Tặng anh chị File KPI vị trí leader telesale

Cường xin gửi cả nhà một file KPI cho vị trí Trưởng nhóm teleslae để giải quyết nhanh bài toán: "Công ty em có sản phẩm và chỉ cung cấp bán cho đại lý, hiện tại công ty lại muốn phát triển thêm phòng telesale bán lẻ nữa. sếp bảo em tìm hiểu và xây dựng phòng telesale để phát triển nhưng em chưa biết bắt đầu từ đâu."

Link download: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1IG7QydoOv-3Zi6y5CyLMp3Dwmj5b64JV/

Trong file Cường có để cả luôn cách hướng dẫn để tạo ra KPI. Cách này được gọi là theo phương pháp JD - KPI. Đây chỉ là cách làm tắt, đối phó để chúng ta ra được 1 bản KPI. Ưu điểm của cách này là nhanh, dễ ra thước đo. Tuy nhiên nó có nhược điểm là có thể các thước đo này không gắn với chiến lược. Dẫn tới công ty không đạt được mục tiêu của mình.

Chúc anh chị và các bạn xây được KPI cho riêng mình.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / bloggger at blognhansu.net.vn

***
Tái bút: File này Cường đã để cả bài viết hướng dẫn, công thức và các bước làm. Trong trường hợp nếu anh chị và các bạn không làm được theo thì Cường tin là cần phải có người chỉ điểm.

Hẹn gặp anh chị em ở lớp Bscvskpi - Kỹ thuật xây dựng và triển khai online G15 sắp tới. Cường sẽ nói lại từng bước đã viết trong file và chia sẻ những kinh nghiệm bản thân đã triển khai. Các buổi được thiết kế theo mô hình doanh nghiệp giả định của học viên. Xong buổi nào là ra sản phẩm buổi đó. Đảm bảo anh chị sẽ thấy như chứng kiến thực tế triển khai.

Chi tiết khóa học vui lòng xem ở bên dưới:

Học viện Nhân sư trân trọng mời anh chị và các bạn tham gia Khóa học: "Kỹ thuật xây dựng và triển khai BSCKPI online G15" - thứ 3, thứ 5 online trên zoom. Lớp sẽ giúp anh chị giải quyết tâm sự: "E bên cty chủ đầu tư xây dựng, kiêm nhà thầu. Đầu tư giáo dục trường học mầm non. E đang chuẩn bị xây KPI và BSC. Em muốn hỏi các bước và file mẫu ạ"

I. Điểm đặc biệt của lớp:
- Thực hành theo phương pháp từng bước một trên mô hình giả định của học viên đăng ký.
- Học viên sẽ được học lại qua video quay trực tiếp. Ví dụ của lớp G03: https://bit.ly/3cyPBXr.
- Học viên sẽ nhận được sản ph.ẩm sau từng buổi và các biểu mẫu ứng dụng, file ứng dụng thực tế của công ty trên mô hình giả định.
- Các bạn đã từng tham gia các khóa học trước học lại lớp BSC&KPI ho.àn toàn mi.ễn p.hí.

II. Đăng ký:
- Đăng ký online: https://goo.gl/w2s1st
- Liên hệ trực tiếp: Ms Đỗ Ngọc Mai - Thành viên BQT HrShare | Phụ trách Chăm sóc Cộng đồng - Điện thoại : 083.88.33616/ Zalo: 036.9904.004 – [email protected]

III. Thông tin chi tiết khóa học:
- Th.ời lượng: 5 – 7 b.uổi online trên phần mềm Zoom.
- Th.ời gian: Tối 19h00 – 21h00 thứ 3, thứ 5 hàng tuần.
- Ch.i ph.í: 2.5 tri.ệu/ khóa. (Giảm 20% khi Chuyển khoản sớm trước 5 ngày hoặc đăng ký nhóm 3 người trở lên hoặc đã từng học dự án Giải mã)
- Chi tiết về khóa học vui lòng xem thêm tại : http://daotaonhansu.net/ky-thuat-xay-dung-bsc-kpi/

IV. Huấn luyện viên: Mr Nguyễn Hùng Cường – Tư vấn tái tạo Hệ thống QTNS.

Để biết hơn về kinh nghiệm triển khai KPI của HLV, vui lòng xem seri DANH SÁCH BÀI VIẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC, BSC VÀ KPI: http://blognhansu.net.vn/?p=23475

Trân trọng!
Học viện Nhân sư (GS Academy)

Chiến lược Trade marketing trong viễn cảnh khách hàng

Viết nhanh để dành cho các công ty có marketing điểm bán:

Chiến lược Trade marketing

Là chiến lược làm sản phẩm của công ty hiện trên quầy kệ, chiến thắng được đối thủ tại điểm bán.

Trade KPIs phổ biến, bao gồm:

1. Mục tiêu kinh doanh (Business Objectives): Doanh số (Sales), thị phần (Share), tăng trưởng (Growth), lợi nhuận (Profit).

2. Các Trade Marketing KPIs phổ biến như:
- Availability KPI: Tính bao phủ và hiện diện của hàng hóa tại điểm bán.
1 - Numeric & Weighted Distribution
2 - Out Of Stock Distribution
3 - Purchase Share
4 - Out Of Stock
5 - Assortment

- Visibility KPI: Chỉ tiêu về trưng bày hấp dẫn, hợp lý tại điểm bán.
1 - 3 Principles Of Flawless Visibility
2 - Store Model Guideline

- Affordability KPI: Sự phù hợp của giá bán đối với người mua tại điểm bán.
1 - Price Per Pack & Average Price
2 - Price Offer & Price Index
3 - Pricing Tiers

- Activation KPI: Hoạt động kích hoạt, tạo tương tác tại điểm bán.
1 - Activation
2 - SPPD & Off-take

- Promotion KPI (Engagement KPI): Hiệu quả chương trình khuyến mãi, giảm giá.
1 - Return On Investment (ROI)

- Principles Of KPI
1 - Element Of Sales & Share Growth At Channel Xem
2 - Integrated Brand & Trade

Re.HRMs - Tư vấn tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Hrm consuktant/ blogger at blognhansu.net.vn

Các chiến lược về tài chính trong viễn cảnh Tài chính

Khi đi tư vấn tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản, một trong những công việc tôi cần làm đó là xác định chiến lược của tổ chức và cùng họ vẽ ra bản đồ chiến lược theo mô hình BSC (thẻ điểm cân bằng). Thông thường tôi hay mặc định là các doanh nghiệp đã có chiến lược rồi và việc của mình chỉ là giúp họ vẽ lại thôi. Tuy nhiên thực tế thì không nhiều công ty có đủ kiến thức để thiết lập các chiến lược. Phần nhiều đều làm theo bản năng, nghĩ hoặc học mót đâu đó thì về áp dụng. Chứ họ chưa có định hướng một cách rõ ràng rằng tôi sẽ phải làm thế này thế kia trong chu kỳ chiến lược. Đôi khi những gì họ dự định làm có thể chỉ là các chiến thuật hoặc công việc lớn. Chính vì vậy mà nhiều khi tôi như là người gợi ý giúp các đối tác có thêm các chiến lược.

Dù sao, đã là người tư vấn xây dựng hệ thống Quản trị nhân sự thì cần phải biết hết các mặt, chuyên môn các phòng ban nên hôm nay tôi nháp nhanh các chiến lược tài chính (bao gồm các chiến thuật) có thể sẽ được doanh nghiệp dùng.

1. Chiến lược đầu tư ngoài ngành (gia tăng số dư tiền mặt):
- Gửi tiết kiệm
2. Chiến lược tăng tốc độ dòng chảy tiền mặt:
- Yêu cầu thanh toán theo giai đoạn ngắn hoặc thanh toán ngay
- Giảm giá nếu thanh toán nhanh
- Xử phạt khi chậm trả
- Thế chấp các khoản phải thu cho ngân hàng
- Thế chấp hàng trong kho

3. Chiến lược thu hồi vốn (hạn chế chi phí):
- Giải phóng hàng tồn, lỗi thời
- Cài thêm điều khoản thanh toán khi phát sinh
- Bán nợ khi quá hạn thanh toán

4. Chiến lược chiếm dụng vốn
- Yêu cầu đặt cọc hàng trước thời gian nhận hàng
- Thu tiền trước dùng hàng dần dần (chiến thuật này bằng chiến thuật nghiên cứu sản phẩm tái bán).
- Tạo ra tài khoản để khách nạp tiền sau đó khi mua thì tiền được trừ trong tài khoản (ví dụ như tenten với tài khoản để gia hạn tên miền)
- Kéo dài chu kỳ trả lương và thưởng (chiếm dụng vốn của ng lao động)
- Thương lượng để thanh toán ít và dài hơn cho nhà cung cấp
- Đổi hàng với nhà cung cấp
- Đàm phán giảm giá khi thanh toán tiền mặt với nhà cung cấp

5. Chiến lược giảm chi phí:
- Tăng cường bảo trì bảo dưỡng, hạn chế thay thế máy móc
- Sử dụng công nghệ phù hợp (không nâng cấp chỉ vì quảng cáo)
- Sử dụng máy móc thiết bị đã qua sử dụng nhưng còn tốt

Bài này đọc kết hợp với bài: Các thước đo KPI chiến lược thể hiện kỳ vọng về số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí trong viễn cảnh tài chính là gì? thì rất chuẩn.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant/ blogger at blognhansu.net.vn

KPI trưởng phòng kinh doanh có thay đổi được theo mùa vụ không?

Đôi khi mình gặp những câu hỏi chỉ để khẳng định. Ví dụ như cứ làm kpi kinh doanh thì sẽ có câu hỏi: "Chỉ tiêu kpi chia trung bình thế này, nếu gặp mùa vụ thì sao?". Thực ra câu trả lời cho câu hỏi này rất dễ. Đó là tuỳ vào quan điểm của tổ chức:
1. Nếu có thấp điểm và cao điểm cho nên khi để trung bình thì thấp điểm nhân viên đc thưởng ít và cao điểm nhân viên đc thưởng nhiều
Or 2. Tổ chức muốn các tháng nhân viên được thưởng đều đều như nhau vì nhiều lý do như muốn sale có thu nhập, ổn định tổ chức, tiết kiệm chi phí. Thì kpi có thể đc điều chỉnh theo mùa vụ.

Thật tiếc là người hỏi chỉ muốn nghe câu trả lời đã biết là ý 2. Dù có hướng dẫn thế nào cũng chỉ nói về mùa vụ với hàm ý rằng chỉ có ý 2 đúng. Đây gọi là hiện tượng tâm lý "tai nghe có chọn lọc".

Chính vì nghe có chọn lọc và hỏi chỉ để hỏi nên sau khi đã khẳng định kpi có thể thay đổi theo mùa vụ thì chủ nhân câu hỏi khẳng định ở trên lại tiếp tục hỏi một câu hỏi khẳng định: "kpi như thế này có thay đổi được không?". Rõ ràng ở trên hỏi với hàm ý khẳng định kpi có thể thay đổi thì câu đó chính là câu trả lời cho câu dưới".

Đôi khi hỏi để biết với hỏi để khẳng định mình đúng, phân biệt chỉ cần lắng nghe tông giọng, nhìn hành vi cơ thể là có thể bắt ý. Cho dù họ bảo không phải vậy!

Nguyễn Hùng Cường

3 Kpi về lợi nhuận và vay vốn

Khi lập chiến lược, công ty sẽ có 2 chiến lược liên quan đến tài chính là: Lợi nhuận và Vay vốn. Vậy các thước đo chiến lược nào sẽ được dùng để ho hiệu quả của chiến lược?

Dưới đây là 1 số kpi:

A. Lợi nhuận:

1. TỶ SUẤT LỢI NHUẬN GỘP
Tỷ suất lợi nhuận gộp hoặc tổng lợi nhuận đo lường số tiền bạn có được từ việc bán hàng sau khi trừ đi giá vốn hàng bán (COGS). Giá vốn là số chi phí để bạn sản xuất ra hàng hóa hoặc dịch vụ mà bạn định bán. Lợi nhuận gộp có dạng tỷ lệ phần trăm. Sử dụng báo cáo thu nhập của doanh nghiệp của bạn để tìm tỷ lệ tổng lợi nhuận.

- Công thức
Bạn có thể xác định được tỷ suất lợi nhuận gộp bằng cách sử dụng công thức sau:
Lợi nhuận gộp = (Doanh thu - Giá vốn hàng bán) / Doanh thu

- Ví dụ
Giả sử bạn có doanh thu 20.000 đô la và 5.000 đô la chi phí bán hàng. Công thức tỷ suất lợi nhuận gộp trong trường hợp này sẽ là như sau:
($ 20.000 - $ 5.000) / $ 20.000 = 0,75
Bạn sẽ có lợi nhuận gộp là 75%. Bạn kiếm được 75 xu cho mỗi đô la doanh thu và chi ra 0,25 đô la trên mỗi đô la vào giá vốn hàng bán.

2. TỶ SUẤT BIÊN LỢI NHUẬN
Tỷ suất biên lợi nhuận là một tỷ lệ phần trăm giúp bạn xác định được số tiền mà bạn kiếm được sau khi trừ đi tất cả các chi phí. Đây là số tiền còn lại sau khi bạn trừ đi các chi phí như phí tổn và chi phí hoạt động.

- Công thức
Sử dụng công thức sau đây để tìm tỷ suất lợi nhuận:
Biên lợi nhuận = (Doanh thu - Chi phí) / Doanh thu
- Ví dụ
Bạn có doanh thu 200.000 đô la và chi phí 190.000 đô la. Công thức tính tỷ suất lợi nhuận trong trường hợp này sẽ là:
(200.000 đô la - 190.000 đô la) / 190.000 đô la = 0,05

Bạn có tỷ suất lợi nhuận 5%, nghĩa là năm xu trên mỗi đô la bán hàng còn lại chảy vào túi doanh nghiệp của bạn. 95% khoản thu nhập còn lại sẽ được bù vào phần chi phí. Đây là mức biên lợi nhuận thấp. Tuy nhiên, mức biên lợi nhuận của từng doanh nghiệp khác nhau, vì vậy bạn nên kiểm tra mức trung bình của ngành. Hầu hết các doanh nghiệp đều có tỷ suất lợi nhuận trên 25%.

3. HỆ SỐ THU NHẬP TRÊN ĐẦU TƯ (ROI)
Hệ số thu nhập trên đầu tư (ROI) giúp bạn xác định số tiền mà công ty của bạn thu được từ một khoản đầu tư bạn đã thực hiện. ROI là một tỷ lệ phần trăm và nó giúp bạn có thể xác định những khoản đầu tư nào là thành công và không thành công.

- CÔNG THỨC
Đây là công thức để xác định hệ số thu nhập trên đầu tư của bạn:
Tỷ lệ ROI = (Lãi từ đầu tư - Chi phí đầu tư) / Chi phí đầu tư
- Ví dụ
Giả sử bạn muốn đo lường ROI của chiến lược marketing của mình. Bạn có 9.000 đô la thu được từ quảng cáo Google AdWords và chi phí đầu tư của bạn là 5.000 đô la:
($ 9,000 - $ 5,000) / ($ 5,000) = 0,8

Trong ví dụ này, bạn đã có khoản đầu tư tốt vào marketing vì tỷ lệ 80% là rất cao. Bạn có thể so sánh con số này với các khoản đầu tư khác trong ngân sách marketing của doanh nghiệp nhỏ của bạn để phân tích khoản đầu tư nào là tốt nhất.

B. Vay vốn:

1. HỆ SỐ THANH TOÁN NHANH
Hệ số thanh toán nhanh được sử dụng để đánh giá khả năng đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của công ty bạn.

Hệ số thanh toán nhanh đo lường tính thanh khoản ngắn hạn, do đó, nó không bao gồm hàng tồn kho. Thanh khoản là khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của doanh nghiệp bạn (các khoản nợ bạn phải trả trong vòng 12 tháng) với các tài sản ngắn hạn (các mặt hàng mà doanh nghiệp của bạn có thể dễ dàng quy đổi thành tiền mặt trong vòng 12 tháng).

Bạn nên có hệ số thanh toán nhanh từ 1,0 trở lên để có thể đáp ứng các nghĩa vụ tài chính của bạn. 1,0 có nghĩa là bạn có 1,00 đô la tài sản lỏng trên mỗi 1 đô la của các khoản nợ hiện tại. Nếu bạn có dưới 1,0, điều đó có nghĩa là bạn không thể thanh toán tất cả các khoản nợ của mình.

- Công thức
Bạn có thể xác định hệ số thanh toán nhanh bằng cách sử dụng một trong các công thức sau:
Hệ số thanh toán nhanh = (Tiền mặt + Chứng khoán ngắn hạn + Các khoản phải thu) / Nợ ngắn hạn hoặc Tỷ lệ nhanh = (Tài sản ngắn hạn - Hàng tồn kho) / Nợ ngắn hạn

- Ví dụ
Hãy sử dụng công thức tính hệ số thanh toán nhanh đầu tiên. Bạn có 8.000 đô la tiền mặt, 0 đô la chứng khoán ngắn hạn và 3.000 đô la trong các khoản phải thu. Bạn có khoản nợ ngắn hạn 4,000 đô la:
($8.000 + $0 + $3.000) / $4.000 = 2,75

Hệ số thanh toán nhanh của bạn là 2,75. Điều này cho thấy rằng bạn có 2,75 đô la tài sản trên 1 đô la nợ phải trả, có nghĩa là bạn có đủ tiền để đáp ứng các nghĩa vụ tài chính.

Bây giờ, chúng ta sẽ sử dụng công thức tính hệ số thanh toán nhanh thứ hai. Bạn có tổng số 20.000 USD trong tài sản ngắn hạn. Hàng tồn kho chiếm 5.000 đô la tài sản của bạn. Bạn có 20.000 đô la trong các khoản nợ ngắn hạn:
($ 20.000 - $ 5.000) / ($ 20.000) = 0,75

Hệ số thanh toán nhanh của bạn là 0,75, có nghĩa là bạn chỉ có 75 xu tài sản cho mỗi 1 đô la nợ phải trả. Bạn không có đủ tiền để trả cho các khoản nợ của mình.

2. HỆ SỐ KHẢ NĂNG THANH TOÁN NỢ HIỆN TẠI
Hệ số khả năng thanh toán nợ hiện tại cũng giống như hệ số thanh toán nhanh, nhưng nó còn đo lường cả khả năng thanh toán các khoản nợ dài hạn của bạn.

Vì vậy, hệ số khả năng thanh toán nợ hiện tại xem xét số lượng tài sản, kể cả hàng tồn kho, mà bạn đã so sánh với các khoản nợ.

Hệ số khả năng thanh toán nợ hiện tại có dạng số thập phân. Nếu hệ số của bạn từ 1,0 trở lên, điều đó có nghĩa là có ít nhất 1 đô la tài sản trên mỗi 1 đô la nợ phải trả. Doanh nghiệp của bạn phải có hệ số từ 1,0 trở lên nếu bạn muốn đáp ứng các nghĩa vụ tài chính của mình.

- Công thức
Đây là công thức tính hệ số khả năng thanh toán nợ hiện tại:
Hệ số khả năng thanh toán nợ hiện tại = Tài sản ngắn hạn/Nợ ngắn hạn

- Ví dụ
Bạn có 50.000 đô la tài sản hiện tại và 40.000 đô la trong các khoản nợ hiện tại. Hãy xem công thức sẽ trông như thế nào:
50.000 đô la/40.000 đô la = 1,25 đô la
Bạn sẽ có tỷ lệ hiện tại là 1,25, nghĩa là bạn có nhiều tài sản hơn là nợ và có thể đáp ứng các nghĩa vụ tài chính của bạn.

Nguyễn Hùng Cường tham khảo Saga

Có thể triển khai và thực hiện thành công hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo BSC&KPI trong đơn vị sự nghiệp công lập không?

Sáng nay trời Hà Nội trong xanh. Nắng nhè nhẹ ấm áp. Có lẽ mùa đông buốt giá sắp qua đi. Dù trời đẹp vậy nhưng có vẻ như đường xá vẫn vắng lặng như những ngày đầu tiên đi làm sau Tết. Dường như dịch bệnh làm cho Hà Nội bớt đi cái sôi động vốn có thì phải. Ngồi quán trà cóc với cốc trà nóng nghi ngút khói, tôi tự hỏi bao giờ cho qua cái thời điểm này để mọi người có thể tận hưởng cái đẹp của tiết trời Hà Nội vào hè.

Đang ngắm nghía trời đất, tôi nhận được một câu hỏi với nội dung về việc triển khai BSC (Thẻ điểm cân bằng) và KPI (thước đo hiệu suất quan trọng) trong đơn vị sự nghiệp. Câu hỏi như sau:

"Dạ chào Thầy Cường ạ. Em có theo thầy các lớp về giải mã và hiện tại là BSC&KPI. Thầy cho em hỏi là:
1. Có thể triển khai và thực hiện thành công hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo BSC&KPI trong đơn vị sự nghiệp công lập không ạ? Ví dụ trường đại học hoặc bệnh viện công.
2. Nếu có thể thì việc thực hiện có khác gì so với ở doanh nghiêp?
3. Những rào cản lớn và khó khăn gì có thể gặp phải?
4. Định hướng giải pháp như thế nào ạ?
Em rất mong được thầy giải đáp giúp em một số vấn đề em đang rất quan tâm như trên ạ!
Em cảm ơn thầy!💖
"

Năm vừa rồi, tôi có duyên với các đơn vị sự nghiệp. Ít nhất tôi đã có cơ hội được tư vấn và đào tạo về BSC và KPI cho đơn vị bệnh viện và trường đại học. Ngoài ra trong các khóa đào tạo thực hành trên các mô hình giả định của học viên, tôi đã có vài lớp với mô hình các đơn vị tương tự. Và nếu để ý về các hoạt động của tôi, hẳn bạn sẽ biết tôi có tham gia hoạt động tình nguyện tại địa phương (cụ thể là các hoạt động của Ủy ban nhân dân phường). Chính vì thế tôi thấy mình có thể trả lời được các câu hỏi này.

Câu hỏi: 1. Có thể triển khai và thực hiện thành công hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo BSC&KPI trong đơn vị sự nghiệp công lập không ạ? Ví dụ trường đại học hoặc bệnh viện công.
Trả lời: Có thể. Tôi thấy bất cứ tổ chức nào dù có mục đích ra sao thì nó đều có mô hình khá giống nhau. Cụ thể là các tổ chức đều tuân theo mô hình 6 vòng tròn văn hóa mà tôi đã nghiên cứu ra. Mô hình gồm 6 tầng (vòng):
- Tầng 6 (ngoài cùng): Biểu hiện hành vi, văn hóa như cách thức ra quyết định, ứng xử, giao tiếp ...
- Tầng 5 (hệ thống): Bao gồm các hệ thống/ phương tiện/ công cụ quản trị như: Quy trình, sơ đồ, máy móc, quy định, mục tiêu, chính sách...
- Tầng 4 (Chiến lược): Bao gồm chiến lược các loại, tư duy hành động, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo
- Tầng 3 (Hoài bão): Đó là hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi
- Tầng 2 (triết lý): Là hệ tư tưởng/ triết lý sống
- Tầng 1 (lõi - trong cùng): Năng lực văn hóa lõi (tính cách/ thái độ/ kỹ năng/ kiến thức)

Theo mô hình này, hệ thống Quản trị tổ chức là tập hợp các công cụ quản trị, sinh ra để phục vụ cho chiến lược, quan điểm quản trị và phong cách lãnh đạo của tổ chức. Trong đó, các công cụ quản lý thực hiện công việc là một phần của hệ thống Quản trị trổ chức. Dùng kính lúp để soi vào các công cụ quản lý thực hiện công việc, chúng ta sẽ thấy quản trị hiệu suất (hiệu quả công việc). Để quản trị hiệu suất tổ chức, các nhà quản trị sẽ có nhiều phương pháp và công cụ khác nhau.

Như đã viết ở trên, các công cụ quản trị hiệu suất này được lựa chọn sao phù hợp với tổ chức (chiến lược, quan điểm tổ chức). Cho nên, nếu tổ chức theo quan điểm pháp trị với cơ cấu tổ chức theo hướng tập trung phân quyền, sơ đồ tổ chức hình tháp, theo tôi việc áp dụng BSC và KPI là phù hợp. Tổ chức nào có quan điểm: “Cái gì không đo lường được thì không quản trị được; Cái gì không đo lường được thì cũng không cải tiến được” thì việc áp dụng càng hợp.

Bên cạnh đó, chúng ta cần xem xét sự phù hợp giữa yếu tố văn hóa hóa Việt Nam và các công cụ quản trị. Để xem xét về văn hóa, tôi thấy có nghiên cứu 6 chiều văn hóa của Hofstede (Nhà tâm lý học xã hội) người Hà Lan rất hay. Ông đưa ra 6 tiêu chí để đánh giá so sánh các nền văn hóa khác nhau (6 chiều văn hóa):
- Khoảng Cách Quyền Lực (Power Distance)
- Chủ nghĩa Cá Nhân (Individualism)
- Tránh Rủi ro (Uncertainty Avoidance)
- Nam Tính (Masculinity)
- Định hướng tương lai (Long-term orientation
- Tự thỏa mãn – kiềm chế (Indulgence)

Dựa trên điểm số của Việt Nam, Hofstede nhận định (tôi tạm dịch):
1. Quyền lực / Khoảng cách (PD): Việt Nam đạt điểm cao (70 điểm), có nghĩa là mọi người chấp nhận trật tự theo thứ bậc, trong đó mỗi người đều có một vị trí. Cấp dưới mong đợi được nói phải làm gì và ông chủ lý (sếp) tưởng là một người cai trị nhân từ.
2. Chủ nghĩa cá nhân (IDV): Việt Nam, với 20 điểm là một xã hội tập thể. Điều này thể hiện trong một cam kết lâu dài chặt chẽ với nhóm "thành viên", có thể là một gia đình, gia đình mở rộng hoặc mối quan hệ mở rộng. Sự trung thành trong văn hóa tập thể là điều tối quan trọng và sẽ làm thay đổi hầu hết các quy tắc xã hội khác. Một xã hội như vậy thúc đẩy mối quan hệ mạnh mẽ, nơi mọi người đều có trách nhiệm với các thành viên trong nhóm của họ. Trong xã hội tập thể, hành vi phạm tội dẫn đến sự xấu hổ và mất mặt. Các mối quan hệ giữa người sử dụng lao động / nhân viên được nhìn nhận về mặt đạo đức (như liên kết gia đình), việc tuyển dụng và thăng tiến tính đến ê kíp.
3. Nam tính (MAS): Việt Nam đạt 40 điểm . Việt Nam được coi là một xã hội nữ tính. Ở các quốc gia nữ giới tập trung vào "làm việc để sống", các nhà quản lý cố gắng để đạt được sự đồng thuận, mọi người đánh giá sự bình đẳng, đoàn kết và chất lượng trong cuộc sống làm việc của họ. Mâu thuẫn được giải quyết bằng cách thỏa hiệp và đàm phán. Các ưu đãi như thời gian rảnh và tính linh hoạt được ưa chuộng. Họ tập trung vào hạnh phúc. Người quản lý hiệu quả là người hỗ trợ, và việc ra quyết định được thực hiện thông qua sự đồng thuận.
4. Tránh Rủi ro (UAI): Việt Nam đạt điểm 30 và do đó có một ưu tiên thấp để tránh rủi ro. Các xã hội có UAI thấp duy trì một thái độ thoải mái hơn, coi trọng thực tế hơn các nguyên tắc và sự lệch khỏi tiêu chuẩn được dễ dàng dung thứ hơn. Trong các xã hội có UAI thấp, người ta tin rằng không cần phải có nhiều quy tắc hơn mức cần thiết và nếu chúng mơ hồ hoặc không hoạt động, chúng nên bị loại bỏ hoặc thay đổi. Lịch làm việc linh hoạt, công việc khó khăn được thực hiện khi cần thiết nhưng không vì mục đích của chính nó, chính xác và đúng giờ không đến một cách tự nhiên, sự đổi mới không bị coi là đe dọa.
5. Định hướng dài hạn (LTO): Việt Nam đạt điểm 57, là một nền văn hoá thực dụng. Trong các xã hội có định hướng thực tế, người ta tin rằng sự thật phụ thuộc rất nhiều vào hoàn cảnh, bối cảnh và thời gian. Họ cho thấy khả năng dễ dàng thay đổi truyền thống để phù hợp điều kiện diễn ra, có xu hướng tiết kiệm, đầu tư mạnh mẽ và kiên trì để đạt được kết quả.
6. Tự thỏa mãn – kiềm chế (Indulgence): Điểm số 35 cho thấy văn hoá Việt Nam được mô tả là Kiềm chế. Các xã hội có điểm thấp trong chiều hướng này có khuynh hướng hoài nghi và bi quan. Ngoài ra, họ không chú trọng nhiều vào thời gian rảnh rỗi và kiểm soát việc thỏa mãn mong muốn của họ. Những người có định hướng này có nhận thức rằng các hành động của họ bị hạn chế bởi các quy tắc xã hội.

Dựa trên các đặc điểm về văn hóa như này, tôi thấy BSC và KPI có vẻ hợp với văn hóa Việt. Tuy nhiên khi triển khai chi tiết thì cần phải có chút biến đổi cho phù hợp. Cụ thể như các tiêu chí KPI cần phải có gắn với tập thể.

Ngoài ra, như tôi đã chia sẻ ở trên, đã có nhiều tổ chức sự nghiệp có thu bắt đầu tìm hiểu và ứng dụng BSC và KPI vào trong tổ chức. Bản thân tôi đã được tham gia một số dự án của các đơn vị như vậy (bệnh viện, trường học).

Cuối cùng, trong quyển sách về Bản đồ chiến lược theo mô hình BSC của Kplan và Norton, tôi từng đọc thấy nhiều ví dụ về tổ chức công và tổ chức xã hội có ứng dụng BSC. Vì thế tôi thấy các tổ chức hoàn toàn có thể ứng dụng được BSC và KPI.

Chốt lại: Có thể triển khai và thực hiện thành công hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo BSC&KPI trong đơn vị sự nghiệp công lập

Câu hỏi: 2. Nếu có thể thì việc thực hiện có khác gì so với ở doanh nghiêp?
Trả lời: Vui lòng xem bài "Nếu xây KPI cho đơn vị sự nghiệp, nên bắt đầu từ đâu?" (http://blognhansu.net.vn/?p=240789)

Câu hỏi: 3.Những rào cản lớn và khó khăn gì có thể gặp phải?
Trả lời:
- Do là đơn vị sự nghiệp nên có thể dẫn tới khối lượng công việc của tổ chức lớn cho nên sự tập trung của lãnh đạo và quản trị hiệu suất không cao.
- Thói quen làm việc cũ theo hướng đa nhiệm (hỗ trợ các công việc khác khi cần) dẫn tới việc phụ nhiều nên khó đo đếm hiệu suất.
- Cơ cấu tổ chức bị giới hạn bởi sự điều chỉnh của cơ quan chủ quản nên có sự sắp xếp không tối ưu. Cụ thể như phòng Kế hoạch tổng hợp vừa có chức năng hỗ trợ vừa có chức năng kinh doanh nên khó tập trung vào quản trị cho riêng từng mảng.
- Đơn vị sự nghiệp nên sẽ có nhiều quyết định cần có sự tham gia của nhiều bên và có yếu tố chính trị. Vì thế quá trình ra quyết định thay đổi sẽ bị chậm hoặc không triệt để.

Câu hỏi: 4. Định hướng giải pháp như thế nào ạ?
Trả lời:
- Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC – KPI sẽ giúp cho đơn vị sự nghiệp có thể quản trị chiến lược, theo dõi dữ liệu và đo đếm hiệu quả chất lượng, số lượng của các công việc. Việc này cần sự bền bỉ và quyết tâm từ ban lãnh đạo. Hàng năm, Banh lãnh đạo nên có 1 sự kiện họp chiến lược. Sự kiện này nên tách hẳn ra khỏi các công việc khác. Ở đó các lãnh đạo chỉ bàn về tình hình tổ chức, chiến lược sắp tới và các mục tiêu cần đạt được. Thành phần cuộc họp là những người nắm các thông tin quan trọng trong đơn vị. Cụ thể các bước như sau:
+ Bước 1: Các thành viên tham gia hội đồng chiến lược tự chuẩn bị SWOT (điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức), bản đồ chiến lược và các mục tiêu chiến lược của bộ phận mình.
+ Bước 2: Giám đốc đưa ra Bản đồ chiến lược của mình và yêu cầu các thành viên khớp bản đồ họ đã làm vào bản đồ của Giám đốc
+ Bước 3: Hội đồng chiến lược thống nhất các mục tiêu

- Áp dụng Quản trị hiệu suất thông qua phương pháp BSC – KPI là quá trình Áp dụng sự thay đổi vào tổ chức. Cho nên tổ chức cần có kỹ năng quản trị sự thay đổi. Cụ thể lãnh đạo đơn vị cần biết diễn biến tâm lý người lao động của quá trình thay đổi, nguyên nhân dẫn tới sự cản trở thay đổi và các biện pháp xử lý sự phản kháng.
- Mục tiêu của quản trị hiệu suất là nâng cao hiệu suất của tổ chức từ đó giúp cho các bên liên quan đạt được giá trị (tổ chức nâng cao hiệu quả mục tiêu và nhân viên nâng cao thu nhập) vì thế khi tiến hành áp dụng, đơn vị sự nghiệp cần tính toán để không ảnh hưởng đến mức thu nhập cũ của người lao động. Hiệu quả công việc cần ngang bằng với mức thu nhập cũ. Và khi người lao động vượt mức đó sẽ được thưởng tăng thêm. Ví dụ: Trước khi áp dụng KPI, cán bộ có lương là 10 triệu và trung bình làm được 10 việc. Sau khi áp dụng KPI, cán bộ có chỉ tiêu là làm được 12 việc với mức thu nhập 12 triệu. Trong mức 12 triệu này có 10 triệu cơ bản khi đạt được 10 việc, và mỗi việc hoàn thành thêm được thưởng 1 triệu.
- Do là đơn vị sự nghiệp nên việc thi đua khen thưởng theo hướng dẫn của cơ quan chủ quản vì thế cần tách thi đua khen thưởng (theo cơ chế cũ – ngăn xếp) ra khỏi thưởng kết quả công việc.
- Các bộ phận nên tiếp hành áp dụng theo thứ tự như sau:
+ Ban lãnh đạo tổ chức (KPI của giám đốc là bản BSC cả năm của đơn vị, các phó giám đốc là các KPI được phân bổ dựa trên bản BSC tổ chức cả năm xuống)
+ Các quản lý của tổ chức (KPI cho các trưởng phòng là KPI được phân bổ dựa trên bản BSC tổ chức cả năm xuống)
+ Áp dụng cho các đơn vị (tổ, phòng, khối) có các KPI dễ đo trước.

- Các bước áp dụng vào đơn vị sự nghiệp:
Bước 1: Thử nghiệm đưa KPI vào thực tế 1 bộ phận theo phương thức cuốn chiếu
+ Thời gian: 3 tháng
+ Chính sách:
- Nếu thu nhập theo chính sách KPI mới cao hơn thu nhập theo chính sách cũ thì trả theo CS mới
- Nếu thu nhập theo chính sách KPI mới thấp hơn thu nhập theo chính sách cũ thì trả theo chính sách cũ
Bước 2: Áp dụng chính thức cho bộ phận thử nghiệm
Bước 3: Thử nghiệm và áp dụng cho các bộ phận khác theo bước 1 và 2 như trên. Tùy vào điều kiện có thể tiến hành lần lượt từng bộ phận hoặc theo sóng: bộ phận 1 đang thử nghiệm, bộ phận 2 bắt đầu thử nghiệm…

- Để áp dụng diện rộng, đơn vị sự nghiệp cần truyền thông nâng cao nhận thức
+ Tuyên truyền để người lao động hiểu được mong muốn của BGĐ: tìm cách để nâng cao thu nhập của nhân viên một cách công bằng, minh bạch và hợp lý (win - win)
+ Cho nhân viên làm quen dần với các chỉ số và cách quản lý bằng dữ liệu: Tạo ra các phần thưởng liên quan đến các chỉ số KPI. Tiến hành các chương trình thi đua để nhân viên làm quen với cách đo cũng như cách lưu dữ liệu.
+ Tiếp tục đào tạo cán bộ nhân viên về KPI (xây nháp KPI cho các vị trí để người lao động hiểu sâu về KPI)
+ Lôi kéo (yêu cầu) các lãnh đạo, quản lý tham gia sâu vào việc xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất để vừa nâng cao kiến thức, vừa nắm chắc công việc bộ phận vừa hiểu cách thức quản trị hiệu suất.

Vậy là tôi đã trả lời xong 4 câu hỏi. Mong rằng anh chị và các bạn trong các đơn vị sự nghiệp có thể triển khai được BSC và KPI.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / blogger at blognhansu.net.vn

Cách thiết lập bản đồ chiến lược theo mô hình BSC như thế nào?

Hôm qua, sau khi hoàn thành xong bản đồ chiến lược (BDCL) theo mô hình BSC, đến phần giao lưu trao đổi về Bản đồ, lớp #BSCvsKPI online 13 đã có câu hỏi rất hay. Câu hỏi là: Việc xác định các ý tưởng/mục tiêu chiến lược ngoài việc đi theo hướng thác đổ (waterfall) và dựa (base) trên các định hướng về xác định chiến lược trong buổi trước thì còn nguyên tắc hay gợi ý nào ko ạ?

Câu trả lời của tôi như sau. Khi xây dựng bản đồ chiến lược, cơ bản tôi có 3 nguyên tắc:
1. Dựa trên các SWTO và các ý tưởng chiến lược đã được hình thành trong buổi xác định dòng chảy chiến lược. Tức bản đồ cần phải giúp tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh và phục vụ đc số đông khác hàng.
2. Mọi chiến lược xuất hiện trên bản đồ phải phục vụ cho chiến lược nào đó. Và thường thì ở tổ chức vì lợi nhuận, các chiến lược sinh ra phải bắt nguồn từ chiến lược tổng thể doanh nghiệp (chiến lược về lợi nhuận). Đây là nguyên tắc thác đổ.
3. Chiến lược sinh ra phải phù hợp với SWOT hay là nguồn lực và thị trường của tổ chức. Sẽ có nhiều chiến lược bị hạ cấp thành chiến thuật hoặc ngược lại do tri thức và khả năng thực thi của tổ chức.

Nếu ai đó đã từng làm bản đồ chiến lược với tôi thông qua các buổi tư vấn hoặc đào tạo, hẳn mọi người sẽ thấy việc vẽ lên bản đồ chiến lược cũng dễ. Các bước triển khai của tôi theo tuần tự:
- Bước 1: Họp các thành viên hội đồng chiến lược. Đây là những người quan trọng và nắm được thông tin về các mảng nhiều nhất của tổ chức.

- Bước 2: Sau các thành viên hội đồng tề tựu đông đủ, công việc tiếp theo là mở bản dòng chảy chiến lược ra để xem lại. Bản dòng chảy chiến lược là một file (tệp) lưu trữ toàn bộ các ý tưởng về những điều tổ chức sẽ làm trong chu kỳ chiến lược sắp tới và thông tin phân tích doanh nhiệp (điểm mạnh, yếu, cơ hội thách thức). Cụ thể hơn, trong bản dòng chảy chiến lược chúng ta sẽ có các thông tin:
+ SWOT: Điểm mạnh (S), yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T)
+ Phương án và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp làm gì?
+ Chiến lược của các SBU: chiến lược R&D sản phẩm, chiến lược thương hiệu, chiến lược vận hành, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh
+ Điểm lợi thế cạnh tranh của tổ chức
+ Chiến lược cấp chức năng (phòng ban) gồm những gì để phục vụ cho chiến lược SBU.

- Bước 3: Từ bản Dòng chảy chiến lược, nhặt các ý tưởng chiến lược trong đó và đưa lên bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên mô hình BSC (thẻ điểm cân bằng). Tức là bản đồ này sẽ có 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, nội bộ, phát triển. Và các chiến lược trên bản đồ cần phải kết nối với nhau nhân quả. Chi tiết cách làm ở bước này như sau:
*1 Ở khía cạnh tài chính:
+ Đầu tiên là xác định chiến lược về lợi nhuận: Tăng, giảm, duy trì, gồng lỗ, ... Việc xác định chiến lược về lợi nhuận dựa trên chiến lược tổng thể của công ty thông qua mong muốn của hội đồng quản trị (chủ công ty) và CEO. Câu hỏi hay được tôi dùng khi xác định chiến lược lợi nhuận đó là: Công ty cần gì để có thể phát triển? Khi đã xác định được chiến lược lợi nhuận rồi thì lúc này, CEO cũng cần phải một lần nữa sử dụng các thông tin, phân tích SWOT để chứng minh cho toàn thể hội đồng chiến lược về việc tổ chức hoàn toàn có thể đạt được chiếnlược này.
+ Sau khi có chiến lược lợi nhuận, hội đồng chiến lược sẽ cùng nhau tiếp tục trả lời câu hỏi thứ 2: Để đạt được chiến lược lợi nhuận, công ty cần làm gì? Thông thường, 2 bộ phận Kinh doanh và Tài chính kế toán sẽ là người trả lời câu hỏi này. Các câu trả lời khá đa dạng nhưng cơ bản chia thành 2 nhóm chiến lược: Chiến lược về doanh thu (bán hàng) và chiến lược về hiệu suất (chi phí).

Chiến lược về doanh thu chính là các chiến lược về bán hàng sao cho tổ chức có thể mang về nhiều tiền nhất có thể. Chiến lược bán hàng có thể bao gồm một hoặc một số trong các chiến lược con hoặc chiến thuật: sau bán mới, bán thêm, bán lại, bán chéo, gia tăng chất lượng bán hàng (chốt sale, giá trị khách hàng và đơn hàng).

Chiến lược về hiệu suất là các chiến lược sao cho tổ chức có chi phí ít hơn như kiểm soát chi phí, tối ưu chi phí, gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản, nhân lực, tối ưu kho...

+ Khi hội đồng trả lời xong câu hỏi thứ 2, câu hỏi tiếp theo cần tiếp tục: Để có thể đạt được chiến lược về lợi nhuận, ngoài chiến lược về doanh thu (bán hàng) hoặc chiến lược về hiệu suất ra thì chúng ta sẽ làm gì?. Khi bản đồ chiến lược có được 3 chiến lược mà bất cứ tổ chức nào cũng có (Lợi nhuận, doanh thu, chi phí), các thành viên hội đồng sẽ bắt đầu tiếp tục đưa ra những chiến lược về tài chính để có thể giúp tổ chức có nhiều lợi nhuận hơn. Các chiến lược về tài chính là các chiến lược liên quan đến vốn và đầu tư khác ngoài kinh doanh như sử dụng đòn bẩy tài chính, huy động vốn, chiếm dụng vốn, điều chuyển chi phí (chuyển giá)... Các chiến lược về tài chính thường xuất hiện ở những tổ chức trong giai đoạn đầu thành lập hoặc đã vững mạnh và có nguồn tiền dư. Một lưu ý của tôi dành cho những ai muốn sử dụng các chiến lược về tài chính là cần phải có kiến thức về quản trị tài chính và luật thuế. Về mặt lý thuyết tôi tin mọi người đều hiểu rằng khi kinh doanh thì nên đi vay vì để sử dụng tiền vay đó vào gia tăng lợi nhuận và chi phí lãi vay được tính vào chi phí doanh nghiệp. Tuy nhiên, luật có nhiều quy định, bạn không thể cứ thích đi vay là được tính chi phí doanh nghiệp. Nó còn phụ thuộc vào việc bạn đã góp đủ vốn kinh doanh chưa, số vốn đăng ký kinh doanh của bạn, mục đích sử dụng vốn vay là gì... Nếu bạn không cần quan tâm tới chi phí lãi vay được tính vào chi phí doanh nghiệp, có thể bạn sẽ cần ít suy nghĩ hơn về luật.

Với tôi, các chiến lược tài chính là những điều gì đó vi diệu, rất đáng để tìm hiểu và quan tâm. Đọc đến đây, một số người sẽ đặt câu hỏi: Có thực sự cần phải để chiến lược tài chính vào khía cạnh tài chính không? Theo tôi thì nên để vì về tổng thể, khía cạnh tài chính là để chúng ta trả lời câu hỏi: Công ty sẽ mang lại lợi ích gì cho cổ đông và người sáng lập ra tổ chức?

*2 Ở khía cạnh khách hàng:
+ Hoàn thành các chiến lược ở khía cạnh tài chính, hội đồng chiến lược sẽ sang khía cạnh khách hàng với câu hỏi đầu tiên trong khía cạnh này là: Để gia tăng doanh thu chúng ta sẽ làm gì về mặt khách hàng? Đây là câu hỏi dành cho các thành viên của bộ phận liên quan đến marketing và chăm sóc khách hàng. Các chiến lược liên quan đến marketing sẽ được đưa ra như chiến lược gia tăng tìm kiếm khách hàng mới, xây dựng cộng đồng hay hệ sinh thái khách hàng, gia tăng tỷ lệ chuyển đổi, tăng cường hoặc duy trì các hoạt động xúc tiến (quảng cáo, sự kiện, hội chợ...), mở thêm thị trường mới, xây dựng kênh phân phối...

+ Có được các chiến lược marketing, tương tự như ở khía cạnh tài chính, câu hỏi tiếp cần trả lời: Để gia tăng doanh thu ngoài chiến lược marketing vừa rồi, chúng ta còn làm chiến lược gì nữa không về mặt khách hàng?. Thông thường, nếu đã có chiến lược marketing thì các công ty sẽ còn một chiến lược nữa là chăm sóc khách hàng. Khi nhắc đến từ chăm sóc khách hàng, chúng ta nên dừng lại một chút và xác định xem việc chăm sóc này diễn ra ở đâu trong hành trình của khách hàng. Nếu chăm sóc trước bán thì đó là việc của marketing, trong bán là việc của bán hàng, sau bán là việc của bên dịch vụ và chăm sóc khách hàng. Tùy vào từng đoạn trên hành trình, doanh nghiệp sẽ có các chiến lược khác nhau như chiến lược gia tăng trải nghiệm khách hàng, chiến phát triển cộng đồng khách hàng hay chiến lược gia tăng lòng trung thành của khách. Mỗi loại chiến lược chăm sóc này sẽ tác động đến những hành vi khác nhau của khách hàng. Ví dụ như gia tăng trải nghiệm khách hàng là chiến lược chăm sóc khách hàng trong bán. Chiến lược này sẽ tác động đến chiến lược gia tăng doanh thu do tăng tỷ lệ chốt sale (tỷ lệ chốt mua của khách).

+ Tiếp tục trong khía cạnh này, câu hỏi cuối cùng khi kết thúc việc lên các chiến lực ở khía cạnh khách hàng là: Tổ chức mang lại giá trị gì cho khách hàng?. Hội đồng chiến lược sẽ cùng thảo luận trả lời câu hỏi này để đưa ra thêm những chiến lược khác liên quan đến khách hàng. Ví dụ như các chiến lược liên quan đến thương hiệu hoặc các chiến lược liên quan đến giá, địa điểm (mở rộng kênh, thị trường).

*3 Ở khía cạnh Nội bộ:
+ Hoàn thiện xong các chiến lược ở 2 khía cạnh khách hàng và tài chính, muốn tiếp tục vẽ các chiến lược khác, hội đồng chiến lược cần trả lời câu hỏi: Để thực thi được những chiến lược ở 2 khía cạnh trên, chúng ta cần làm gì về mặt nội bộ? Thời điểm này, các thành viên thuộc các bộ phận của các khối sản xuất, hỗ trợ sẽ lên tiếng đưa ra các ý tưởng chiến lược. Thông thường mỗi bộ phận sẽ có ít nhất một chiến lược như các chiến lược về nghiên cứu phát triển sản phẩm, các
chiến lược về sản xuất, các chiến lược về hệ thống, các chiến lược về trách nhiệm xã hội của tổ chức.

Khi thiết lập các chiến lược cho khía cạnh này, nếu mỗi một chiến lược được đưa ra, chúng ta cần phải lưu ý luôn đặt một câu hỏi phụ phía sau: Chiến lược này sinh ra để làm gì? Câu hỏi này sẽ dẫn dắt các thành viên đưa ra chiến lược kết nối với các chiến lược khác để tạo ra mối quan hệ nhân quả. Nếu như có chiến lược nào đó sinh ra và được vẽ lên bản đồ nhưng không có kết nối thì chúng ta nên bỏ nó đi. Vì như vậy sẽ lãng phí nguồn lực cho việc không để làm gì.

+ Một điểm nữa, thông thường khi thiết lập chiến lược ở khía cạnh này, có thể các doanh nghiệp hay quên các chiến lược liên quan đến sản xuất. Vì thế, trước khi rời khỏi khía cạnh nội bộ, các thành viên hội đồng chiến lược nên đặt câu hỏi cuối: Chúng ta cần làm điều gì xuất sắc để tổ chức mang lại giá trị cho khách hàng và lợi ích cho cổ đông? Đây là câu hỏi chốt chặn quan trọng như câu "Chúng ta mang lại giá trị gì cho khách hàng và lợi ích cho cổ đông?"

*4. Ở khía cạnh Phát triển:
+ Đến khía cạnh phát triển, quá trình thiết lập BĐCL gần như đã đi đến giai đoạn cuối. Câu hỏi đầu tiên để vẽ ra các chiến lược cho khía cạnh này là: Những chiến lược ở các khía cạnh trên cần có nguồn lực gì để có thể triển khai thành công? Một câu hỏi tương tự chúng ta có thể sử dụng để hoàn thiện bản đồ chiến lược là: Những chiến lược về nguồn lực vô hình nào sẽ cần triển khai để thúc đẩy các chiến lược ở trên (vận hành xuất sắc, gia tăng giá trị cho khách hàng, mang lại lợi ích cho cổ đông)? Khi trả lời 2 câu hỏi này, tổ chức bắt đầu đưa ra các chiến lược về việc kết nối các nguồn lực vô hình để thúc đẩy sự thành công của các chiến lược. Những chiến lược phát triển có thể là các chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực, công nghệ, văn hóa. Ví dụ như chiến lược đảm bảo nguồn nhân lực, phát triển văn hóa đồng đội, gia tăng năng lực công nghệ, chuyển đổi số (số hóa tri thức, quản trị tri thức).

+ Trong quá trình vận dụng thiết kế bản đồ chiến lược theo mô hình BSC, đôi khi chúng ta sẽ thấy có tổ chức sẽ coi khía cạnh Phát triển này là khía cạnh về con người trong tổ chức. Do vậy, sẽ có những đơn vị đưa hết các chiến lược liên quan đến con người vào trong khía cạnh này. Và họ đưa các chiến lược liên quan đến công nghệ lên khía cạnh nội bộ.

- Bước 4: Vẽ xong các chiến lược lên bản đồ chiến lược, các thành viên hội đồng chiến lược sẽ xem lại bản đồ để kiểm tra xem còn xót hay những chiến lược nào nên loại bỏ do không đủ nguồn lực. Cùng với việc kiểm tra, bản đồ chiến lược sẽ được so sánh đối chiếu với bản dòng chảy chiến lược. Việc so sánh này để xác nhận lại rằng doanh nghiệp đã không bỏ xót chiến lược hoặc các chiến lược trên bản đồ không đi lệch ra khỏi dòng chảy. Hành động này đồng nghĩa với việc đảm bảo rằng bản đồ chiến lược phải phục vụ cho việc gia tăng lợi thế cạnh tranh của tổ chức và phục vụ cho được số đông khách hàng.

- Bước 5: Cuối cùng trong quá trình thiết lập bản đồ chiến lược theo mô hình BSC là xác định tỷ trọng (mức độ quan trọng) của từng khía cạnh. Tỷ trọng sẽ giúp cho tổ chức biết cần phải tập trung nhiều vào khía cạnh nào. Cách xác định tỷ trọng:
+ Cách 1: Dựa vào phương pháp chuyên gia. Cụ thể là hội đồng chiến lược sẽ trả lời câu hỏi: Tổ chức nên tập trung vào khía cạnh nào hay nếu có 100 điểm thì tổ chức sẽ chia cho mỗi khía cạnh bao nhiêu điểm?

+ Cách 2: Trong trường hợp muốn bớt cảm tính do phương pháp chuyên gia mang lại, chúng ta có thể sử dụng phương pháp so sánh cặp. Chúng ta đặt các khía cạnh vào ma trận. Trong đố cột và dòng sắp xếp lần lượt các khía cạnh: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Phát triển. Sau đó so sánh giữa dòng và cột. Nếu:
- Dòng quan trọng hơn cột: 3 điểm
- Dong quan trọng bằng cột: 2 điểm
- Dòng quan trọng kém hơn cột: 1 điểm
So sánh xong, chúng ta tính tổng điểm cho từng khía cạnh rồi tính tiếp tổng điểm các khía cạnh. Rồi tiếp, chúng ta tính tỷ trọng theo công thức:

Tỷ trọng khía cạnh A = tổng điểm so sánh của khía cạnh A / tổng điểm so sánh của các khía cạnh x 100%

Xong! Vậy là các bước thiết lập bản đồ chiến lược theo mô hình BSC đã được đã được tôi chia sẻ một cách chi tiết. Hi vọng các tổ chức sẽ ứng dụng thành công.

Lưu ý:
- Trong quá trình làm bản đồ chiến lược, nếu bạn phát hiện thấy hiện tượng thành viên hội đồng chiến lược thuộc phòng sale đưa ra các chiến lược về chi phí, sản xuất nói về kinh doanh, kế toán nói về nhân sự... thì có nghĩa là tổ chức đang xuất hiện "bệnh" không đúng người đúng việc. Tốt nhất, ngay lúc đó bạn nên nắn chỉnh tư duy của các thành viên này về đúng chức năng và nhiệm vụ họ đang phụ trách. Cụ thể: kinh doanh nên suy nghĩ về các chiến lược doanh thu, marketing nghĩ về chiến lược marketing (doanh thu, thị trường...), kế toán thì cần nhớ đến chi phí...
- Khi hoàn thành bản đồ chiến lược thì cần phải thông báo cho toàn bộ tổ chức. Chúng ta có thể đơn giản hóa bản đồ bằng cách bỏ đi các mũi tên liên kết hoặc thiết kế sao cho bản đồ chiến lược dễ nhìn, đảm bảo tính thẩm mỹ. Quy trình phát triển BSC, và triển khai nó xuống trong tổ chức, bảo đảm mà mọi người hiểu các mục tiêu dài hạn của đơn vị kinh doanh, cũng như với chiến lược mà họ phải đạt được.
- Bản đồ chiến lược theo mô hình BSC gốc có 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, nộ bộ, phát triển. Nhưng theo thời gian và theo những góc nhìn khác nhau, giới quản trị doanh nghiệp có phát triển thành các phiên bản khác nhau cho phù hợp với lĩnh vực và tri thức của họ. Cụ thể như Bản đồ có thể được phát triển thêm khía cạnh hoặc cũng có thể được thay đổi vị trí các khía cạnh.

Anh chị và các bạn có thấy thiết lập bản đồ chiến lược dễ không? Đấy cũng là lý do mà tôi thấy nhiều bên chỉ hướng dẫn 1 ít hoặc không hướng dẫn thiết lập bản đồ khi thực hành xây dựng hệ thống quản lý hiệu suất theo BSC và KPI. Rất tiếc khi tham gia với tôi thì phải thực hành tận 2 buổi chỉ để mọi ng biết rằng: Công ty nào cũng có chiến lược cả.

Bạn nhớ nhé: Công ty nào cũng có chiến lược cả

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / blogger at blognhansu.net.vn

BSC – Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng là gì ?

Khi tiến hành xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất và lựa chọn các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc, như đã viết ở bài: "Sự phát triển của các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc", chúng ta có rất nhiều phương pháp. Rồi thế nào đó, cái duyên đưa bạn đến việc lựa chọn phương pháp định lượng hiệu quả công việc theo KPI. Rồi tiếp đến trong bài "Các bước triển khai xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp kết hợp BSC – KPI và JD – KPI", tôi có đề cập đến hiện tại ở Việt Nam phổ biến có 2 phương pháp xây KPI:
- Phương pháp 1: BSC - KPI (Xác định KPI từ BSC). Xây KPI theo “thác đổ” từ trên xuống. Một số nơi chơi chữ tiếng Anh gọi là topdown.
- Phương pháp 2: JD – KPI (Xác định KPI từ JD). Xây KPI từ mô tả công việc. Cách này được gọi là xây KPI từ dưới lên (bottomup)
Nếu áp dụng 1 trong 2 phương pháp thì sẽ phát sinh một số bài toán về quản trị hiệu suất. Chính vì những bài toán nảy nên trong nhiều giải pháp, tôi chọn giải pháp: Kết hợp 2 phương pháp BSC – KPI và JD – KPI. Tôi gọi là phương pháp mix BSC – JD – KPI. Phương pháp này chính là phương pháp số 10 trong bài "Sự phát triển của các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc" ở phần cuối nói về Định lượng hiệu quả công việc. Đây chính là phương pháp mà tôi vẫn mang đi áp dụng cho các tổ chức đơn vị.

Ở trên chúng ta thấy thuật ngữ BSC. Vậy BSC là gì?

BSC (Balanced Scorecard) được dịch ra tiếng Việt Tiếng là Thẻ điểm cân bằng. Năm 1992, Kaplan và Norton đã đưa ra thuật ngữ "Thẻ điểm cân bằng" đầu tiên. Từ thời điểm đó đến giờ, BSC có nhiều ý hiểu:

1: BSC như là công cụ kiểm soát sức khỏe doanh nghiệp. Nhiều tổ chức đã đơn giản hóa cách hiểu BSC bằng cách lấy ví dụ khám bệnh. Cụ thể muốn khám bệnh, biết tình trạng của bệnh nhân, bác sỹ sẽ khám và đo lường các chỉ số như là: nhiệt độ, nhịp tim, huyết áp, chiều cao, cân nặng... Tương tự như vậy, nếu coi tổ chức như 1 cơ thể sống, muốn biết tình trạng công ty ra sao, chúng ta cũng có thể có các chỉ số để đo lường. Cơ bản, từ đầu chúng ta sẽ có chỉ số doanh thu, lợi nhuận, chi phí. Sau chúng ta có các chỉ số phức tạp hợn như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư, vòng quay của vốn... Càng ngày các chỉ số càng nhiều để đo chính xác hơn tình trạng của doanh nghiệp. Sau rốt, người ta nhóm các chỉ số được chia thành 4 nhóm: Tài chính - Khách hàng - Quy trình Nội bộ - Học tập phát triển. Muốn tổ chức phát triển bền vững thì cần phải cân bằng cả 4 nhóm. Công cụ đo 4 nhóm đó gọi là thẻ điểm cân bằng (BSC). Muốn đo được doanh nghiệp có cân bằng, có bền vững không, người đo và các chỉ số cần đúng với từng ngóc ngách của Doanh nghiệp.

Ở ý hiểu này, người ta có xu hướng đi tìm một thẻ điểm cân bằng với các chỉ số và chỉ tiêu để làm chuẩn chung ứng cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Từ đó, họ mang chuẩn chung đó đi đo từng doanh nghiệp để đưa ra những tư vấn cũng như phác đồ điều trị nếu như thấy có chỉ số lệch chuẩn.

2: BSC như công cụ thúc đẩy hiệu suất. Ở một số tổ chức, BSC thay vì được nhìn như công cụ kiểm soát sức khỏe doanh nghiệp thì họ nhìn BSC như là thước đo hiệu suất. Điều này giúp các nhà lãnh đạo tập trung quản lý nhân sự, xem xét mức độ hoàn thành công việc. Tức là mỗi một vị trí, một bộ phận sẽ được các doanh nghiệp coi như là một "công ty" cung cấp các dịch vụ các khách hàng (nội bộ và bên ngoài). Như vậy, mỗi vị trí hay bộ phận đó sẽ cần phải phát triển cân bằng có đủ 4 nhóm (Tài chính - Khách hàng - Nội bộ - Phát triển). Từ đó mỗi một vị trí, bộ phận sẽ có thẻ điểm cân bằng riêng. Khi triển khai xây dựng BSC cho từng vị trí theo ý hiểu này, chúng ta sẽ thấy BSC của vị trí có rất nhiều thước đó. Trong các thước đo của BSC, chúng ta rút gọn và lựa chọn ra 1 số quan trọng thì đó là KPI (thước đo hiệu quả công việc).

3: BSC là công cụ quản lý và thực thi chiến lược cho tổ chức. Theo như kiến thức của tôi có, ý hiểu này có lẽ chính là ý hiểu gốc của người đẻ ra thuật ngữ BSC (Kaplan và Norton). Quay trở lại với đầu bài, tôi chọn giải pháp xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất: Kết hợp 2 phương pháp BSC – KPI và JD – KPI. Điều này đồng nghĩa rằng tôi theo ý hiểu thứ 3. BSC là công cụ quản lý và thực thi chiến lược cho tổ chức. Nhắc đến BSC là nhắc đến chiến lược. Chúng ta cần phải hiểu chiến lược của doanh nghiệp. Với tôi, CHIẾN LƯỢC LÀ CÁCH THỨC đạt được lợi thế cạnh tranh, từ đó giúp công ty thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, dẫn tới CÔNG TY ĐẠT ĐƯỢC SỨ MỆNH. Cty nào cũng có chiến lược ... chỉ có điều nó hiện hữu hay không mà thôi. Là một người quản trị nhân sự nói chung và có nhiệm vụ xây dựng Hệ thống Quản trị hiệu suất nói riêng, chúng ta cần phải hiểu chiến lược của công ty. (Vui lòng đọc bài "Ở công ty này làm gì có chiến lược, Cường ơi!" để biết rõ hơn cần hiểu những chiến lược gì)

Khi chiến lược được triển khai, nếu không cẩn thận, chúng ta sẽ gặp phải các bài toán như:
- Mỗi phòng ban có chiến lược 1 kiểu
- Bỏ xót chiến lược
- Chiến lược không để làm gì
- Không đạt được chiến lược
...

Để hạn chế các bài toán trên, các công ty cần phải có công cụ đó chính là BSC. BSC là một hệ thống hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả được tích hợp nhằm:
- Truyền thông rõ ràng về tầm nhìn, sứ mệnh, và chiến lược của tổ chức đến nhân viên và các bên liên quan khác
- Kết nối những công việc hằng ngày với tầm nhìn và chiến lược
- Cung cấp một khung công việc để lập ưu tiên cho các chương trình, dự án, dịch vụ, sản phẩm, và nguồn lực
- Sử dụng các số đo hiệu quả chiến lược và chỉ tiêu để đo lường tiến độ

Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC: là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh (viễn cảnh): Tài chính + khách hàng + quy trình nội bộ + học hỏi & Phát triển. Các khía cạnh kết nối với nhau bằng mối quan hệ nhân quả.

TẠI SAO LẠI 4 VIỄN CẢNH? VÀ TẠI SAO LẠI CÂN BẰNG?

Trong quá trình đi tư vấn và bản thân phát triển doanh nghiệp, tôi gặp và nghe khá nhiều câu truyện về khủng hoảng. Có lần, tôi được anh bạn CEO có VP ở HN, nhà máy ở Thái Nguyên và xưởng ở Chương Mỹ kể: "Thời điểm covid này, lãi không bù được trượt giá. Trước đây, công ty gặp phải lô hàng sản xuất lỗi mất mấy trăm triệu ... Tiền cứ không cánh mà đi. Nhiều lúc, anh chỉ muốn đóng công ty vì lấy tiền túi ra bù.

Hiện tại, anh đang tập trung vào tuyển sale để đẩy mạnh tìm kiếm khách hàng. Sản phẩm của anh đặc thù nên khách hàng cũng đặc thù. Chính vì thế việc tìm kiếm khách rất khó khăn. Chủ yếu dựa vào quan hệ. Khách đã khó kiếm nhưng rất dễ bị mất. Gần đây nhất, vì lô hàng sản xuất lỗi ở trên mà khách bỏ sang bên khác.

Rồi nhiều lúc anh nhận được đơn hàng nhưng nhà máy của anh sản xuất bị lỗi. Có lô hàng mấy trăm triệu bị hỏng mất. Bên trong công ty. quy trình sản xuất và phối hợp giữa các bộ phận không được rõ ràng nên nhiều khi xảy ra tình trạng có lỗi nhưng không tìm ra được ai là người chịu trách nhiệm cho lỗi vận hành đó.

Về lô hàng sản xuất lỗi ở trên, sau khi tìm mãi cũng ra nguyên nhân là do nhân viên đã không kiểm soát được chất lương hàng. Một vấn đề nữa, anh Quản đốc ở nhà máy Thái Nguyên không chịu phối hợp và hay đổi lỗi. Nhân viên của anh không có ai có thể cùng anh xây hệ thống..."

Đọc kỹ lời than của anh CEO bạn tôi, chúng ta có thể thấy công ty của anh đang có đủ khủng hoảng ở cả 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Phát triển. Từ ví dụ anh bạn CEO của tôi, chúng ta có thể mở rộng ra cho các doanh nghiệp. Nếu chúng ta không cẩn thận, có thể chúng ta sẽ rơi vào:
- Khủng hoảng Tài chính: Doanh nghiệp không mang lại bất cứ giá trị nào cho cổ đông hay người sáng lập ra doanh nghiệp. Thực tế chính là Doanh nghiệp không mang tiền (lợi nhuận) về cho người chủ. Chi tiết hơn về khủng hoảng này là các vấn đề liên quan đến doanh thu và hiệu suất. Công ty không mang được doanh thu hoặc doanh thu ít hoặc doanh thu sụt giảm hơn so với trước. Cũng có thể công ty không biết cách bán hàng. Hoặc hiệu suất của công ty có vấn đề: tiền chi ra nhiều hơn tiền thu vào.

Trong ví dụ trên, công ty anh bạn của tôi gặp khủng hoảng tài chính trong tâm sự" "Thời điểm covid này, lãi không bù được trượt giá. Trước đây, công ty gặp phải lô hàng sản xuất lỗi mất mấy trăm triệu ... Tiền cứ không cánh mà đi".

- Khủng hoảng Khách hàng: Các doanh nghiệp thường sẽ cố gắng kiếm được tiền bằng cách tìm kiếm thêm càng nhiều khách hàng càng tốt (báng hàng). Tuy nhiên, nếu không cẩn thận, khủng hoảng tiếp theo Doanh nghiệp có thể gặp phải đó là khủng hoảng liên quan đến khách hàng. Doang nghiệp không mang lại hoặc mang ít giá trị cho khách hàng. Chúng ta thay vì cố gắng tìm kiếm nhiều khách hàng hơn thì lại bỏ "trứng vào một rỏ". Cũng có thể chúng ta đã không làm đủ sức để khách hàng thỏa mãn hay hài lòng.

Khi đọc dòng tâm sự này của anh bạn CEO: "Sản phẩm của anh đặc thù nên khách hàng cũng đặc thù. Chính vì thế việc tìm kiếm khách rất khó khăn. Chủ yếu dựa vào quan hệ. Khách đã khó kiếm nhưng rất dễ bị mất. Gần đây nhất, vì lô hàng sản xuất lỗi ở trên mà khách bỏ sang bên khác", hẳn chúng ta sẽ thấy là công ty đang rơi vào khủng hoảng khách hàng. Khách hàng của anh CEO đang bỏ sang bên khác vì không hài lòng về chất lượng sản phẩm.

- Khủng hoảng Nội bộ (quy trình/ sản phẩm): Thông thường, khi lập và triển khai chiến lược, các doanh nghiệp thường hay nghĩ và ưu tiên các chiến lược để xử lý 2 khủng hoảng ở trên là tài chính và khách hàng. Sự phát triển này có thể dẫn tới các quy trình công việc chưa có đủ hoặc phát triển tương ứng. Khi tập trung vào tài chính và khách hàng, công ty sẽ phát triển nóng. Họ hay quên mất rằng tổ chức có thể xảy ra khủng hoảng từ quy trình hoặc sản phẩm. Do đó, quá trình vận hành bên trong để gia tăng giá trị cho khách hàng cũng như cổ đông bị lủng củng. Công ty sẽ gặp một loại khủng hoảng như không có sản phẩm mới, sự phối hợp liên bộ phận không nhịp nhàng, công ty thiếu trách nhiệm với nhân viên và xã hội... Tóm lại là công ty không có quy trình xuất sắc để thỏa mãn cổ đông và khách hàng.

Vẫn tiếp tục phân tích tình huống ở trên, chúng ta có thể cảm nhận được khủng hoảng nội bộ ở dòng: Nhiều lúc anh nhận được đơn hàng nhưng nhà máy của anh sản xuất bị lỗi. Có lô hàng mấy trăm triệu bị hỏng mất. Bên trong công ty. Quy trình sản xuất và phối hợp giữa các bộ phận không được rõ ràng nên nhiều khi xảy ra tình trạng có lỗi nhưng không tìm ra được ai là người chịu trách nhiệm cho lỗi vận hành đó. Có lẽ anh đang gặp phải khủng hoảng khi quy trình kiểm soát chất lượng không được thực hiện một cách xuất sắc, quy trình sản xuất và phối hợp đang không ổn dẫn tới lỗi và không tìm được người chịu trách nhiệm cho lỗi đó.

- Khủng hoảng Phát triển: Cuối cùng, chúng ta sẽ gặp phải khủng hoảng đó là không biết cách sử dụng hoặc gia tăng những nguồn lực vô hình để giúp cho tổ chức gia tăng được giá trị cho khách hàng và cổ đông. Các nguồn lực vô hình đó có thể là nhân lực, cũng có thể là công nghệ hay văn hóa... Chúng ta có doanh thu tốt, nhiều khách hàng, quy trình và sản phẩm ngon nhưng thiếu đi con người để vận hành thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặp vấn đề.

Nhìn vào ví dụ ở trên, chỉ cần đọc đến đoạn: "Về lô hàng sản xuất lỗi ở trên, sau khi tìm mãi cũng ra nguyên nhân là do nhân viên đã không kiểm soát được chất lương hàng. Một vấn đề nữa, anh Quản đốc ở nhà máy Thái Nguyên không chịu phối hợp và hay đổi lỗi. Nhân viên của anh không có ai có thể cùng anh xây hệ thống", nếu chiếu theo mô hình BSC, chúng ta sẽ đoán ngay ra rằng tổ chức gặp cả vấn đề liên quan đến con người như nhân viên không kiểm soát chất lượng, năng lực quản lý cấp trung còn yếu.

Tóm lại, trong quá trình lập chiến lược phát triển công ty, nếu không nhìn rộng và toàn cảnh, có thể doanh nghiệp sẽ gặp các vấn đề hay khủng hoảng. Vì thế chúng ta cần công cụ. Như đã nói ở trên BSC sẽ giúp doanh nghiệp quản lý và triển khai, xử lý các bài toán hay các khủng hoảng về chiến lược phát triển công ty. BSC giúp cho công ty phát triển cân bằng thông qua việc yêu cầu các doanh nghiệp cần phải có đủ chiến lược ở 4 khía cạnh để tránh các khủng hoảng trong tương lai.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn