộc phải có nguyên liệu sản xuất ra thép, mở cty du lịch thì phải có người làm nghề du lịch, mở cty công nghệ thì phải có người là chuyên gia về công nghệ…). Tiếp đến sẽ phân tích và tìm ra Yếu tố thành công cốt lõi (Critical Success Factor) tức tìm ra những yếu tố để thành công trong nghề này. Thông thường, nếu là cty startup thì họ rất có thể bỏ qua những bước này nhưng khi đã ổn định thì để tìm ra CF và CSF thì đòi hỏi các tổ chức tư vấn nhảy vào cuộc (đó là cv của mấy anh McKinsey, BCG, Gartner, Ghezi…)" Tôi xin thú thật giờ tôi mới thâm được và hiểu rõ ràng hơn.

Nếu xét một cách thấu đáo, việc xác định ra khung năng lực từ JD thực ra cũng có thể coi Khung năng lực đã gắn với chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh. Vì JD là một phần của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức thì sinh ra để phục vụ cho chiến lược. Vì thế Khung năng lực từ JD cũng đã ít nhiều gắn với chiến lược. Còn tìm năng lực từ điểm lợi thế cạnh tranh là tìm ra khung năng lực gắn với chiến lược cạnh tranh. Tuy nhiên, chúng ta còn có các chiến lược khác (đơn vị) phục vụ cho chiến lược cạnh tranh. Vì thế nếu chỉ tìm ra khung năng lực cạnh tranh thì chưa đủ mà cần tìm thêm các khung năng lực chiến lược khác nữa. Đây chính là điểm nối trong bức tranh tổng thể về lý thuyết năng lực.

Thời điểm này tôi đã bắt đầu triển khai Khung năng lực cho các công ty. Các bước tôi làm bao gồm:
Bước 1: Xác định và định nghĩa năng lực văn hóa lõi (thái độ/ tính cách)
Bước 2: Xây dựng ý tưởng chiến lược, chuỗi giá trị và bản đồ chiến lược
Bước 3: Xác định và định nghĩa các năng lực phục vụ chiến lược
Bước 4: Phân cấp và định nghĩa các cấp của năng lực
Bước 5: Phân bổ năng lực chiến lược xuống các bộ phận và phòng ban.
Bước 6: Xác định thêm các năng lực từ JD, chức năng, quy trình bộ phận
Bước 7: Phân bổ năng lực và rút gọn các năng lực cần thiết cho vị trí
Bước 8: Xây dựng chính sách thúc đẩy năng lực
Bước 9: Xây dựng các chương trình ứng dụng Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải dựa trên khung năng lực

Cách tôi xác định và định nghĩa các năng lực phục vụ chiến lược như sau:

Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 2: Vẽ khung năng lực vị trí

Sáng sớm nay, thức giấc, thấy Woldcup có 2 anh già về nước và cậu em trẻ mới lập cú đúp. Thôi cũng mừng tre già măng mọc.

Hôm qua nhìn danh sách offline từ năm 2008, mình ngẫm nghĩ: Lúc đó mới có 23 tuổi, nhìn những anh chị đi off tầm tuổi mình bây giờ (34) mà thấy ngưỡng mộ. Không biết họ giờ ra sao nhỉ? Lâu lắm rồi không thấy họ offline nữa. Ngẫm thêm 1 chút, chợt phát hiện ra ta đã không còn trẻ. Vì thế dường như những buổi offline mình tổ chức giờ ít các bạn sinh viên. Có lẽ các bạn ngại vì khoảng cách tuổi tác???

Đã đến lúc tìm ra ít nhất một người kết nối thứ 2 rồi. Nhưng tìm đâu ra người có mong muốn: "vì cộng đồng" nhỉ? Vì cộng đồng, mình chịu thiệt một chút. Nhưng "nhân quả ở hiện tại", cho nên chỉ cần "đủ" sẽ có "quả". Kiếm đâu ra người có thể 10 năm liên tục bền bỉ tổ chức các hoạt động kết nối? Mỗi năm chỉ cần 6 offline lớn > 100 thành viên tham dự là đủ rồi.

Khó nên cần tìm. Không tìm được thì sẽ đào tạo ra. Mình sẽ làm cả 2 vừa tìm vừa tạo. Ai có thể coi việc tổ chức ra các hoạt động kết nối mọi người là niềm vui?

Ngẫm nghĩ lan man về việc tìm người, thế nào lại nghĩ đến VNG. Thế là vào VNG xem website của họ. Dĩ nhiên là vào phần giới thiệu.

Xem xong, tôi làm ngay cái stt trên fb: Khi bạn làm Core nhiều bạn sẽ thấy đôi khi có sự nhầm lẫn giữa: CÁI MÌNH CÓ vs CÁI MÌNH MONG MUỐN CÓ

Dường như công ty nào cũng muốn mấy cái này:
- Nhiệt huyết
- Cầu tiến
- Đồng đội
- Trách nhiệm
- Năng động
Trong ảnh, tự nhiên công ty lại thêm:
- Khách hàng
Thực sự không hiểu khách hàng là gì nhưng tôi đồ rằng đây là giá trị cạnh tranh lõi.

Thôi ngồi viết tiếp bài về khung năng lực đây!

Bài 1: Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN - http://blognhansu.net.vn/?p=20540

Viết xong là ngồi tiếp mấy dòng này để chia sẻ với cả nhà về những gì mình đang làm. Hi vọng vài dòng này giúp được ai đó. Quay trở lại bài số 1 và đoạn giới thiệu văn hóa của VNG, tôi tạm phân tích:

1. Giá trị văn hóa lõi:
- Nhiệt huyết
- Cầu tiến
- Đồng đội
- Trách nhiệm
- Năng động
2. Triết lý hành động:
3, Hoài bão/ tầm nhìn/ sứ mệnh/ giá trị kinh doanh lõi:
- Hoài bão VNG: Phát triển Internet để thay đổi cuộc sống người Việt Nam
- Tầm nhìn:
- Sứ mệnh: không ngừng tìm kiếm những cách thức mới để Internet trở nên gần gũi hơn, mang lại nhiều thay đổi có giá trị hơn cho người Việt Nam. Chú trọng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, không ngừng cải tiến công nghệ, đồng thời duy trì hiệu quả hiệu động của tổ chức.
- Giá trị cạnh tranh lõi: Khách hàng - trải nghiệm sử dụng Internet ý nghĩa
4. Chiến lược/ quan điểm quản trị/ phong cách lãnh đạo:
- Đối tượng khách hàng: bạn trẻ Việt Nam giải trí, giao lưu kết bạn, mua sắm trực tuyến hay tham gia những hoạt động vì cộng đồng.

Rồi! đấy là việc phân tích tìm ra giá trị văn hóa lõi hay còn gọi là năng lực lõi - core competencies. Tiếp đến là tìm ra các khung năng lực. Như đã viết ở bài: - Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI - http://blognhansu.net.vn/?p=20438, chúng ta sẽ làm như sau:

Bước đầu tiên, tôi vẽ lên bảng và nói cho các thành viên hiểu về năng lực nghề ASK ( Định nghĩa “năng lực” trong quá trình xây dựng từ điển năng lực… ? - http://blognhansu.net.vn/?p=125 ). Mỗi một vị trí đều có một tập hợp các năng lực (khung năng lực) với các tiêu chuẩn cụ thể để làm được, hoàn thành nhiệm vụ và đạt kết quả công việc. Nhân viên - ai có những năng lực đó - sẽ phù hợp với vị trí và phát huy được kết quả tối đa. Các năng lực trong khung năng lực đó được gọi là năng lực nghề ASK.

Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao.

Năng lực nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 yếu tố ( ASK ) :
+ Tri thức chuyên môn (knowledge)
+ Kỹ năng hành nghề (Skill)
+ Thái độ đối với nghề (attitude)

Sau khi chia sẻ cho các thành viên dự án hiểu, do việc phân tách năng lực khá khó khăn nên tôi đề xuất làm tắt. Chỉ đơn giả là liệt kê nhiệm vụ rồi dự đoán xem với mỗi nhiệm vụ thì cần Thái độ/phẩm chất , Kỹ năng/kinh nghiệm, Kiến thức/bằng cấp gì?

Ví dụ như hình trên. Vị trí giao hàng có 5 nhiệm vụ:
- Giao hàng...
- Đảm bảo hàng...
- Xác nhận công nợ...
- Chăm sóc khách hàng...
- Phương tiện...
Tôi vẽ bảng phân tách và đề nghị trưởng bộ phận với từng nhiệm vụ lọc ra từng A, S, K.

Sau rốt thì tôi cũng ra được mỗi một vị trí một bảng với các năng lực tương ứng.

Vừa rồi là cách tôi tìm ra năng lực. Tuy nhiên, nếu nghiên cứu sâu và chịu khó hỏi, chúng ta sẽ thấy có nhiều cách khác để xây năng lực. Rất thú vị. Tôi thường cố gắng tách năng lực ra thành các kỹ năng kiến thức. Nhưng một số năng lực chuyên môn khó tách thì tôi để nhiệm vụ thành năng lực nhiệm vụ. Ví dụ:

Nhiệm vụ công việc: Quản lý đào tạo.
Cách 1: phân theo ASK
A - thái độ: kỹ tính
S - kỹ năng: Lập kế hoạch, excel, phân tích thông tin
K - kiến thức: các khóa đào tạo
Cách 2: gộp chung thành Năng lực quản lý đào tạo

Theo như những gì tôi chia sẻ. tôi ưu tiên cách 1. Còn các anh chị em khác có thể sẽ ưu tiên cách 2. Sau khi hoàn thành khung năng lực, tôi sang bước 2: Định nghĩa các năng lực đã có. Sự khó khăn của bước này ở chỗ chúng ta sẽ phải định nghĩa được tổng quát thế nào là năng lực A. Tôi dẫn mọi người: "Chúng ta có 2 cách định nghĩa. 1 là định nghĩa theo hành vi (mô tả công việc) 2 là định nghĩa theo kết quả (KQCV). Vậy như thế nào là năng lực A?:

Ví dụ: Năng lực Quản lý đào tạo là khả năng xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực; tổ chức triển khai các chương trình đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo của Tổng Công ty.

Cứ như vậy, từng năng lực tôi ra được các định nghĩa. Ở bước này, nói chung, chúng ta sẽ ra định nghĩa thô, theo cách hiểu của mọi người. Các thành viên trong đội dự án của công ty hay hỏi tôi: "Sao anh Cường không đưa ra định nghĩa luôn cho nhanh?". Tôi trả lời: "Nếu làm vậy thì mọi thứ không phải từ thực tế công ty nữa. Nó sẽ là cái gì đó hoàn hảo mang từ nơi khác về. Và rồi nó sẽ không thể áp dụng được". Cuối cùng tôi cũng ra kết quả - bản nháp như sau:

Nhìn kỹ vào hình, chúng ta thấy việc định nghĩa quả không hề đơn giản. Lúc nhặt năng lực thì nhanh nhưng lúc định nghĩa nó không đề đơn giản tí nào.

Xong việc định nghĩa tổng thể thế nào là năng lực, sang đến bước 3: tôi dẫn mọi người vào định nghĩa từng cấp độ của năng lực. Bước 2 định nghĩa đã khó thì bước này mô tả từng cấp độ còn khó hơn. Tôi dẫn tiếp: "Dựa trên 5 mức được thống nhất:
1 - Hơi - Hơi thích - Hơi biết
2 - Khá - khá thích - Khá biết
3 - Ổn - Thích - Biết
4 - Rât - rất thích - Rất biết
5 - Cực - Xực thích - Cực biết
, chúng ta cần mô tả từng cấp để biết thế nào là HƠI, KHÁ, ỔN, RẤT, CỰC? Chúng ta có thể mô tả theo công cụ COID:
C - Conceive - Biết
O - Operate - Vận hành
I - Implement - Áp dụng
D - Desging - Thiết kế
Tương ứng với từng cấp cố gắng không dùng cảm tính mà dùng định lượng để mô tả. Khi chúng ta hoàn thành các năng lực là chúng ta xong việc"

Cả đội hì hụi cùng nhau định nghĩa, cùng nhau mô tả. Sau cùng thì cũng ra được bảng mô tả năng lực sát với thực tế công ty nhất. Đến đây là tôi xong 1 phòng. Tiếp sau đó tôi lại sang phòng ban khác để lặp lại từ bước 1 cho đến cuối. Sau khi hết các phòng ban, tôi sang phần thứ 3: tập hợp các năng lực với các định nghĩa và phân cấp của từng phòng ban lại. Chỉnh sửa, thống nhất các năng lực (do các phòng ban định nghĩa, mô tả khác nhau).

Hẹn cả nhà ở bài sau. Kết quả sẽ như thế này:

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN

Đợt trước viết seri bài chia sẻ kinh nghiệm xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/tag/kinh-nghiem-xay-dung-kpi/ ) tôi nhận được nhiều phản hồi tích cực nên thấy vui ghê. Phản hồi hay nhất là tôi đang làm cho kiến thức về QTNS trở nên dễ tiếp cận và bình dân hơn chứ không như mấy công ty đào tạo hay tổ chức tư vấn. Họ dấu kiến thức chỉ khoe mấy cái hình để làm hàng. Hứng khởi và như đã hứa, tôi bắt đầu viết seri bài thứ hai chia sẻ kinh nghiệm xây dựng khung năng lực. Thân mời cả nhà cùng đọc.

Sau khi dự án xây dựng P3 - KPI đi được 2 - 3 tháng sẽ hoàn thành được bộ KPI của các phòng ban, tôi cùng công ty bước vào giai đoạn tiếp theo đó là đo thử. Song song với đo thử tôi triển khai xây dựng P2 - khung năng lực cho tổ chức. Tôi bắt đầu với buổi số 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN.

Buổi này tôi thường ngồi chung với toàn bộ quản lý và CEO. Vì đây là một cơ hội để tất cả họ một lần nữa hiểu được tổng thể hệ thống và hiểu bản chất của công ty, lý giải tại sao lại có hành vi này, kia. Tuy nhiên thực tế đôi khi lại không được như vậy. Ý tôi là không thể tập hợp được hết các quản lý. Nguyên nhân có thể là do công ty còn bé nên chưa có quản lý cũng có thể CEO chưa muốn các quản lý biết điều này. Với những công ty mà CEO chưa cho quản lý tham gia vào buổi số 1 này quả thực tôi hơi tiếc. Nhưng cái gì cũng có lý do của nó. Một trong số đó có thể là CEO còn chưa biết gì về những điều tôi sẽ chia sẻ dưới đây như: tính cách DN (lõi năng lực), triết lý hành động, hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh.

Nhiệm vụ của tôi trong buổi 1:
- Làm sao để cho CEO hiểu bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN
- Tìm ra tính cách DN (lõi năng lực), triết lý hành động, hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh.
- Định nghĩa các năng lực nhân sự lõi.

Phần 1: Bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN

Đầu tiên là vẽ một bức tranh tổng thể về toàn bộ văn hóa doanh nghiệp. Tôi dẫn: anh (CEO) có thấy tất cả các hành vi ứng xử của nhân viên trong công ty? Liệu anh có mong muốn gì thay đổi từ đó? CEO trả lời "có" và nói ra những mong muốn của mình. Tôi tiếp: những thứ anh chia sẻ và những hành vi của mọi người trong tổ chức thực ra nằm ở tầng thứ 6 của bức tranh lớn về văn hóa doanh nghiệp.

Tầng 6 của văn hóa doanh nghiệp chính là:
- Biểu hiện văn hóa
- Cách thức xử lý
- Ra quyết đinh
- Ứng xử
- Các hành động/ Vận hành
Bất cứ hành động dù vô thức hay ý thức đều nằm ở tầng này. Những hành động này chịu tác động, chi phối bởi tầng số 5.

Tầng số 5 của văn hóa bao gồm:
- Hệ thống quản trị / Phương tiện / Công cụ
- Quy trình
- Sơ đồ
- Chính sách
- Quy định
- Mục tiêu
- KPI
Hệ thống Quản trị Nhân sự mà tôi đang cùng các công ty xây chính là ở tầng số 5. Chúng ta muốn tầng 6 tốt, tầng 5 cần phải ngon ăn, theo đúng hướng và đúng chuẩn. Để biết về HT QTNS, chúng ta quay trở lại bài "Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )". Trong bài, tôi tưởng thuật lại buổi số 1 về việc giới thiệu cho CEO thấy hệ thống Quản trị Nhân sự. Buổi số 1 cũng như buổi này, tôi vẽ từng nét trong bức tranh tổng thể Hệ thống QTNS công ty cần có.

"Công việc đang làm bao gồm cả xây KPI chính là xây dựng văn hóa ở tầng 5" - tôi nói với CEO. Tầng 5 hoàn thành, nếu được duy trì trong khoảng 3 năm thì đó chính thức trở thành văn hóa.

Tác động đến tầng 5 là tầng 4:
- Tư duy hành động/ Chiến lược
- Quan điểm quản trị / phong cách lãnh đạo
Trong quá trình triển khai các dự án, xây dựng các công cụ tôi thường hay hỏi CEO về Quan điểm quản trị. Quan điểm chính là cái điều chỉnh các chính sách, tiêu chí và cả con số. Chiến lược thì chính là những gì được tôi và các thành viên dự án tiến hành ở bài: "Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 )". Hay chính xác hơn là chiến lược được xây trong buổi số 4 dự án xây dựng KPI. Các thành viên quản lý và CEO của công ty cùng ngồi lại với nhau vẽ lên bức tranh chiến lược và bản đồ chiến lược cùng với thẻ điểm cân bằng.

Thúc đẩy tầng 4 là tầng 3 với:
- Hoài bão
- Sứ mệnh/ tầm nhìn
- Giá trị cốt lõi (kinh doanh)
Có 4 thứ trên thì mới có thể ra được chiến lược. Đây là điều hiển nhiên. Việc xác định 4 điều này, thực ra đã được tiến hành trong buổi số 4 - dự án xây dựng KPI. Tuy nhiên có thể lúc ấy, việc xây dựng chưa rõ. Và việc làm rõ nó sẽ bắt đầu một tí nữa sau khi tôi vẽ xong bức tranh này.

Những tưởng văn hóa chỉ cần có thế: tầng 3, 4, 5, 6, nhưng các tầng này đâu đó vẫn chỉ là bề nổi. Ở dưới, sâu bên trong vẫn còn 2 tầng nữa chi phối. Đấy là: Tầng 2: "Hệ tư tưởng + Triết lý sống" và tầng 1: TÂM: THÁI ĐỘ + TÍNH CÁCH + NHẬN THỨC của doanh nghiệp.

Tầng 2: Hệ tư tưởng + Triết lý sống. Ví dụ như triết lý sống của tôi: ăn 1 quả trả 1 cục vàng + win win + đền đáp tiếp nối + nhân quả ở hiện tại + đừng làm cho người khác điều mình không muốn người khác làm cho mình.

Tầng 1, theo một cách nào đó thì đây chính là cái tâm của CEO. Theo một các gọi khác Tâm là Core Competencies - Năng lực nhân sự/ văn hóa lõi. Bản chất của doanh nghiệp, cái tính cách của doanh nghiệp là ở đây. Tôi chợt nhớ đến một bài toán của anh CEO: làm thế nào để đưa được tính cách của mình vào doanh nghiệp? Câu trả lời nằm ở Core Cometencies.

Phần 2: Tìm ra tính cách DN (lõi năng lực), triết lý hành động, hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh.

Sau khi vẽ bức tranh tổng thể cho CEO, tôi quay trở lại hỏi: ở giai đoạn trước khi xây KPI chúng ta đã nói về Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi trong kinh doanh, vậy chúng ta có thể nói lại một lần nữa? CEO và các quản lý (nếu có) sẽ bắt đầu một lần nữa nói lại về những thứ tác động đến các chính sách của DN. Với câu hỏi này thường CEO sẽ là người nói nhiều hơn. Cơ hội để CEO chia sẻ là đây.

Hoài bão của công ty là gì? (lý do CEO tập trung mọi người lại để mở công ty)
Tầm nhìn của DN ra sao? (mong muốn của CEO về công ty sẽ như thế nào trong thời gian tới)
Sứ mệnh của tổ chức là như thế nào? (cách thức để tổ chức đạt được tầm nhìn)

Viết ra được Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, tôi thấy Doanh nghiệp đã có hướng đi sáng hơn hẳn. Một lần nữa nhờ có buổi này, CEO như được ngắt nhịp hối hả của cuộc sống, quay trở về với thời điểm thành lập doanh nghiệp để kiểm điểm lại những gì mình đã làm trong thời gian qua.

Có hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, tôi hỏi tiếp CEO: điều gì khiến tổ chức lại có Hoài bão như vậy? Như chúng ta thấy:
- Chiến lược là cách để thực hiện sứ mệnh
- Sứ mệnh là cách để thực hiện tầm nhìn
- Tầm nhìn là cách để thực hiện hoài bão
- Hoài bão là cách để thực hiện triết lý sống/ hệ tương tưởng
>> Vậy Triết lý sống/ hệ tư tưởng của Doanh nghiệp sẽ là gì?
Đây là một câu hỏi khó, CEO sẽ khó trả lời. Tôi trao đổi tiếp: đâu đó, CEO chính là lõi của DN. Chính vậy nên có thể tạm coi triết lý sống của CEO là triết lý sống của DN. Vậy triết lý sống của CEO là gì? Không phải ai, lúc nào cũng nghĩ về triết lý sống của mình. Đến câu hỏi này, CEO sẽ nói nhiều. Việc của tôi là tìm cách gợi đục khơi trong để tìm ra đâu đúng là triết lý sống của CEO. Nói chung tôi sẽ phải nghe lại từ đầu lẫn lộn nhiều thứ như quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo, mong muốn CEO... Lọc mãi rồi tôi cũng ra triết lý sống. Ví dụ như:
+ Tôi chịu trách nhiệm 100%
+ Tôi làm việc với đội nhóm của mình
+ Tôi cho đi để nhận được nhiều hơn
+ Tôi làm hết việc chứ không hết giờ

Tìm ra triết lý đã khó, tìm ra thái độ/ tính cách của Doanh nghiệp còn khó hơn. Tôi dừng ở đây, và vẽ ra một bức tranh khác. Nếu ai đó đã tìm hiểu về năng lực lõi (core comepentencies), và theo dõi bài này sẽ thấy hình như tôi đang đồng nhất: thái độ/tính cách là năng lực lõi. Trong khi Năng lực được định nghĩa là khả năng để hoàn thành một việc nào đó. Cho nên năng lực được hiểu theo 2 cách:
- Cách hiểu 1: là một trong: thái độ/tính cách, kỹ năng, kiến thức. Mỗi năng lực tương ứng với 1 thái độ/ tính cách hoặc 1 kỹ năng hoặc 1 kiến thức.
- Cách hiểu 2: là bao gồm: thái độ/tính cách, kỹ năng, kiến thức. Mỗi năng lực tương ứng = thái đô/tính cách + kỹ năng + kiến thức
Do 2 cách hiểu nên tôi tạm gọi là 2 trường phái. Quay trở lại ý đồng đồng nhất, tôi không có ý đồng nhất thái độ/tính cách là năng lực lõi của doanh nghiệp. Tôi chia sẻ cho CEO về sự giao thoa giữa các loại năng lực lõi:

Chúng ta có 2 loại năng lực lõi:
- Năng lực cạnh tranh lõi (giá trị cạnh tranh cốt lõi)
- Năng lực văn hóa lõi (năng lực nhân sự cốt lõi)
Nhìn vào hình ta sẽ thấy nếu 2 loại năng lực lõi này là 1 thì thật tốt. Nhưng thực tế đôi khi 2 thứ này tách ra hoặc giao thoa với nhau ở điểm nào đó. Để biết hơn, vui lòng đọc bài: Sự liên quan giữa các loại lõi của công ty và p2 (person) - http://bloggiamdoc.com/?p=531 .

Vẽ xong bức tranh, tôi quay lại hỏi CEO: Nếu tự nhận xét, anh là người có tính cách thái độ thế nào? CEO sẽ lại nói rất nhiều. Đôi khi một số người còn không nhận ra mình như thế nào nữa. Có người lại nhầm giữa cái mình có và cái mình mong muốn.

Câu hỏi tiếp theo, hiện tại Doanh nghiệp của anh đang có tính cách/ thái độ gì? Và CEO lại bắt đầu tâm sự. Dĩ nhiên lần này thiên hướng sẽ về mặt xấu. Tôi lại một lần nữa cố gắng gạn đục khơi trong lọc ra được các năng lực Doanh nghiệp có.

Câu hỏi thứ 3 trong phần này cần hỏi CEO: theo như giá trị cốt lõi trong kinh doanh mà chúng ta đã tìm ra ở dự án KPI (buổi xây dựng chiến lược), vậy năng lực nào sẽ tạo ra giá trị cốt lõi như vậy? CEO tiếp tục trả lời.

Từ 3 câu trả lời trên, tôi ra được một tập hợp các năng lực. Khá nhiều. Công việc tiếp theo là lọc, sắp xếp các năng lực để phân loại xem năng lực nào xuất hiện nhiều nhất? Tôi hỏi CEO: trong các năng lực này, chúng ta sẽ giữ những năng lực nào để làm năng lực lõi văn hóa? Với năng lực lõi văn hóa, tôi thường khuyên các CEO chọn tối đa là 5. Tại sao lại là 5? Thực ra tôi chưa tìm ra nghiên cứu nào nói về số lượng tối đa tối thiểu. Tôi chỉ dựa vào kinh nghiệm, bốc thuốc ra con số đó. Kinh nghiệm ở chỗ về sau sẽ còn các năng lực khác như:
- Năng lực làm việc chung / năng lực làm việc chuyên nghiệp
- Năng lực quản lý
- Năng lực nghề / năng lực vị trí
Nếu chọn nhiều quá thì khung năng lực mỗi vị trí sẽ lớn và số lượng năng lực nhiều. Như vậy sẽ khó để nhân viên theo được.

Ai đã từng đọc hướng dẫn của tôi trong BTL11 - Ban demo tu dien nang luc ( https://goo.gl/vwkzXM ), sẽ thấy đoạn tìm ra Core Competencies của tôi hơi khác. Hơi khác vì trong file hướng dẫn, tôi xây với tư cách là HR chưa có power để tác động đến CEO nhiều. Còn bài viết này, nếu đọc kỹ, hẳn anh chị sẽ cảm nhận được tôi với vai trò tư vấn và dẫn dắt nhiều hơn.

Sau khi có được các năng lực văn hóa lõi, tôi tiếp tục dẫn CEO đến việc định nghĩa các năng lực.

Phần 3: Định nghĩa các năng lực nhân sự lõi.

Câu hỏi tôi đưa ra cho các CEO: thế nào là .... (năng lực A) ...? hãy định nghĩa ....(năng lực A) ...? Đoạn này tôi nhận được phản ứng của CEO: "Cường là chuyên gia thì định nghĩa giúp hoặc tìm trong từ điển tiếng Việt là được". Tôi trả lời: Không được. Nếu chúng ta không định nghĩa mà nhờ người khác hoặc lấy đâu đó thì những thứ này không phải là của chúng ta. Nó sẽ là từ đâu đó. Anh chịu khó một chút. Sắp xong rồi". Nói rồi tôi hướng dẫn về định nghĩa: Chúng ta có thể định nghĩa bằng các hành vi, hoặc các kết quả hoặc các con số. Nói chung việc chúng ta nghĩ thế nào sẽ là định nghĩa về năng lực đó như thế.

Việc định nghĩa tưởng là đơn giản nhưng hóa ra khó hơn ta tưởng. Chúng ta là người Việt, dùng từ ngữ Việt nhưng chưa chắc đã hiểu hết nghĩa của từ mà chỉ hiểu một cách mang máng đại khái về từ đó. Cách chúng ta hiểu về năng lực văn hóa lõi chính là cách những nhân viên của tổ chức hiểu. Chính sự khó khăn này nên tôi mới cần tới sự có mặt của các quản lý. Ngoài việc giúp họ hiểu suy nghĩ của CEO, hiểu về tổ chức còn một ý nữa là cho họ tham gia vào quá trình định nghĩa năng lực lõi. Điều này làm cho họ, suy nghĩ của họ trở thành 1 phần của tổ chức. Trong câu hỏi ở trên: "hiện tại Doanh nghiệp của anh đang có tính cách/ thái độ gì?", quản lý cũng có thể giúp CEO trả lời dễ dàng. Vì rõ ràng họ là Quản lý nên khả năng áp đặt tính cách của họ lên bộ phận sẽ cao. Cùng với đó họ là người sát nhân viên nhất nên sẽ hiểu rõ. Càng nhiều người, định nghĩa sẽ càng chi tiết. Việc này sẽ tránh một vấn đế trong quá trình định nghĩa: đôi khi các năng lực được định nghĩa na ná giống nhau.

Định nghĩa xong 5 năng lực văn hóa lõi là xong buổi số 1. Công việc của tôi là về nhà tổng hợp lại, phân tách nó theo các cấp độ DN muốn. Ở một góc độ nào đó, cũng có thể coi như chúng ta đã hoàn thành xong quá trình tạo ra bộ Gen lõi của Doanh nghiệp. CEO hoàn thành xong buổi này sẽ thấy rõ hơn mối liên kết giữa các vấn đề QTNS.

Cuối cùng, dưới đây là công cụ để mọi người có thể xây Khung năng lực cho công ty:
- Mẫu xây Khung năng lực (free): Huong dan xay dung tu dien nang luc.xls ( https://goo.gl/YuvPR6 )
- Bộ tài liệu Competencies – khung năng lực full doanh nghiệp cần ( http://blognhansu.net.vn/?p=20001 )

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp

Sáng nay gió mùa đông về, gió lạnh như lũ trẻ con chơi đùa lúc chỗ này lúc chỗ khác. Trời lạnh, lại là chủ nhật nên Hà Nội dường như lười nhác, chuyển động chầm chậm. Mọi thứ yên bình hơn. Nhìn trời tôi chợt nghĩ lại buổi hội thảo chiều ngày hôm qua. Một buổi hội thảo hay và tôi thu được khá nhiều kiến thức. Tôi nhớ đến lời hẹn trong bài viết Mô hình chuỗi giá trị và vai trò của nhân sự trong đó - https://goo.gl/iHpId2 : "Chúng ta đưa Sản phẩm của công ty đi qua chuỗi giá trị, liệt kê ra những yếu tố đóng góp vào giá trị cho khách hàng. Sau đó cùng phần tích xem: yếu tố nào là yếu tố công ty hơn đối thủ. Và khi xác định được yếu tố nào ở khâu nào trong quá trình tạo sản phẩm gia tăng giá trị lớn nhất hơn hẳn đối thủ thì đó chính là giá trị vượt trội của công ty. Tìm ra được giá trị vượt trội thì có thể tìm ra được lợi thế cạnh tranh và năng lực lõi. Tôi sẽ có bài viết tiếp theo. Và bài ý sẽ là cầu nối cho seri bài viết về năng lực lõi và từ điển năng lực (khung năng lực) của tôi. Ví dụ bài: Xác định năng lực cốt lõi trong quá trình xây dựng từ điển năng lực … - https://goo.gl/0yWGc7." Giờ là lúc thực hiện lời hẹn.

Mọi người có biết Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp không ? Trước khi trả lời, chúng ta sẽ cùng nhau tưởng tượng một chút. Một cá nhân ở đâu đó ngoài thị trường. Họ có năng lực riêng của họ. Những cá nhân đó quyết định gia nhập Công ty theo lời chiêu mộ của Nhân sự (HR).

xac-dinh-nang-luc-loi-3

Trước khi quyết định để cá nhân đó thành một phần của tổ chức với danh xưng là nhân viên, các HR sẽ phải xác định xem năng lực của cá nhân đó có phù hợp với năng lực vị trí mà công ty cần không. Năng lực cần xác định bao gồm:
- Năng lực làm việc chung / năng lực làm việc chuyên nghiệp
- Năng lực lõi - Core competencies
- Năng lực quản lý
- Năng lực nghề / năng lực vị trí

Nếu chỉ tuyển một người làm chuyên môn thì khâu đánh giá năng lực quản lý có thể bỏ qua. Năng lực làm việc chung là những năng lực (hay còn gọi là kỹ năng làm việc chuyên nghiệp), nhà trường sẽ phải đào tạo và do xã hội xác định. Năng lực quản lý cũng có thể lấy chuẩn chung để làm chuẩn cho công ty. Chỉ có 2 năng lực: Năng lực lõi và Năng lực vị trí là công ty sẽ phải tự xây cho mình. Nếu để ý, chúng ta sẽ thấy mọi người nói rất nhiều về việc xây dựng năng lực vị trí (tôi cũng vậy). Ví dụ như trong bài: Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng dựa trên khung năng lực và hành vi - https://goo.gl/Eb50a1 tôi chia sẻ các bước như sau:

0. Thống nhất phân cấp cho từng vị trí
1. Dựa vào mô tả công việc phân tách ra các năng lực nghề nghiệp của vị trí
2. Sau khi có các năng lực rồi thì định nghĩa từng năng lực
3. Định nghĩa xong rồi thì tiếp tục phân từng năng lực ra thành x bậc nhất định.
4. Mỗi bậc lại tiếp tục định nghĩa nhỏ hơn
5. Từ các bậc + định nghĩa xây dựng các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, và chương trình đào tạo, các quyền lợi (lương, phúc lợi) cho từng bậc đó.
6. Đưa các năng lực đó vào trong 1 văn bản gọi là từ điển.
7. Phân các bậc năng lực vào cho từng cấp của mỗi vị trí
8. Triển khai đánh giá năng lực nhân viên để phân cấp cho nhân viên.
9. Theo dõi duy trì năng lực nhân viên
10. Đào tạo nhân viên cho phù hợp với yêu cầu của công ty đối với cấp của vị trí họ đang đảm nhiệm

Tôi còn làm hẳn slide ( https://goo.gl/vEO5zU ) cũng như bộ demo từ điển năng lực ( Bộ tài liệu demo và hướng dẫn xây dựng từ điển năng lực (khung năng lực) v30 - https://goo.gl/X6PqKB )để mọi người hiểu hơn. Nói chung là nhiều, mọi người cứ search là ra.

xac-dinh-nang-luc-loi-2

Nhưng xác định năng lực lõi thì như thế nào ? Làm sao để Khung năng lực gắn với chiến lược của công ty và chiến lược kinh doanh ? Giờ chúng ta sẽ cùng nhau đi vào chủ đề chính của bài. Trong bài Xác định năng lực cốt lõi trong quá trình xây dựng từ điển năng lực … - https://goo.gl/vT2rFQ tôi đã nói một vế:

Chúng ta dùng :
+ Phải có ý trí chủ quan của lãnh đạo. Tại sao lại phải thế? Vì nhiều lý do, theo tôi đó là vì lãnh đạo quyết định khá lớn văn hóa công ty.
+ Slogan
+ Tầm nhìn
+ Sứ mệnh
để lọc ra năng lực lõi cho nhân sự. Ví dụ: slogan "Sáng tạo không ngừng" suy ra năng lực sáng tạo là một năng lực lõi cần có của các nhân viên trong công ty. Và bộ phận cần sáng tạo sẽ có cấp độ năng lực này lớn nhất.

Thực ra đó là vế áp từ trên xuống. Hay còn gọi là topdown. Ở vế này chúng ta đã thấy khung năng lực đã bắt đầu gắn kết với kinh doanh. Nhưng nó vẫn chưa rõ ràng.

xac-dinh-nang-luc-loi-1

Chúng ta tiếp tục tìm vế còn lại. Như ở hình trên và nội dung bài viết: Mô hình chuỗi giá trị và vai trò của nhân sự trong đó - https://goo.gl/iHpId2 chúng ta thấy rõ rằng: để tìm Năng lực lõi cho nhân sự, chúng ta cần tìm ra năng lực lõi của Doanh nghiệp. Để tìm ra năng lực lõi của DN, chúng ta cần tìm ra giá trị (hoạt động, điểm) vượt trội của DN so với đối thủ. Để tìm ra giá trị vượt trội thì cần phải đưa sản phẩm chạy qua Chuỗi giá trị để tìm xem ở khâu nào, cái gì là tốt nhất và tốt hơn đối thủ trên thị trường. Chúng ta dùng Chuỗi giá trị để xác định điểm mạnh bên trong của DN. Và xác định điểm mạnh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

Như vậy trong quá trình xây dựng chiến lược DN, chúng ta cũng phải tìm ra được Năng lực lõi. Nếu chiến lược vẫn xoay quanh điểm mạnh đã tìm được trước đó thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ không thay đổi mà chỉ những năng lực vị trí là có thể thay đổi theo sự xoay quanh của chiến lược đó. Nếu chiến lược thay đổi hẳn, tập trung vào điểm mạnh khác thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ phải thay đổi. Đây chính là điểm gắn kết giữa Khung năng lực với chiến lược kinh doanh.

Ví dụ cụ thể để mọi người dễ hình dung: Tôi có kêu gọi mọi người ủng hộ tôi thông qua bộ tài liệu iCPO ( kinhcan.net/hrform ). Hiện giờ trên thị trường đã có một vài người lấy bộ đó của tôi đi bán lại. Như vậy tôi có đối thủ. Giờ tôi sẽ lấy iCPO đi qua Chuỗi giá trị và xác định rằng có mấy điểm sau tôi mạnh hơn đối thủ:
- Tôi hiểu bộ tài liệu của mình và có thể tư vấn cho mọi người về việc sử dụng nó.
- Tôi hỗ trợ được mọi người trong vấn đề công việc
- Tôi có mối quan hệ cộng đồng HR lớn với việc cung cấp tri thức Nhân sự liên tục.
- Tôi có thể update bộ tài liệu (điểm này giờ không còn là điểm mạnh do người bán lại có thể bỏ tiền ra mua hoặc vào lấy của tôi - họ là 1 trong những người ủng hộ tôi).
Tóm lại là 3 điểm mạnh. Dựa trên 3 điểm mạnh này, chúng ta sẽ phân tách ra năng lực nhân sự: Trình độ chuyên môn nhân sự, Khả năng kết nối cộng đồng. Như vậy những ai làm việc cho tôi hoặc chính bản thân tôi phải luôn có 2 năng lực vừa rồi. Và liên tục đẩy mạnh 2 năng lực đó thông qua đào tạo và tuyển dụng.

Nếu tôi bỏ hẳn 3 điểm mạnh để xây dựng hoặc tìm điểm mạnh mới thì tôi sẽ thay đổi Năng lực lõi của tôi. Còn nếu tôi thay đổi chiến lược nhưng vẫn dựa trên các điểm mạnh trên thì tôi vẫn giữ Core. Core competencies sẽ không thay đổi.

Xong! Chúng ta đã biết cách xác định Năng lực lõi về mặt Nhân sự cho doanh nghiệp (topdown và chuỗi giá trị). Hẹn gặp mọi người ở bài khác với câu hỏi: Cách định nghĩa năng lực khi đã xác định được tên ? Chúc mọi người chủ nhật vui vẻ.