Cách định nghĩa, phân cấp độ (mức độ) cho các bậc năng lực theo mô hình ASK như thế nào?

Khi làm dự án về Khung năng lực, một trong những điều làm cho người mần dự án đau đầu, đó chính là định nghĩa, đưa ra biểu hiện hành vi và phân cấp độ ( mức độ) cho các bậc năng lực. Việc này càng khó nếu như chúng ta chọn xây năng lực theo hướng phân tách nhiệm vụ ra thành các năng lực - mỗi năng lực như là 1 yếu tố (mô hình ASK hay KEFEAS). (Hướng khác đó là phân tách nhiệm vụ ra thành các năng lực - mỗi năng lực là 1 tập hợp các yếu tố như kiến thức - kỹ năng - tính cách). Ở trong bài: Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 2: Vẽ khung năng lực vị trí. tôi chia sẻ cách định nghĩa, phấn cấp độ (mức độ) cho các bậc năng lực bằng cách mô tả theo công cụ COID:
C - Conceive - Biết
O - Operate - Vận hành
I - Implement - Áp dụng
D - Desging - Thiết kế
Ngoài ra trong bài "Sai lầm trong xây dựng khung năng lực doanh nghiệp", tôi cũng gợi ý có thể theo chu trình PDCA (lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – cải tiến) để viết ra các biểu hiện hành vi thể hiện năng lực từ đó phân mức độ.

Trong 2 bài trên, tôi chỉ nói qua cách định nghĩa và đưa ra các biểu hiện hành vi. Ở bài này tôi sẽ nói chi tiết hơn để anh chị em và các bạn cùng hiểu và quan trọng hơn là đỡ đau đầu. Cách làm như sau:

Bước 1: Đặt câu hỏi để xác định các biểu hiện, hành vi, yếu tố cấu thành năng lực:
- Biểu hiện/ Các yếu tố cấu thành năng lực là gì?
- Điều gì chứng minh được một người A có năng lực B (đầu vào, biểu hiện, hành vi, kết quả)
- Năng lực A có những biểu hiện, hành vi nào?

Bước 2: Dùng COID hoặc PDCA để gợi ý câu trả lời
2.1 Với COID thì sẽ gợi ý bằng các câu hỏi: Ở các góc nhìn C - Conceive - Biết, O - Operate - Vận hành, I - Implement - Áp dụng, D - Desging - Thiết kế thì chúng ta có các biểu hiện, hành vi hay yếu tố nào?
Ví dụ về sử dụng COID:

Để cho dễ đưa ra các biểu hành vi, tôi có lọc ra các động từ phù hợp để chúng ta đặt câu hỏi và ghép như:
C (Biết/ suy nghĩ) :
- Biết: Năng lực này cần biết gì?
- Suy nghĩ: Người có năng lực này cần có suy nghĩ ra sao?
- Xác định: Năng lực này cần xác định được gì?
O (Vận hành/ Hoạt động) :
- Kế hoạch: Năng lực này có cần lập kế hoạch gì không?
- Vận hành: Vận hành được cái gì?
- Hoạt động: Năng lực này cần hoạt động gì?
- Giải quyết: Giải quyết được vấn đề nào?
- Chủ động
- Giám sát
- Kết quả
I (Áp dụng/ Vận dụng kiến thức/ Liên kết) :
- Ấp dụng
- Vận dụng
- Ảnh hưởng
- Đào tạo
- Liên kết
D (Cải tiến/ Nâng cấp/ Sáng tạo)
- Cải tiến
- Nâng cấp
- Sáng tạo

2.2 Với PDCA thì sẽ gợi ý bằng các câu hỏi: Ở các góc nhìn P - Plan - kế hoạch, D - Do - Thực thi, C - Check - Kiểm tra, A - Action - Cải tiến thì chúng ta có các biểu hiện, hành vi hay yếu tố nào?
Ví dụ về sử dụng PCDA:

Lập kế hoạch :
- Mức độ lập kế hoạch

Làm :
- Mức độ xác định và giải quyết vấn đề
- Mức độ thành thục
- Mức độ đánh giá kết quả công việc

Giám sát
- Mức độ chủ động trong công việc
- Mức độ giám sát người khác

Sáng tạo
- Thiết kế, cải tiến công việc
- Mức độ dẫn dắt/tạo ra mảng kinh doanh, công nghệ , phương pháp

Tuy nhiên khi sử dụng các câu hỏi này, nếu không cẩn thận chúng ta sẽ thấy đa phần mọi người sẽ có xu hướng đưa ra các biểu hiện có mô típ giống nhau. Tức là coi tất cả đều là kỹ năng. Và tương đương chúng ta theo trường phái xây năng lực theo hướng hợp nhất các yếu tố như kiến thức, kỹ năng, thái độ vào trung thành 1 năng lực. Trong khi chúng ta đang đi theo hướng xây năng lực theo hướng phân tách nhiệm vụ ra thành các năng lực - mỗi năng lực như là 1 yếu tố . Ngoài ra, nếu chỉ theo cách như trên thì sẽ gặp khó khi phải cùng định nghĩa với những vị trí có trình độ thấp như công nhân.

Chính vì vậy, tôi dựa vào kinh nghiệm của mình có phát triển thêm bộ câu hỏi để giúp việc định nghĩa hành vi cho các năng lực rõ ràng hơn. Dưới đây là các câu hỏi:

* Thái độ:
Câu hỏi 1: Nêu các hành vi:
- Thái độ ... có những hành vi nào?
- Hành vi cuộc sống và công việc chung nàp thể hiện tính cách và thái độ?

Gợi ý:
- Hành vi ...
- Hành động ...

Câu hỏi 2: Đánh giá mức độ:
- Hành vi này ở mức ... thì cân đong đo đếm ra sao?
- Hành vi này ở mức ... thì yêu cầu như thế nào (số lượng, chất lượng, tần suất, thời gian)?

* Kỹ năng:
Câu hỏi 1: Nêu các bước thực hiện:
- Kỹ năng ... có những bước thực hiện nào?
- Năng lực ... có các hành động thực hiện nào?

Gơi ý:
- Làm được ...
- Thực hiện được ...
- Triển khai được ...
- Hành động ...

Câu hỏi 2: Đánh giá mức độ:
- Bước thực hiện này ở mức ... thì cân đong đo đếm ra sao?
- Bước thực hiện này ở mức ... thì yêu cầu như thế nào (số lượng, chất lượng, tần suất, thời gian)?

* Kiến thức:
Câu hỏi 1: Nêu các hiểu biết cần có:
- Điều gì chứng minh được kiến thức
- Kiến thức ... cần có các hiểu biết về sự vật, hiện tượng gì?
- Kiến thức ... cần có các đầu vào là gì?

Gợi ý:
- Hiểu về ...
- Nắm được ...
- Đào tạo được ...

Câu hỏi 2: Đánh giá mức độ
- Với hiểu biết này ở mức ... thì cân đong đo đếm ra sao?
- Với hiểu biết này ở mức ... thì yêu cầu như thế nào (số lượng, chất lượng, tần suất, thời gian)?

Chúng ta cứ đặt câu hỏi rồi sau đó ghi lại câu trả lời là sẽ ra được các biểu hiện hành vi. Làm nhiều bạn sẽ phát hiện ra: các năng lực về kiến thức chính là yêu cầu về trình độ, năng lực về kỹ năng lại là mô tả công việc. Rồi sau cuối, hóa ra chúng ta sẽ đưa ra các chỉ số KPI để đo các mức độ năng lực.

Vậy là xong nội dung chính, xin mời bạn cùng lan man với tôi về COID. Không biết bạn có biết đây là gì không?

Tôi biết được thuật ngữ COID như ở trên là do tiếp thu được trong chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị nhân lực trường Kinh tế Quốc dân do cô Ngân giảng dạy. Sau này tôi có viết bài nói về thuật ngữ này đưa lên mạng xã hội thì được anh Ngô Quý Nhâm vào trao đổi và nói rằng cách xác định năng lực bằng COID do anh nghiên cứu và đưa vào. Đọc bình luận, tôi cũng mông lung và ghi vào trong đầu để lúc nào rảnh sẽ tìm hiểu tiếp.

Thời gian trôi, gần đây, tôi có được tham gia vào một số buổi phỏng vấn về chuẩn đầu ra chương trình đào tạo Quản trị Nhân lực của trường Đại học Thương Mại. Trong buổi phỏng vấn, tôi với tư cách người sử dụng lao động nên được các thầy cô của khoa gửi các tài liệu về chuẩn đầu ra và góp ý vào các nội dung này. Đọc chuẩn, tôi thấy các thầy cô cũng phân ra các năng lực, chia thành 3 nhóm: Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ. Cũng vừa hay, trong các dự án tư vấn về hệ thống quản trị nhân sự, có cấu phần về xây dựng khung năng lực. Thế là trí óc tôi nhân ngày mát trời đã liên kết 2 thứ với nhau rồi ồ lên: "Chuẩn đầu ra của chương trình đào tạo chẳng phải là khung năng lực hay sao?". Ồ xong, tôi bắt đầu lan man tìm kiếm để hiểu hơn thế nào là chuẩn đầu ra. Vậy là một kho tri thức lại mở ra với tôi. Trong này có cả các tri thức về COID.

Tôi tìm hiểu nhiều lắm. Tôi đọc các thông tin có trên mạng, tải về các slide và cả luận văn tiến sỹ về chuẩn đầu ra để nghiền ngẫm. Xin cảm ơn luận văn tiến sỹ của anh Đỗ Thế Hưng. Tóm lại, hóa ra COID trong chuẩn đầu ra được viết là CDIO. Đây là từ viết tắt của: Hình thành ý tưởng (Conceive) – Thiết kế (Design) – Triển khai (Implement) và Vận hành (Operate). CDIO là chu trình của sản xuất: hình thành ý tưởng, thiết kế sản phẩm, triển khai sản xuất, vận hành duy trì kiểm soát rủi ro. Tôi ngoài tư vấn còn có làm đào tạo. Các bước tôi làm:
- Dựa trên kinh nghiệm tư vấn và nhu cầu người dùng tôi lên được ý tưởng đóng gói khóa học phù hợp.
- Có ý tưởng rồi tôi bắt đầu thiết kế ra gói đào tạo
- Có gói đào tạo rồi thì tôi bắt đầu triển khai đào tạo
- Đào tạo được 1 khóa rồi thì tôi bắt đầu duy trì vận hành đào tạo

Từ chu trình sản xuất này, người ta đã nâng cấp thành mô hình dạy học gọi là mô hình CDIO. Trong mô hình này có tiêu chuẩn đầu ra với yêu cầu có các năng lực đáp ứng được các nhiệm vụ trong chuỗi CDIO. Tức là người học phải có thể đáp ứng được việc lên ý tưởng, thiết kế sản phẩm, triển khai sản xuất và duy trì vận hành sản xuất.

Các năng lực này được phân cấp mức độ theo phân loại của Bloom. Bloom (1956) cho rằng nhận thức bao gồm 5 cấp độ (mức độ): 1. Biết → 2. Hiểu → 3. Áp dụng, → 4.Phân tích, tổng hợp → 5. Đánh giá . Trong phiên bản mới của phân loại tư duy Bloom – Tiến sĩ Lorin Anderson (1999): Nhớ → 2. Hiểu → 3. Vận dụng, → 4.Phân tích → 5. Đánh giá → 6. Sáng tạo. Mỗi một cấp độ như này sẽ có những động từ phù hợp. Cụ thể:

Mức 1- Năng lực biết: Nhận biết và hồi tưởng những thông tin có liên quan đến “trí nhớ dài hạn”
Các động từ được dùng ở mức 1: ố trí, thu thập, định nghĩa, mô tả, kiểm tra, nhận biết, xác định, gọi tên, phác thảo, trình bày, tường thuật, trích dẫn, ghi chép, nhắc lại, tái tạo, cho thấy, kể lại, khẳng định, tìm, ghi lại, nêu được ...

Mức 2- Năng lực hiểu: Diễn đạt lại bằng ngôn ngữ của riêng mình về những tài liệu GD như những bài đọc và những lời giải thích của giáo viên.
Các động từ hay dùng ử mức 2: Liên kết, thay đổi, phân loại, làm rõ, kiến tạo, phân biệt tương phản, biến đ i, giải mã, bảo vệ, mô tả, làm khác biệt, thảo luận, lượng giá, giải thích, thể hiện, mở rộng, khái quát hóa, minh họa, suy luận, dự báo, báo cáo, tóm lược, thí dụ minh họa, lựa chọn, giải quyết, chuyển đổi, tái khẳng định, xem xét, liệt kê, sắp xếp, đưa ra kết luận, chỉ ra ý nghĩa.

Mức 3- Năng lực vận dụng: sử dụng những nội dung, tiến trình đã được học trong một tình huống tương tự hoặc một tình huống mới
Các động từ hay dùng: Áp dụng, vận dụng, đánh giá, tính toán, thay đổi, chọn, hoàn tất, kiến tạo, tính, chứng minh, phát triển, phát hiện, khai thác, kiểm tra, TN, nhận biết, minh họa, giải nghĩa, điều chỉnh, điều khiển, vận hành, tổ chức, thực hành, tạo ra, lập lế hoạch, xây dựng lịch trình, trình diễn, phác họa, phác thảo, sử dụng…

Mức 4- Năng lực phân tích, tổng hợp: Chia khái niệm thành những phần nhỏ và chỉ ra mối liên hệ của chúng với tổng thể
Các động từ: Liệt kê, xác định, phân loại, phân tích, thẩm định, bố trí, bóc tách, tính toán, kết nối, so sánh, phân biệt, TN, điều tra, khảo sát, chỉ ra, chia nhỏ, suy luận, biện luận, lắp ráp, thu thập, phối hợp, kiến tạo, thiết kế, phát triển, giải thích, khái quát, thiết lập, tích hợp, làm ra, tổ chức, tái cấu trúc, tổ chức lại, cài đặt, tóm tắt,...

Mức 5- Năng lực đánh giá, sáng tạo: Phán xét dựa trên các tiêu chí và các chuẩn; Tạo ra cái mới từ những thông tin cũ, hoặc nhận biết những yếu tố cấu thành của một cấu trúc mới.
Các động từ trong mức độ 5: Thẩm định, khẳng định chắc chắn, xét đoán, nhận xét, đưa ra phương án tốt nhất, biện hộ, đánh giá, quyết định, phán quyết, khuyến cáo, tóm lược, phê chuẩn, xếp hạng, hỗ trợ, dự báo, tạo ra, lập kế hoạch, sản xuất

Khi theo Bloom, hẳn những nhà làm giáo dục sẽ băn khoăn giống hệt như ở đầu bài này: Tôi sẽ đưa ra chi tiết tiêu chuẩn đầu ra thế nào đây khi đã có các năng lực? Vì có thể họ không biết rằng có 2 trường phái xác định năng lực:
(1) xác định năng lực theo hướng hợp nhất các yếu tố như kiến thức, kỹ năng, thái độ vào trung thành 1 năng lực
(2) xác định năng lực theo hướng phân tách nhiệm vụ ra thành các năng lực - mỗi năng lực như là 1 yếu tố

Dừng lại ở đây 1 chút, bạn hãy quay lại đầu bài và đọc từ đầu để cảm nhận những gì tôi viết. Giả xử bạn theo trường phái (2). Tức là bạn giống tôi. Vậy thì xin mời bạn đọc tiếp bài.

Như ở trên, khi viết chuẩn đầu ra theo CDIO và đi theo hướng (2), các nhà giáo dục có được các năng lực sau đó được chia thành 3 nhóm: kiến thức chuyên môn; kĩ năng thực hành, thái độ công việc. Để giúp đưa ra được các tiêu chuẩn hành vi, nhóm thư ký CDIO lấy nguồn Nguyễn Hữu Lộc, Phạm Công Bằng, Lê Ngọc Quỳnh Lam, “Chương trình đào tạo tích hợp – Từ thiết kế đến vận hành,” NXB ĐH QG TP.HCM, 2014, đã đưa ra Các động từ gắn với mức độ (thang bloom) cho từng loại năng lực:

Năng lực về Kiến thức
Mức độ 1 - Biết: Bố trí, thu thập, định nghĩa, mô tả, kiểm tra, nhận biết, xác định, gọi tên, phát thảo, trình bày, tường thuật, trích dẫn, ghi chép, nhắc lại, tái tạo, cho thấy, kể lại, khẳng định, …
Mức độ 2 - Hiểu: là khả năng diễn giải thông tin đã nhận được. Liên kết, thay đổi, phân loại, làm rõ, kiến tạo, phân biệt đối tượng, biến đổi, giải mã, mô tả, làm khác biết, thảo luận, giải thích, thể hiện, mở rộng, giải quyết, chuyển đổi
Mức độ 3 - Áp dụng: dùng các kiến thức đã học giải quyết vấn đề trong tình huống mới. Áp dụng, đánh giá, tính toán, thay đổi, chọn, hoàn tất, minh chứng, phát triển, khai thác, kiểm tra, nhận biết, giải nghĩa, điều chỉnh, …
Mức độ 4 - Phân tích: biết tách từ tổng thể thành bộ phận và biết rõ sự liên hệ giữa các thành phần đó đối với nhau theo cấu trúc của chúng,
Mức độ 5
- Tổng hợp: biết kết hợp các bộ phận thành tổng thể mới từ tổng thể
- Đánh giá: biết so sánh, phê phán, chọn lọc, quyết định và đánh giá trên cơ sở các tiêu chí đã xác định.

Năng lực kỹ năng:
Mức độ 1 - Bắt chước: quan sát và lặp lại một kỹ năng nào đó.
Mức độ 2 - Thao tác: hoàn thành một kỹ năng nào đó theo chỉdẫn không còn bắt chước máy móc.
Mức độ 3 - Chuẩn hóa: lặp lại kỹ năng nào đó một cách chính xác, nhịp nhàng, đúng đắn, thường thực hiện một cách độc lập, không phải hướng dẫn.
Mức độ 4 - Phối hợp: kết hợp được nhiều kỹ năng theo thứ tự xác định một cách nhịp nhàng và ổn định.
Mức độ 5 - Tự nhiên: hoàn thành một hay nhiều kỹ năng một cách dễ dàng và trở thành tự nhiên, không đòi hỏi sự gắng sức về trí lực và thể lực.

Năng lực thái độ:
Mức độ 1 - Tiếp nhận: cảm giác được sự tồn tại của sự vật - bằng lòng tiếp nhận - khống chế hoặc chú tâm tới.
Mức độ 2 - Đáp ứng: có các biểu hiện phục tùng - tình nguyện - thoả mãn và sẵn lòng.
Mức độ 3 - Nội tâm hoá: thông tin tiếp nhận - giá trị thông tin - cảm nhận thông tin.
Mức độ 4 - Tổ chức: giá trị thông tin thu được.
Mức độ 5 - Đặc trưng: Hình thành phẩm cách

Cùng với việc đưa ra các động từ để gán vào các chuẩn đầu ra, nhóm thư ký cũng đưa ra:
1. Nguyên tắc viết CĐR - SMARC
- CĐR phải cụ thể (Specific)
- CĐR phải đo lường được (Measurable)
- CĐR có thể hành động được để thu thập bằng chứng (Actionable)
- CĐR phải gắn kết (Relevant)
- CĐR phải dễ hiểu (Communicated)

2. Lưu ý khi viết CĐR
- Chọn các động từ thích hợp
- Nên dùng một động từ diễn tả một CĐR;
- Tránh các động từ mơ hồ làm nhằm lẫn mục tiêu (objective) với CĐR (outcome);
- Tránh sử dụng câu quá phức tạp, khó hiểu.

Và tôi thấy lưu ý và nguyên tắc này cũng giống như khi làm khung năng lực. Vậy là tôi đã kết thúc chủ đề: Cách định nghĩa, đưa ra biểu hiện hành vi và phân cấp độ (mức độ) cho các bậc năng lực theo mô hình ASK như thế nào?

Chúc bạn ứng dụng thành công!

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản.

Học gì để quản lý nhân sự công ty đa quốc gia (FDI)?

Hôm nay tình cờ thấy trên phây có người hỏi: Học gì để quản lý nhân sự công ty đa quốc gia (FDI)?. Chủ nhân câu hỏi tag một người bạn của tôi. Thấy câu hỏi hay quá nên tôi mang về blog viết lại cho cả nhà cùng đọc. Câu hỏi cụ thể thế này:

XIN LỜI KHUYÊN KHOÁ HỌC NHÂN SỰ
Để chuẩn bị công việc tốt hơn nên em cần phải học thêm về quản lý nhân sự ở công ty đa quốc gia.
Xin nhờ các anh/ chị có kinh nghiệm cho em lời khuyên nên học khoá học chuyên sâu, online, ngắn hạn của bên nào để update được các kỹ năng này ạ?
1. Phát triển và quản lý các chiến lược/ kế hoạch/ quy trình về nguồn nhân lực của công ty.
2. Triển khai và kiểm soát các hoạt động của bộ phận Nhân sự.
3. Các kiến thức mới về xây dựng/ tối ưu chương trình lương thưởng, tạo và sửa JD, ngân sách tiền lương, đánh giá hiệu suất …
4. Xây dựng và quản lý phúc lợi hiệu quả
5. Tuyển dụng/ quản lý/ đào tạo/ kết thúc đối với nhân sự là người nước ngoài/ người Việt Nam trong và ngoài nước.
6. Sự khác biệt văn hoá/ cách làm khi quản trị nhân sự là người nước ngoài và người Việt Nam.
Em cứ học về kinh doanh mải miết mấy năm vừa qua, nhìn lại thấy phần này còn “trống” quá, mong là kịp lấp đầy lỗ hổng.
Em xin cảm ơn các anh chị rất nhiều ạ!
Chúc các anh/chị ngày mới tràn ngập năng lượng và nhiều sức khoẻ mùa dịch!

Tôi giải quyết đc các đầu bài này. Trước kia tôi từng học thạc sỹ quản trị nhân lực trường kinh tế quốc dân và có học môn Quản trị nhân lực quốc tế. Môn học đó nói về các vấn đề quản trị Nhân sự trong môi trường đa quốc gia. Ngoài ra tôi cũng đã từng tham gia tư vấn ở 1 số công ty FDI như Ấn hay Nhật. Cùng với đó tôi cũng đã đọc quyển sách "Quan trị Nhân sự đúng" nên cũng hiểu đôi chút con người và hệ thống. Quyển này là sách dịch và bản gốc của nó là Quản trị nhân sự trong môi trường Mỹ. Cơ bản quy trình về QTNS giữa các nc sẽ giống nhau đều: Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải cả. Nhưng do có yếu tố văn hoá dân tộc và luật địa phương tác động nên sẽ cần update kiến thức:
- Sự khác nhau giữa văn hoá các dân tộc (Nghiên cứu Hofstede)
- Các công việc cần chuẩn bị khi cử nhân viên làm việc xuyên quốc gia.
- Luật lệ giữa các nước

Chính luật và văn hoá dân tộc sẽ điều chỉnh hành vi tổ chức dẫn tới các công cụ QTNS sẽ đc chỉnh sửa cho phù hợp. Vì vậy, trước khi tìm hiểu về Quản trị Nhân sự, theo tôi nên tìm hiểu về các nghiên cứu văn hóa. Xin giới thiệu với các bạn thuật ngữ Hofstede. Thực ra đây là tên của một nhà khoa học: Geert Hofstede (Nhà tâm lý học xã hội) người Hà Lan. Ông đã nghiên cứu và chỉ ra rằng với những Quốc gia khác nhau sẽ có nền văn hóa khác nhau và cá nhân sẽ có cách ứng xử khác nhau phù hợp với văn hóa họ thuộc về.

Hofstede đã tạo ra công cụ với 6 tiêu chí để so sánh đánh giá văn hóa các quốc gia. Từ đó ông cũng đưa ra những lời khuyên để các công ty điều chỉnh cho phù hợp với từng văn hóa. 6 tiêu chí này còn được gọi là 6 chiều văn hóa:

- Khoảng Cách Quyền Lực (Power Distance)
- Chủ nghĩa Cá Nhân (Individualism)
- Tránh Rủi ro (Uncertainty Avoidance)
- Nam Tính (Masculinity)
- Định hướng tương lai (Long-term orientation
- Tự thỏa mãn – kiềm chế (Indulgence)

Lưu ý: Phân tích của Hofstede được thực hiện theo quốc gia và có vẻ thích hợp với nhiều nước nhưng lại không hợp lý cho những quốc gia được cơ cấu dựa trên nguồn gốc dân tộc hay địa lý. Ví dụ tại Canada, Văn hóa của người Canada nói tiếng Pháp sẽ khá khác biệt so với những người Canada nói tiếng Anh. Hoặc ở Italy, điểm nam tính sẽ khác nhau giữa miền Bắc và miền Nam.

Đây là ví dụ so sánh sự khác nhau giữa 3 nước: Mỹ - Nhật – Việt Nam.

Trong hình này có các con số nói về Việt Nam:
- Khoảng Cách Quyền Lực (Power Distance): 70
- Chủ nghĩa Cá Nhân (Individualism): 20
- Nam Tính (Masculinity): 40
- Tránh Rủi ro (Uncertainty Avoidance): 30
- Định hướng tương lai (Long-term orientation): 57
- Tự thỏa mãn – kiềm chế (Indulgence): 35

Bạn có muốn biết những con số này ra nhận định gì không? Nếu có hãy đọc bài: Hệ thống Quản trị Nhân sự phù hợp văn hóa Việt Nam là như thế nào ? – ( Hofstede )

Biết về văn hóa giờ là biết về Quản trị Nhân sự. Như tôi nói ở trên quy trình về QTNS giữa các nc sẽ giống nhau đều: Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải. Trên bình diện đa quốc gia thì cũng vậy. Nên việc có kiến thức nền là cần thiết. Để có kiến thức nền quả không dễ và nhanh được. Nếu chỉ muốn biết các khái niệm và tổng qua các kiến thức, bạn có thể đọc hết các bài viết trên blog này của tôi hoặc tham gia chương trình đào tạo cộng đồng phi lợi nhuận mà tôi vẫn đang cố gắng duy trì: Giải mã Nhân sự (http://hrshare.edu.vn/giaima)

Công việc của nhân sự xoay quanh vòng đời của nhân viên. Bạn cứ nhìn vào chu trình tổng thể dưới đây sẽ thấy rõ.

Nhân viên bơ vơ ở ngoài thị trường, chúng ta có nhu cầu tìm người giúp đỡ. 2 bên hợp tác. Nhân viên về làm cho công ty. Công ty đánh giá nhân viên. Được thì nhân viên tiếp tục làm cho công ty không thì lại ra thị trường. Gọn như mấy dòng này nhưng là hằng hà sa số việc phải làm.

Mỗi một dòng, một từ khóa ở trong hình trên là khá nhiều việc, dự án cần triển khai. Chúng ta chưa cần phải đi sâu vào từng vấn đề vội, bạn chỉ cần nhìn để hình dung công việc cũng như lấy ý tưởng để triển khai các công việc về sau. Tôi thấy các từ khóa sau bạn nên nắm sơ qua.
- Tuyển dụng
- Thuyên chuyển
- KPI
- Năng lưc
- ASK
- C&B
- Phúc lợi
- DISC
- BHXH
- BHYT
....

Khi có cái nhìn tổng thể, xuyên suốt các công việc nhân sự rồi, bạn nên biết và chuẩn bị cho mình công cụ làm việc. Công cụ làm việc không hẳn chỉ là những thứ vật dụng như máy tính, bàn làm , việc, ngăn đựng giấy mà còn là những thứ vô hình không sờ nắm được như phần mềm và các biểu mẫu. Nhân sự sẽ có khoảng 20 quy trình cùng với các biểu mẫu đi kèm.

Chi tiết tên các quy trình, thân mời bạn đọc bài: Xây dựng các quy trình, tài liệu, biểu mẫu trong quản lý nhân sự của 1 công ty theo ISO như thế nào ?

Còn tài liệu, bạn tải 2000 file Quản trị nhân sự AZ ở đây nhé: http://blognhansu.net.vn/?p=21317

Tổng quan là vậy. Sau khi nắm tổng quan, chúng ta sẽ bước vào chuyên sâu. Tức là bạn cần có kiến thức và công cụ để giải quyết các bài toán:
"1. Phát triển và quản lý các chiến lược/ kế hoạch/ quy trình về nguồn nhân lực của công ty.
2. Triển khai và kiểm soát các hoạt động của bộ phận Nhân sự.
3. Các kiến thức mới về xây dựng/ tối ưu chương trình lương thưởng, tạo và sửa JD, ngân sách tiền lương, đánh giá hiệu suất …
4. Xây dựng và quản lý phúc lợi hiệu quả"

Tôi thấy các chương trình tôi đào tạo rất phù hợp với 4 mục này:
1. Lớp "BSCvsKPI - Kỹ thuật xây dựng và triển khai". Dành cho anh đang muốn xây dựng hệ thông Quản trị hiệu suất cho công ty. ( http://daotaonhansu.net/kpi )
2. Lớp "3Ps - Kỹ thuật triển khai xây dựng hệ thống lương". Dành cho ai muốn xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự luong 3P. ( http://daotaonhansu.net/3ps )

Trong các lớp, tôi luôn để dành ra 2 buổi để mọi người thực hành về xây dựng và đọc hiểu chiến lược công ty, chiến lược nhân sự. Điểm qua 1 chút về chiến lược nhân sự. Theo định nghĩa lý thuyết: Chiến lược nhân sự hay Chiến lược nguồn nhân lực được hiểu là một hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức. Tôi thì đơn giản hơn, tôi định nghĩa: Chiến lược nhân sự là 1 cái kế hoạch triển khai 1 loạt các dự án về nhân sự (tuyển, dạy, dùng, giữ, thải) để hoàn thành chiến lược SBU. Mỗi chiến lược cạnh tranh sẽ cho ra một chiến lược Nhân sự cụ thể. Tìm kiếm tiếp tôi thấy có bài viết của anh Ngô Quý Nhâm rất hay(Nguồn : goo.gl/N1oMgk ). Ví dụ chiến lược nhân sự đáp ứng chiến lược cạnh tranh: Arthur (1992) đưa ra hai mô hình chiến lược nguồn nhân lực khác nhau: chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy) và chiến lược kiểm soát (control strategy) để các doanh nghiệp có thể cân nhắc và áp dụng.

Bạn muốn tìm hiểu thêm về chiến lược? Hãy đọc bài này: Chiến lược nhân sự là gì và các mô hình của nó ?

Sau khi có chiến lược rồi, tùy và từng nội dung đào tạo tôi sẽ hướng dẫn triển khai trên mô hình. Viết đến đây, tôi miên man đến chuyện đi tư vấn của tôi. Đôi khi đi tư vấn, tôi gặp doanh nghiệp không to nhưng nghĩ là mình to. Vì nghĩ vậy nên họ mang bệnh sợ - sợ lộ thông tin. Và vì sợ nên họ thuê tư vấn về nhưng chỉ cần hướng dẫn cách làm. Có vẻ như họ không hiểu: Cái giá của thuê tư vấn là ở chỗ tư vấn chứ không phải là ở chỗ hướng dẫn. Chả khác gì mang dao mổ trâu ra giết gà.

Tuy đôi tác sợ nhưng lại có xèng. Vì thế nhiều lúc thân tôi phải cảm thán: "Các thầy bảo tôi về tư vấn cho các thầy nhưng không cung cấp thông tin thì đúng là lãng phí. Doanh nghiệp của các thầy có cái gì đâu mà giữ. Nếu mà có thì đã không thuê tôi về rồi. Bảo tôi đến chỉ để hướng dẫn thế này, tôi thân mời các thầy vào lớp public của tôi. Tôi sẽ hướng dẫn đầy đủ từ lý thuyết cho đến các bước theo hướng cầm tay chỉ việc. Cuối khóa có sản phẩm mang về ứng dụng luôn. Lãng phí quá! Lãng phí quá!"

Đấy! Ai không muốn lãng phí thì tham gia với tôi ở các lớp Public nhé!

Ví dụ như ở lớp 3P, học xong là có các sản phẩm sau:
1. Bản đồ chiến lược
2. Cơ cấu tổ chức:
– Sơ đồ tổ chức
– Ma trận chứng năng
– Ma trận phối hợp.
– Cơ cấu chức năng của 1 bộ phận
– Mô tả công việc của 1 vị trí TP
– Mô tả công việc của 1 vị trí nhân viên
3. Hệ thống đánh giá giá trị công việc:
– Bảng điểm giá trị công việc
– Thang lương
4. Hệ thống quản trị hiệu suất:
– KPi của CEO
– KPI của trưởng bộ phận : 1 phòng
– KPI của 1 vị trí nhân viên bất kỳ
– Chính sách thúc đẩy KPI
5. Hệ thống quản trị năng lực:
– Bảng định nghĩa giá trị cốt lõi
– Khung năng lực chiến lược
– Khung năng lực của 1 vị trí trưởng phòng
– Khung năng lực của 1 vị trí Nhân viên
6. Hệ thống đãi ngộ:
– Chính sách lương 3P

Hoàn thành các sản phẩm (học xong), là bạn sẽ có các kiến thức mới về xây dựng/ tối ưu chương trình lương thưởng, tạo và sửa JD, ngân sách tiền lương, đánh giá hiệu suất … Xây dựng và quản lý phúc lợi hiệu quả.

Tiện thể xin tặng bạn các tài liệu:
+ Tài liệu BSC - KPI: http://blognhansu.net.vn/?p=22785
+ Tài liệu JD - KPI: https://bit.ly/3uBEmEv
+ Tài liệu về lương 3P: https://bit.ly/3pTVpPT
+ Tài lệu Văn hóa DN: https://bit.ly/3kS3Lsq

Có tổng thể, có chuyên sâu, biết văn hóa dân tộc chúng ta sang tìm hiểu và giải quyết bài toán "Tuyển dụng/ quản lý/ đào tạo/ kết thúc đối với nhân sự là người nước ngoài/ người Việt Nam trong và ngoài nước". Viết về cái này cũng dài. Xin mời cả nhà đọc đề cương Môn học quản trị Nhân lực quốc tế:

Tài liệu 1: De-cuong-mon-quan-tri-nhan-luc-quoc-te
Tài liệu 2: Quan tri Nhan luc cong ty da quoc gia

Đọc 2 tài liệu này bạn sẽ thấy những thứ cần bổ sung khi làm ở công ty đa quốc gia. Ví dụ: Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực công ty đa quốc gia
a. Nguồn và phương pháp bên trong
- Nguồn: Người làm việc trong tổng công ty và các chi nhánh, thường áp dụng cho vị trí cấp cao đi công tác nước ngoài (bố trí lại cho phù hợp với khả năng và trình độ của NLĐ), thuyên chuyển đề phù hợp với khả năng của NLĐ.
- Đặc biệt với tổ chức coi các nhiệm vụ quốc tế như một yêu cầu tiên quyết cho sự phát triển nghề nghiệp cá nhân
- Phương pháp:
+ Sử dụng bản niêm yết công việc: thời gian niêm yết 3 – 6 tháng
+ Sự giới thiệu từ người cấp cao hoặc quản lý tác nghiệp cho nhu cầu nhân lực đi làm việc công tác nước ngoài
+ Sử dụng các trung tâm đánh giá: một số doanh nghiệp sử dụng nhưng khó khăn đánh giá đúng sự tác động của văn hóa đến sự thành công của nhân viên đi công tác nước ngoài (phân tích thông tin nhân lực của công ty để xác định sự phù hợp

b. Nguồn và phương pháp bên ngoài
- Nguồn: từ nước chính quốc, nước sở tại, và nước thứ 3 (người ứng viên không có giao kết lao động với doanh nghiệp)
- Đặc biệt đề cao các tổ chức
+ Tuyển người của nước sở tại cho tất cả các chức danh mà người của nước sở tại có thể làm được, nhằm giảm mâu thuẫn nhân viên chủ nhà và chính quốc do sự khác biệt về mức tiền lương cung chức danh
+ Chú trọng đào tạo đội ngũ lao động của nước sở tại để thay thế dần cho những vị trí trước đây mà người của nước sở tại chưa có khả năng đảm nhận
- Phương pháp:
+ Quảng cáo: ngôn ngữ cần phù hợp
+ Trung tâm giới thiệu việc làm: thuộc sở, bộ, ngành địa phương
+ Hỗ trợ việc làm: ngày càng đề cao công ty đa quốc gia
+ Sự giới thiệu của công nhân viên
+ Nhân viên tuyển dụng đến các cơ sở đào tạo: chính sách học bổng
+ Internet
+ Thực tập sinh
...

Vậy là tôi cũng đã giải quyết xong đầu bài. Chúc bạn và anh chị em có mong muốn hoặc đang làm các công ty đa quốc gia (FDI) có đủ kiến thức và kinh nghiệm để hoàn thành nhiệm vụ.

Nguyễn Hùng Cường (mr)
Tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự.

Tái bút: Thân mời anh chị và các bạn cùng tham gia khóa học của tôi trong tháng 8 và đầu tháng 9 này!
1. Lớp "BSCvsKPI - Kỹ thuật xây dựng và triển khai". Dành cho anh đang muốn xây dựng hệ thông Quản trị hiệu suất cho công ty. Online G09 tối thứ 3 thứ 5 từ 19h00 – 21h00 online trên zoom. Chi tiết: http://daotaonhansu.net/?p=744
– Khai giảng ngày 02/09/2021 – thứ 5.
– Thời lượng: 5-7 buổi.

2. Lớp "3Ps - Kỹ thuật triển khai xây dựng hệ thống lương". Dành cho ai muốn xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự luong 3P. Online tối thứ 4, thứ 6 từ 19h00 – 21h00 online trên zoom. Chi tiết: http://daotaonhansu.net/?p=735
– Khai giảng ngày 10/09/2021 – thứ 6.
– Thời lượng: 20- 22 buổi.

[THƯ MỜI] Tham dự Khóa học “TRẢI NGHIỆM NHÂN SỰ” – HRE K01, vào Sáng Thứ 7, 8h30 ngày 10/10/2020

Thân chào các anh chị em Cộng đồng,
Dạo gần đây các khóa học về Nhân sự được mở ra rất nhiều để gia tăng tri thức cho những người làm nhân sự hay có ý định sẽ trở thành người quản trị nhân sự.
Tuy nhiên, nếu để ý sâu hơn thì có lẽ cả nhà đều thấy rằng các trung tâm tổ chức khóa học chưa xâu chuỗi với nhau để có thể mang lại giá trị, kiến thức đầy đủ nhất cho tất cả chúng ta. Đa phần là học riêng biệt chuyên đề nào đó.
Chắc chắn có rất nhiều anh chị em đang cần củng cố lại kiến thức, kỹ năng. Chắc chắn cũng có rất nhiều thành viên đang muốn chuyển nghề hoặc đang "nghỉ ở nhà" do làn sóng covid đợt 2.
Xin giới thiệu đến cả nhà, khóa học "TRẢI NGHIỆM NHÂN SỰ" - HRE K01.

Khóa học "có gì khác" ?
- Đây là khóa học được đào tạo THEO HÀNH TRÌNH
- Chúng ta sẽ học Ban ngày, 6 tiếng, 3 tháng
- Được nghe thấy, nhìn thấy, thực hành trực tiếp tại Doanh nghiệp
- Và được hỗ trợ giới thiệu trở thành quản lý, chuyên gia tại các doanh nghiệp ngay từ trong quá trình học.
- Bên cạnh đó, có các buổi học Kỹ năng để gia tăng giá trị bản thân, giá trị nghề của chính mình.

Thông tin về khóa học
- Khai giảng: 8h30, ngày 10/10/2020
- Thời lượng: Sáng Thứ 2 đến Thứ 6, lúc 9h – 11h30 và 13h30 - 16h
- Địa điểm: tại 282 Khương Đình - học tại Văn phòng BQT HrShare
- Link đăng ký: https://bit.ly/2RX0Y1e
- Chi phí khóa học:
18 triệu/3 tháng (Tặng học phí 1 tháng cho ai đăng ký ngay hôm nay)

Để giúp công tác hậu cần:Thông báo, cập nhật, setup, nhắc lịch chương trình đến các anh chị em được chu đáo nhất, vui lòng xác nhận tham dự bằng cách Chuyển khoản chia sẻ Chi phí xác nhận với BTC theo Nội dung:

Họ và tên + Số điện thoại + hre01.
Thông tin tài khoản: Chủ tài khoản Nguyễn Hùng Cường
Số tk: 001100403 9312, Sở giao dịch Vietcombank Ngô Quyền chi nhánh Hà Nội.

Rất mong nhận được phản hồi của anh chị. Và hẹn gặp lại cả nhà tại Sự kiện
Mọi thắc mắc vui lòng liên hệ:
- Trần Tùng Lâm
- Thành viên BQT HrShare Community
- Điện thoại: 0964583498 – [email protected]

Trân trọng !

Cách triển khai đào tạo và xây dựng giảng viên nội bộ của VDC

Nói chung là tôi thích thứ 7 và chủ nhật. Thích không phải vì được nghỉ ngơi mà được làm thêm 1 số thứ mình thích. Và đọc là một trong những thứ đó. Tình cờ vào site của nhóm HRD in VietNam, tôi thấy có 1 số bài viết khá hay. Tôi chưa rõ HRD = Human Resourecs Department hay Human Resources Development. Đọc các bài viết thì dường như tập trung vào chủ đề đào tạo. Vốn tính tò mò nên ngoài chuyện đọc các bài viết hay tôi còn tìm hiểu về nhóm. Nhìn vào cách thức hoạt động, viết bài, hình ảnh thì tôi đoán: HRD phát triển từ nhóm Mến Sách (nhóm các anh chị em thích đọc sách trong cộng đồng Nhân sự Hà Nội). Cách thức hoạt động có thể tóm tắt là: 1 số anh chị em thân với nhau ngồi lại. Sau đó sẽ đến nhà nhau chơi, tiện thể tổ chức offline luôn. Khi nhóm phát triển sẽ cùng tìm địa điểm cafe hoặc địa điểm được tài trợ nào đó để tổ chức các hoạt động lớn hơn. Các thành viên sẽ phải cùng đóng góp bài viết để phát triển website chung của nhóm. Câu lạc bộ hay nhóm nào phát triển từ Mến Sách ra đều có đặc trưng tương tự như vậy (Ví dụ như Hrulsa. Đây là câu lạc bộ nhân sự dành cho các bạn sinh viên trường Lao động Xã hội. CLB được thành lập với nòng cốt và sự hỗ trợ từ các thành viên Mến Sách). Tôi chưa thấy nhóm có bài viết cảm nhận sách. Nhưng đoán là sẽ có. : )

HRD in VietNam được thành lập từ tháng 1/2015. Các thành viên dường như đều là nhóm Mến Sách nhưng có vẻ được chọn lọc hơn. Tôi đã chứng kiến khá nhiềm nhóm, clb Nhân sự ở Hà Nội cũng như trong cả nước được thành thập. Nhiều nhóm phát triển và nhiều nhóm không. Nhìn những nhóm không phát triển, tôi đều lấy làm tiếc. Tiếc cho nhóm và cho cả cộng đồng HR. Cộng đồng của chúng ta có phát triển hay không dựa trên sự phát triển của những cá nhân và nhóm, clb. Cá nhân, nhóm, clb có đi lên thì cộng đồng mới đi lên được.

Vì thế, tôi hi vọng và chúc nhóm luôn duy trì và phát triển.

Xin được giới thiệu bài viết tôi thấy đang là hay nhất trên site của HRD in VietNam: [HRD_Note2] Sáng Kiến: “Triển khai phương pháp đào tạo nội bộ và xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ tại Công ty VDC”, Vân Hương ( Đọc cả bài sẽ thấy toát lên cái ý: Cách triển khai đào tạo và xây dựng giảng viên nội bộ của VDC nên tôi dùng nó là tiêu đề cho bài viết của tôi. ) Bài viết này của chị Vân Hương - cựu trưởng phòng Hành Chính Nhân sự của VDC.

Sáng Kiến: “Triển khai phương pháp đào tạo nội bộ và xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ tại Công ty VDC”
– Vân Hương –

Là những người làm công tác nhân sự, ai cũng hiểu tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bên cạnh sự phát triển mạnh của các cơ sở đào tạo bên ngoài ngày một chuyên nghiệp hơn và hiệu quả hơn, mô hình đào tạo nội bộ tại các doanh nghiệp cũng đang được chú trọng.

  • Lý do của việc cần phải đẩy mạnh việc đào tạo nội bộ, xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ và xây dựng văn hóa học tập trong doanh nghiệp

Có thể thấy, những lý do khiến nhà lãnh đạo, quản lý và những người làm công tác nhân sự quan tâm nhiều hơn đến công tác đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp đó là:

  • Hiện nay, các chương trình đào tạo bên ngoài dàn trải, phát triển mang tính thương mại hóa và tính hiệu quả thu được sau đào tạo chưa cao, chưa sát với thực tế, chưa sát với yêu cầu của doanh nghiệp và cá nhân.
  • Một số đơn vị đào tạo chuyên nghiêp và hiệu quả thường đi đôi với việc chi phí đào tạo là khá lớn, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều khó khăn.
  • Khi có khó khăn trong kinh doanh, ngân sách đào tạo bị cắt giảm đầu tiên, làm gián đoạn các kế hoạch phát triển nhân sự.
  • Cán bộ công nhân viên của Công ty có nhiều nhân sự có kinh nghiệm, có năng lực, kiến thức chuyên môn sâu và có Phương pháp đào tạo tốt, bao gồm cả Ban lãnh đạo, các cán bộ quản lý cấp trung và những CBCNV có kinh nghiệm.
  • Việc trực tiếp đào tạo cho CBCNV của mình sẽ sát với yêu cầu thực tế, yêu cầu công việc và nắm được khoảng năng lực, kiến thức còn thiếu so với yêu cầu công việc để đào tạo bù đắp và bổ sung kiến thức.
  • Vậy đào tạo nội bộ là gì?

Đào tạo nội bộ là hình thức đào tạo trực tiếp thông qua công việc hàng ngày, hoặc do nội bộ Công ty tự tổ chức, biên soạn giáo trình, sử dụng giảng viên nội bộ để trực tiếp đào tạo cho CBCNV của đơn vị mình.
Giảng viên là các CBCNV có trình độ, năng lực chuyên môn, kỹ năng, kiến thức tốt, có kinh nghiệm trong công việc, có kinh nghiệm trong giảng dạy, truyền đạt và giao tiếp.
Học viên là cán bộ công nhân viên của Công ty được cử tham gia một khóa học nào đó với tư cách là người được đào tạọ
Phân biệt giữa đào tạo nội bộ và triển khai công việc theo chức năng: Để hiểu rõ hơn khái niệm đào tạo nội bộ, chúng ta cần phân biệt với triển khai công việc theo chức năng. Thực chất, việc triển khai công việc theo chức năng là việc hướng dẫn các đơn vị, các CBCNV các công việc, nghiệp vụ chung theo chức năng mà các đơn vị cần thực hiện, ví dụ: hướng dẫn triển khai kê khai thuế (đối với phòng kế toán tài chính); hướng dẫn sử dụng phần mềm quản trị nội bộ (đối với các đơn vị kỹ thuật)..v.v.

  • Đối tượng đào tạo

Việc đào tạo nội bộ sẽ tập trung vào 2 nhóm đối tượng chính như sau:

  • Đối tượng đào tạo là nhân viên:

+ Cán bộ công nhân viên mới tuyển dụng (tuyển dụng sau thử việc và tuyển dụng chính thức)
+ Cán bộ công nhân viên hiện tại đang công tác (khối kinh doanh, khối kỹ thuật và các khối khác)

  • Đối tượng đào tạo là cán bộ quản lý cấp trung

+ Cán bộ quản lý cấp trung mới được bổ nhiệm vị trí quản lý (trưởng nhóm, phó phòng, trưởng phòng)
+ Cán bộ quản lý cấp trung đương nhiệm.

  • Quy trình thực hiện
TT Nội dung Thời gian Đơn vị/ bộ phận
1 Xác định nhu cầu đào tạo: tổng hợp nhu cầu từ các đơn vị, các cá nhân theo form mẫu hướng dẫn. Tháng 10 của năm trước Tất cả các bộ phận thực hiện
Tổng hợp, lập kế hoạch Tháng 11 Bộ phận Đào tạo
Xác định hình thức đào tạo: dựa trên tổng hợp nhu cầu, bộ phận đào tạo đánh giá và xác định hình thức đào tạo bên ngoài hoặc đào tạo nội bộ, trình riêng Phương án đào tạo nội bộ trong năm để các giảng viên và học viên lên kế hoạch Tháng 11 Bộ phận Đào tạo
Xem xét, phê duyệt Tháng 12 Lãnh đạo Công ty
Tổ chức triển khai: thông báo kế hoạch đến tất cả các bộ phận, tổ chức thực hiện theo kế hoạch đã đề ra. Các bước tổ chức thực hiện cho giai đoạn đầu còn bao gồm:
-Đào tạo cho giảng viên theo chương trình Train the Trainer.
-Chuẩn hóa tài liệu đào tạo theo các Module.
-Tổ chức thực hiện (tham khảo tài liệu đính kèm)
Theo thời gian trong bản kế hoạch Bộ phận đào tạo
Các giảng viên
Các đơn vị cử học viên theo từng khóa
Báo cáo, đánh giá:
Đánh giá tài liệu đào tạo
– Đánh giá giảng viên
– Đánh giá kết quả của học viên
– Đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo.
– Đánh giá công tác tổ chức chương trình
-Sau mỗi khóa đào tạo
-Đánh giá cuối năm
Bộ phận đào tạo
Lãnh đạo Công ty
Khảo sát của học viên
Xử lý kết quả đánh giá
Thực hiện điều chỉnh sau đánh giá
Cuối năm, tháng 11 Bộ phận đào tạo Giảng viên
Nhu cầu cải tiến (nếu có) và kế hoạch tiếp theo Cuối năm, tháng 11 Bộ phận đào tạo Giảng viên
  • Nội dung đào tạo
TT Nhóm đối tượng Nội dung Thời gian/
tần suất
Mục tiêu khóa học
1 CBCNV mới tuyển dụng (ký hợp đồng lao động thử việc) Module “Newcomer_ start” 
– Văn hóa VNPT, văn hóa VDC
– Sản phẩm dịch vụ của Công ty
– Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của Công ty và đơn vị bộ phận.
– Các nội quy, quy định của Công ty.
– Tham quan các đơn vị làm việc tại công ty và giới thiệu các bộ phận.
-Ngay khi bắt đầu thử việc tại Công ty, quy mô tại từng trung tâm
Thời lượng: 1 ngày (2 buổi, mỗi buổi 3 tiếng)
Tổng số khóa đào tạo: phụ thuộc vào đợt tuyển dụng mới
Hướng dẫn hội nhập đối với nhân sự mới.
2 CBCNV mới tuyển dụng (ký hợp đồng lao động chính thức) Module “Welcome newcomer”
– Kỹ năng giao tiếp, thuyết trình, xây dựng hình ảnh cá nhân (giao tiếp qua email, giao tiếp qua điện thoại, kỹ năng lắng nghe)
– Kỹ năng làm việc nhóm.
– Kỹ năng lập kế hoạch công việc, quản lý thời gian hiệu quả.
– Tự phát triển bản thân, tự lãnh đạo bản thân.
– Team building (gắn kết nhân viên mới)
Tổng số khóa đào tạo: tùy số lượng nhân viên mới tuyển theo đợt, đào tạo cho CBCNV sau tuyển dụng, ký hợp đồng lao động chính thức trong 6 tháng gần nhất ở quy mô Trung tâm.
Thời lượng:
4 buổi (tương đương 2 ngày)
Tổ chức team building 1 buổi và giao lưu.
-Gắn kết nhân viên mới với tổ chức, với đồng nghiệp.
-Trang bị những kỹ năng cơ bản cho sự khởi đầu công việc.
3 Cán bộ quản lý cấp trung mới được bổ nhiệm, giao nhiệm vụ Module “New manager”
Phần 1: Xác định nhiệm vụ của quản lý cấp trung
– Thay đổi quan điểm
– Định hướng, chiến lược, quan điểm điều hành, quản lý của Công ty (Trung tâm)
– Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của Quản lý cấp trung tại Công ty/ Trung tâm
Phần 2: Thiết lập mục tiêu của bộ phận / đơn vị / nhóm
– Lập kế hoạch và quản lý công việc của bộ phận
– Xác định mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm
– Giao việc, phân quyền
Phần 3: Xây dựng mục tiêu cá nhân và cam kết trách nhiệm
– Xác định mục tiêu cá nhân
– Thảo luận mục tiêu và cam kết thực hiện
– Kế hoạch phát triển năng lực cá nhân
– Kèm cặp, huấn luyện
– Tạo động lực làm việc
-Tổng số khóa đào tạo: 3 khóa (1 năm 1 lần quy mô toàn Công ty, phân chia theo vùng miền. (như vậy sẽ tổ chức 3 đợt tại 3 miền do giảng viên của Công ty trực tiếp giảng dạy))
-Thời lượng: 2 ngày (4 buổi)
-Xác định và hiểu rõ nhiệm vụ của quản lý cấp trung và xác định năng lực lãnh đạo dựa trên định hướng chiến lược của VNPT, VDC là những yêu cầu tất yếu để thành công với vai trò quản lý.

-Làm rõ vai trò đóng góp của bộ phận và trách nhiệm đối với công ty.
-Liên kết mục tiêu của bộ phận với mục tiêu cá nhân.
-Chia sẻ kinh nghiệm cơ bản trong quản lý.

Nâng cao năng lực quản lý và Lãnh đạo cho cán bộ quản lý cấp trung Module “Leadership and Management” tầm nhìn và chiến lược; chia sẻ mục tiêu nhóm; tạo động lực; dẫn dắt sự thay đổi…
Phần 1: Thực hiện chiến lược
– Hiểu về tầm nhìn và chiến lược
– Xác định mục tiêu của bộ phận
– Tạo ra sức mạnh tổng hợp giữa các bộ phận
– Phát huy những điểm mạnh trong việc thực hiện nhiệm vụ của bộ phận
Phần 2: Giao tiếp “win-win”
– Giao tiếp
– Hành vi quan sát
– Chia sẻ
– Đưa ra yêu cầu
– Kỹ năng phỏng vấn
Phần 3: Tạo động lực, dẫn dắt sự thay đổi
– Tạo động lực làm việc
– ẫn dắt sự thay đổi theo yêu cầu của tổ chức.
-Tổng số khóa đào tạo: 3 khóa
-Tổ chức 1 năm 1 lần quy mô toàn Công ty, phân chia theo vùng miền.
-Thời lượng: 2 ngày (4 buổi)
-Làm rõ vai trò của quản lý cấp trung
-Hiểu được về tầm nhìn, chiến lược của Tập đoàn, của Công ty, từ đó xác định những nhiệm vụ cốt lõi của bộ phận
-Tìm hiểu làm cách nào để giao tiếp thành công trong các tình huống khó khăn.
  • Các bước thực hiện một khóa học nội bộ
TT Nội dung Chi tiết Thời gian
Trước khóa học
1 Khảo sát Trao đổi với giảng viên về kế hoạch Trước 1,5 tháng
Khảo sát nhu cầu đào tạo và năng lực của học viên Trước 1,5 tháng
 2 Lên kế hoạch chi tiết Lên kế hoạch chi tiết mục đích, ý nghĩa, đối tượng, thời gian, nội dung khóa học Trước 1 tháng
Lên danh sách học viên Trước 1 tháng
 3 Trình phê duyệt Làm tờ trình phê duyệt kế hoạch, chi phí Trước 1 tháng
 4 Thông báo Thông báo trước cho các trưởng đơn vị
Thông báo trực tiếp cho học viên
Trước 2 tuần
 5 Công tác chuẩn bị Tài liệu giảng dạy, game show phục vụ bài giảng, nội dung khai mạc , nội dung bế mạc (phiếu đánh giá, khảo sát, tổng kết lớp học, trao chứng chỉ, chụp ảnh lưu niệm, kế hoạch liên hoan đối với các lớp cần hội nhập, giao lưu…) Trước 1 tuần
Tài liệu cho học viên: công tác in ấn, photo theo số lượng học viên Trước 1 tuần
Tài liệu cần in khác: Phiếu khảo sát, bài kiểm tra, chứng chỉ, danh sách học viên… Trước 2 ngày
Chuẩn bị văn phòng phẩm và đồ dùng hỗ trợ khác Trước 2 ngày
Chuẩn bị tea break cho khoá học Trước 2 ngày
Trong khoá học
 1 Chuẩn bị Nước, tea break, văn phòng phẩm, kê bàn ghế, màn chiếu, máy chiếu, các trang thiết bị khác…
 2  Khai mạc Phát biểu khai mạc (người phát biểu), phân công các ban hỗ trợ lớp học .
 3  Giảng dạy Giảng dạy theo chương trình, xen kẽ game show.
 4  Kết thúc Bài kiểm tra cuối khóa
Trao chứng nhận
Chụp ảnh, ghi lại hình ảnh lớp học
Sau khoá học
1 Tổng hợp phiếu đánh giá
 2 Làm báo cáo khóa học
 3 Tổng hợp, đánh giá, rút kinh nghiệm và đề xuất điều chỉnh

PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN NỘI BỘ VÀ XÂY DỰNG HỆ THỐNG TÀI LIỆU ĐÀO TẠO

  • Phương pháp xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ
  • Lựa chọn các giảng viên ở Công ty và các Trung tâm theo từng nhóm đối tượng đề xuất trong các nội dung nêu trên có năng lực chuyên môn, kinh nghiệm đào tạo, giao tiếp, truyền đạt tốt.
  • Cử đi học các lớp đào tạo cho Giảng viên nội bộ “Train the trainer” để đào tạo và bổ sung kiến thức về các Phương pháp đào tạo.
  • Cấp chứng chỉ cho các giảng viên đạt yêu cầu sau khóa đào tạo.
  • Cam kết tham gia giảng dạy theo kế hoạch đã được xây dựng trong năm, trên các Module đã được phân công.
  • Ban hành quyết định thành lập nhóm giảng viên nội bộ (gồm nhân sự của cả Công ty và Trung tâm), xây dựng cơ chế khuyến khích, hỗ trợ, thưởng cho các giảng viên nội bộ.
  • Lập kế hoạch phân công giảng viên có sự dự phòng, có nhân sự chủ trì chính và nhân sự phối hợp (trợ giảng).
  • Yêu cầu cơ bản về số lượng và trình độ, kinh nghiệm của giảng viên nội bộ
  • Yêu cầu chung:

+ Giảng viên có khả năng đào tạo, truyền đạt, thuyết trình lôi cuốn, ưu tiên có kinh nghiệm giảng dạy.
+ Giảng viên phải nắm vững và hiểu sâu, có kinh nghiệm về các nội dung được phân công truyền đạt
+ Giảng viên phải được cấp chứng chỉ “Đào tạo giảng viên nội bộ – train the trainer”
+ Giảng viên thuộc danh sách tổ giảng viên nội bộ do Giám đốc ban hành quyết định.

  • Biên tập tài liệu đào tạo
  • Thành lập nhóm biên tập các tài liệu đào tạo nội bộ gồm những nhân sự tham gia giảng dạy, các cán bộ quản lý có kinh nghiệm, những nhân sự có kinh nghiệm trong biên soạn tài liệu, có khả năng viết lách, biên tập.
  • Bộ tài liệu đào tạo sẽ bao gồm:

+ Tài liệu đào tạo cho giảng viên (slide, tài liệu hướng dẫn) : Nhằm hướng dẫn giảng viên chi tiết cách thức truyền đạt tới học viên.
+ Tài liệu đào tạo cho học viên: Những nội dung chi tiết của khóa học.
+ Bộ tài liệu hướng dẫn đào tạo.
+ Các giáo cụ trực quan đi kèm, các dạng bài tập tình huống, các game nhỏ mô phỏng cho bài giảng, bài tập nhóm.
+ Chứng chỉ lớp học, phiếu khảo sát lấy ý kiến.

  • Thẩm định, dạy thử, cân đối thời lượng, thời gian đào tạo.
  • Thu thập các tình huống thực tế trong công việc tại VDC để đưa vào bài giảng.
  • Ban hành tài liệu, đảm bảo thực hiện yêu cầu bảo mật về tài liệu.

CƠ CHẾ ÁP DỤNG CHO GIẢNG VIÊN NỘI BỘ
Đây là công việc khuyến khích ngoài các yêu cầu công việc chuyên môn đối với giảng viên nội bộ là CBCNV, vì vậy cần phải có những cơ chế động viên, khuyến khích đối với giảng viên nội bộ, cụ thể đề xuất:

  • Đối với giảng viên chính: 500.000 đồng / 1 buổi.
  • Đối với giảng viên hỗ trợ: 200.000 đồng / 1 buổi.

(Vẫn áp dụng 100% lương đối với CBCNV)

  • Thực hiện chế độ công tác phí cho các giảng viên đi giảng dạy tại các đơn vị ở xa như VDC2, VDC3..v.v.
  • Đánh giá lợi ích thu được:
  • Nâng cao hiệu quả mảng công tác đào tạo và phát triển cho CBCNV của Công ty VDC.
  • Tiết kiệm được chi phí đào tạo cho Công ty.
  • Tận dụng được đội ngũ giảng viên nội bộ có năng lực, kinh nghiệm và có kỹ năng giảng dạy.
  • Nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao hình ảnh, tính chuyên nghiệp của đội ngũ CBCNV trong công ty.
  • Việc đào tạo kết hợp với thực tế công việc (on job training) sẽ giúp CBCNV được trang bị những kiến thức, kỹ năng sát với yêu cầu công việc.
  • Đánh giá được năng lực CBCNV thông qua các chương trình đào tạo nội bộ.
  • Có kế hoạch xây dựng phương án đào tạo, phát triển nhân sự kế cận cho các vị trí công việc, đặc biệt là các vị trí quản lý.
  • Xây dựng văn hóa học tập, chia sẻ trong Công ty, giúp CBCNV có ý thức thường xuyên tự học tập nâng cao trình độ, các giảng viên cũng cần thường xuyên trau dồi kiến thức để chia sẻ lại với những học viên.
  • Khả năng áp dụng: (Nêu khả năng, điều kiện và địa chỉ có thể áp dụng của sáng kiến)

Thời điểm bắt đầu áp dụng sáng kiến: Tháng 3/2013 bắt đầu triển khai ở quy mô Trung tâm, có thể bắt đầu áp dụng ở Cấp Công ty từ tháng 7/2014
Địa điểm áp dụng: Tại công ty VDC và tất cả các Trung tâm.
Dịch vụ/hệ thống áp dụng: Áp dụng đối với công tác quản trị nội bộ, mảng đào tạo và phát triển nhân sự.

  • Hiệu quả áp dụng của sáng kiến được định lượng cụ thể.
Nội dung Trước khi áp dụng sáng kiến Sau khi áp dụng sáng kiến
Chi phí đào tạo cho 1 khóa học Chi 100% chi phí cho đơn vị đào tạo bên ngoài Tiết kiệm 60% – 70% chi phí đào tạo.
Tần suất đào tạo, số lượng học viên và số giờ đào tạo Số lượng học viên và số giờ đào tạo hạn chế. Tăng gấp 2-3 lần tần suất đào tạo hiện tại.
Các nội dung khác đã được nêu trong phần lợi ích của sáng kiến

Bài viết sẽ hay hơn nếu chúng ta được nhìn vào phông phom biểu mẫu của VDC. Nhưng thôi. Như thế này đã đủ "đã" để đọc rồi. Ai chưa biết áp dụng cách thức đào tạo và xây dựng giảng viên nội bộ thì áp dụng theo cách của VDC này xem sao.

Nguồn: hrdinvietnam.wordpress.com/2015/02/23/hrd_note2-sang-kien-trien-khai-phuong-phap-dao-tao-noi-bo-va-xay-dung-doi-ngu-giang-vien-noi-bo-tai-cong-ty-vdc-van-huong/

Tái bút: Cường đang phát triển site chuyên đăng tin tuyển dụng các vị trí HR. Rất mong anh chị em cùng vào giúp sức. Site: www.ketnoinhansu.com

Giới thiệu đứa con tinh thần mới : Recruiter Training | đào tạo vị trí tuyển dụng

Dear all,

Mấy hôm nay Cường ngồi ngẫm nghĩ về 1 khóa học online free dành cho những anh chị em mới vào nghề Tuyển dụng. Lên ý tưởng xong là nhân lúc rảnh rỗi ngồi làm. Giờ thì cũng đã hoàn thành. Đây là đứa con tâm huyết nên C gửi trước là để khoe với cả nhà, sau là nhờ mọi người share giúp cho các anh chị em mới vào nghề hoặc các bạn sinh viên đang cần tìm định hướng.

Link khóa học: http://nghenhansu.net/tuyendung/

Ngoài ra Cường cũng còn có vài khóa học Free nữa tiện thể show luôn. Các khóa học ở đây: http://daotaonhansu.net . Các khóa học này, theo phản hồi của những người tham gia thì cũng giúp ích được ít nhiều.

Xin cám ơn cả nhà đã đọc và hỗ trợ.

Trân trọng
Hùng Cường

Đào tạo hội nhập nhân viên mới có quy trình như thế nào ?

Những ngày giáp Tết, thảnh thơi với công việc bộn bề, tôi lại có thêm thời gian để viết lách. Điểm lại những gì tôi đã làm và lướt qua 1 số mail mọi người hỏi thì tôi thấy có chủ đề khá hay: "Đào tạo hội nhập nên có những gì ?". Chủ đề này mọi người trao đổi cũng khá nhiều. Mấy lần tôi định viết về kinh nghiệm của mình nhưng cứ mải việc lại quên mất. Về đào tạo hội nhập, tôi hay làm như sau:

Quy trình đào tạo hội nhập nhân viên mới như thế nào ?

Quy trình trên thì đơn giản nhưng thực tế tôi làm kỹ hơn nhiều. Dưới đây là những gì tôi đã cải tiến để những người mới vào sẽ hòa nhập tốt hơn.

DTKc24-01- Hoi nhap Huong Dan Hoi Nhap
DTKc24-01- Quy trinh dao tao hoi nhap
DTKc24-02- Check list ky thuat can co
DTKc24-02- Huong dan su dung outlook v1.1
DTKc24-02- Thu chao mung
DTKc24-03- Chuong trinh Thu viec
DTKc24-04- Lich trien khai chuong trinh dao tao
DTKc24-05- Hoi nhap KC24 GROUP Su menh
DTKc24-05- Hoi nhap KC24 GROUP He thong chung chi
DTKc24-05- Hoi nhap KC24 GROUP huong dan hoc online
DTKc24-05- Hoi nhap KC24 GROUP Lam viec
DTKc24-05- Hoi nhap KC24 GROUP Tu hao
DTKc24-05- Hoi nhap KC24 GROUP Van hoa
DTKc24-06- KC24 GROUP - chorus mp3
DTKc24-06- KC24 GROUP huong toi tuong lai
DTKc24-06- ORGANIZATIONAL STRUCTURE
DTKc24-06- So do
DTKc24-07- Phieu danh gia cong tac to chuc hoi nhap
DTKc24-08- QUY CHE KY LUAT LAO DONG KC24
DTKc24-09 - Test kien thuc hoi nhap lam viec
DTKc24-09 - Test kien thuc hoi nhap van hoa

Để làm ra được những tài liệu và quy trình chi tiết như thế này, tôi xuất phát từ những thực tế. Làm đào tạo hội nhập luôn phải đứng trên hai vai:
- Vai nhân viên mới vào vướng mắc cái gì và cái gì cần biết để quá trình hội nhập công việc nhanh hơn ?
- Vai công ty: công ty muốn nhân viên biết cái gì và nên lưu ý cái gì ?

Quá trình hội nhập nhân viên mới bắt đầu khi cán bộ phụ trách tuyển dụng gửi mail thông báo đã ký hợp đồng thử việc, thời gian sẽ đến công ty và vị trí sẽ làm. Khi có thông báo này thì người phụ trách hội nhập nhân viên mới (là tôi) sẽ bắt đầu gửi 1 mail order (đặt hàng) tới các bộ phận liên quan:
- It để mở mail và các user cần thiết
- Hành chính để chuẩn bị cơ sở vật chất làm việc
- Phòng ban của nhân viên mới để chuẩn bị chỗ
- Các thành viên khác trong phòng Nhân sự để nắm thông tin.

Thường mail order sẽ được gửi trước 1 tuần và trước 3 ngày nhân viên đến, tôi sẽ check lại 1 lần nữa các vấn đề thông qua checklist kỹ thuật cần có.

Bên cạnh đó, cùng với việc check điều kiện làm việc, tôi cũng gửi form chương trình thử việc để trưởng bộ phận sẽ lên. Việc này cần có để kiểm soát quá trình thử việc và đánh giá sau này. Tiếp đó là tôi lên kế hoạch triển khai chương trình đào tạo hội nhập. Do đây là việc nhỏ nên chương trình đào tạo hội nhập tôi không cần phải thông quan trưởng phòng mà cứ thể triển khai luôn.

Đến ngày làm nhân viên đến, tôi sẽ mời nhân viên vào phòng họp ngồi đợi, sau đó dẫn quan phòng nhân sự để làm quen với mọi người trong phòng và check lại hồ sơ của họ. Việc check lại hồ sơ do cán bộ tuyển dụng làm.

Khi trưởng bộ phận đến làm việc, tôi sẽ dẫn về phòng để bàn giao cho bộ phận. Kèm theo việc bàn giao tôi sẽ đưa cho nhân viên mới 1 thư chào mừng. Trong thư chào mừng có lời chào, cám ơn, và các hướng dẫn cơ bản như mật khẩu wifi, gặp ai, hỏi ai, ở đâu. Lúc đầu công ty tôi không có thư chào mừng. Tôi để ý thì thấy mọi người khá lúng túng khi ngồi vào bàn. Sau đó mọi người lại phải chạy lên hỏi tôi từng ý vấn đề. Vì thế để người mới cảm thấy được trân trọng và thân thiện tôi mới nghĩ cách để cải thiện việc đó. Lúc đưa phong bì chứa thư chào mừng, tôi hay nói đùa với mọi người là "công ty có phong bì cám ơn". Nhận được phong bì ai cũng vui.

Do nhân viên mới công ty tôi có nhiều bạn mới ra trường nên việc không biết sử dụng outlook là khá nhiều. Và các thông số trong outlook cũng là 1 cái mọi người cần biết nên tôi đưa cùng với mail chào mừng hướng dẫn sử dụng outlook.

Cùng với hướng dẫn sử dụng outlook và mail chào mừng là lịch triển khai đào tạo hội nhập. Tôi không quan điểm là phải chờ đông người mới đào tạo hội nhập. Có nhân viên mới là tôi cố gắng hướng dẫn ngay. Không làm thế thể nào mọi người cũng cảm thấy lạc lõng một phần nào đó. Tôi thì không muốn vậy.

Đến giờ đến hẹn trong lịch, tôi gọi mọi người vào phòng họp và tiến hành. Đào tạo hội nhập thường có 2 người: 1 ở bên phòng ISO để giới thiệu tổng quan các công việc và quy trình công ty, 1 là tôi. Nhưng thường thì tôi kiêm giới thiệu tất tần tật luôn. Tôi cố gắng đào tạo trong 1 buổi tầm 3h tất cả mọi thứ để mọi người nắm:

1. Phần giới thiệu chung công ty:
- Tên
- Lĩnh vực, phạm vi và quy mô hoạt động
- Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi
- Mục tiêu, chiến lược
- Dịch vụ/ Sản phẩm... cung cấp
- Cơ chế vận hành tổng thể (với tập đoàn), Cơ cấu tổ chức và nhân sự chủ chốt

2. Phần giới thiệu bản sắc công ty:
- Làm rõ thêm giá trị cốt lõi
- Văn hóa công ty
- Quy tắc đạo đức, hành xử và tác phong
- Hoạt động trách nhiệm xã hội

3. Phần giới thiệu về chính sách và môi trường làm việc: (Có thể dùng Sổ tay nhân viên để hưởng dẫn)
- Các quan điểm chủ đạo, nguyên tắc của chính sách tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến thu nhập, khen thưởng - kỷ luật, an toàn & vệ sinh lao động .....
- Các quy trình và thủ tục chính cần lưu ý

Cái này thì công ty nào cũng có rồi. Tôi chỉ có chú ý thêm ở chỗ giới thiệu kỹ về tiểu sử các anh chị làm lãnh đạo trong công ty và các phòng ban. Bộ phận thì giới thiệu sơ qua tên và bộ phần nhưng cấp lãnh đạo thì phải kỹ. Ngoài ra tôi cũng nói kỹ về việc muốn hỗ trợ việc gì thì gặp ai. Ví dụ hỗ trợ chung trong giai đoạn đầu là tôi, hỏi lương là chị A, nhận lương là chị B ở C ....

Sau khi hoàn thành xong việc đào tạo hội nhập, tôi sẽ dẫn mọi người đi giới thiệu một vòng. Bắt đầu từ các anh lãnh đạo. Anh nào tôi cũng giới thiệu hết. Sau đó là đi theo 1 vòng tròn. Phòng thư ký, phòng hành chính, phòng kế toán, phòng nhân sự, phòng bảo hành, phòng xuất nhập khẩu, các trung tâm kinh doanh rồi sau đó quay lại về phòng hành chính để bàn giao lấy vân tay và các thủ tục ra vào khác. Đến từng nơi, tôi sẽ nói qua 1 số lưu ý khi giao tiếp với các phòng, các anh chị lãnh đạo. Mỗi người 1 tính cách, 1 tác phong làm việc nên nếu mọi người biết trước thì quá trình hợp tác sẽ ngon cơm hơn nhiều.

Khi đào tạo hoàn thành, tôi về sẽ gửi lại các tài liệu đã đào tạo và nội quy công ty vào mail cho mọi người. Ngoài ra tôi cũng gửi phiếu đánh giá công tác đào tạo hội nhập để mọi người nhận xét. Và gửi lại cho tôi bản cứng.

Trong quá trình 2 tháng thử việc, tôi sẽ thỉnh thoảng xuống (khoảng tuần 1 - 2 buổi) để hỏi thăm tình hình xem cần hỗ trợ gì không ? có thể là rủ đi ăn, uống nước ... nói chung làm sao để mọi người cảm thấy không lạc lõng bơ vơ là được.

Cuối cùng, những ngày trước khi kết thúc thử việc tôi sẽ liên hệ với trưởng bộ phận để lấy phiếu đánh giá thử việc, gửi cho các nhân viên mới bài kiểm tra kiến thức hội nhập để chắc chắn họ nhớ được những thứ công ty cần họ nhớ. Tôi gửi các kết quả đó cho cán bộ tuyển dụng để đồng nghiệp của tôi làm nốt các phần còn lại: tiếp nhận hay dừng tiếp nhập.

Quá trình hội nhập của tôi cơ bản là vậy. Thực ra nếu cải tiến thì tôi sẽ thêm cả 1 buổi lễ chào mừng cho các nhân viên mới trong tháng. Nhưng nhân viên mới vào hơi ít nên nếu làm vậy sẽ khá lãng phí thời gian cho mọi người. Liệu có nên đề xuất công ty nên có 1 buổi họp chung toàn công ty 1 ngày trong tháng không nhỉ ? Hay là họp chung công ty 1 quý 1 lần. Sẽ phải có 1 trong 2 phương án. Thôi cứ tạm thế đã.

Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực như thế nào ?

Mấy ngày hôm nay, trời se se lạnh. Cái lạnh như vuốt ve những con người hoài niệm như muốn xoa dịu nối buồn. Xoa dịu cả những vết đau không lộ khi hàng cây xà cừ song song 2 bên đường Nguyễn Trãi bị đốn hạ. Từng cây từng cây đổ xuống, hi sinh cho sự thuận tiện của giao thông. Nguồn cung cấp dưỡng khí được đổi bằng sự rộng rãi của 1 con đường. Cái lạnh đến muộn so với mọi năm như thể đang mải chơi đâu đó nơi phương Bắc. Do mải chơi nên khi sực nhớ ra rằng: à ta đã muộn rồi phải về nhanh thôi.

Cái lạnh đã đến muộn thì chớ mà hình như hoa sữa cũng quên đường về ...

Đang tự hỏi năm nay mùi hoa sữa đi đâu mất mà tôi không nhớ thì đọc được trao đổi của 1 chị bạn về Nhân sự. Chủ đề không dễ: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực như thế nào ?

***
Ví dụ về khung năng lực ngoại ngữ: Khung năng lực ngoại ngữ theo chuẩn Việt Nam

Dear anh Cường
Anh cười có tài liệu nào về xây dựng chương trình đào tạo dựa trên khung năng lực cho mình xin với
Mình đang xây dựng chương trình đào tạo cho CTy năm 2015
Bên mình vừa mới xây xong khung năng lực
Nhưng khi áp dụng khung năng lực vào xây dựng kế hoạch đào tạo thì bị vướng quá.
Cảm ơn anh nhiều

Wednesday 8:11pm
Hi chị. Do Cường không xem được khung năng lực của bên chị thế nào nên C không góp ý được gì. Nhưng theo chị nói là đã xây dựng xong khung năng lực thì đồng nghĩa với việc xong cả chương trình đào tạo rồi. Vậy mà chị vẫn đang loay hoay ở khâu này thì C đoán là mới xong được phần định nghĩa. Và chưa xong phần đào tạo.
Theo Cường là giờ chị áp dụng:
1. Thí điểm từng phòng ban. Phòng ban nào dễ thì xây dựng chương trình đào tạo, bài đánh giá năng lực và test năng lực. Sau đó lên kế hoạch.
2. Áp dụng theo cách thông thường:
+ Nhân viên thấy thiếu cái gì thì đăng ký.
+ Lãnh đạo thấy thiếu cái gì thì chỉ đạo.
+ Bộ phận thấy thiếu cái gì thì tự lên kế hoạch đào tạo nội bộ.

22 hours ago
Bên em xây xong khung năng lực rồi
Xây xong và đóng gói năm 2013, do OCD tư vấn
Nhưng quá nhiều năng lực /vị trí
trung bình 3 nhóm năng lực/nhân viên , tương đương hơn 20 năng lực/nhân viên
4-5 nhóm năng lực/quản lý từ cấp trưởng phòng trở lên, tương đương khoảng 25-30 năng lực/quản lý
Như mọi năm thì bên em vẫn xây dựng kế hoạch đào tạo năm như cách truyền thống anh nói
nhưng từ khi có khung năng lực thì sếp muốn áp dụng khung năng lực vào đánh giá nhu cầu đào tạo, sếp muốn nhu cầu đào tạo đo đếm được, chứ ko phải kiểu bốc thuốc như mọi năm
Tuy nhiên, với khung năng lực quá nhiều năng lực như vậy + quy mô nhân viên >1000 người, 30 chi nhánh, mỗi chi nhánh đánh giá một kiểu khác nhau do quan điểm của LĐ chi nhánh
người nào chặt tay thì năng lực của CBNV thấp
người nào lỏng tay thì năng lực CBNV cao
nhưng thực tế thì ngược lại
Nên để sử dụng khung năng lực để xây dựng kế hoạch đào tạo thì loay hoay quá
Sắp tới có đợt off nào về khung năng lực ko
E tham gia với ạ
Cảm ơn anh nhiều!

about a minute ago
Hi. Hóa ra OCD tư vấn hả chị. Càng nghe thì càng thấy rõ là Khung năng lực của chị chỉ dừng đến đoạn định nghĩa các năng lực, phân bổ các năng lực vào các vị trí. Còn phần hay sau đó:
- Xây dựng bài test đánh giá năng lực thì không có mà dựa vào lãnh đạo chấm điểm.
- Chưa có bài test phỏng vấn (cái này là phỏng đoán do chị chưa đề cập)

Từ việc chưa có bài test đánh giá năng lực cụ thể thì C đoán là chưa có hệ thống chương trình đào tạo.

Cường thấy có hội thảo này: 15/11/2014 - HRA - Hội thảo "Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực" - chị tham gia nhé. Nhìn vào khung event thì C sợ là không được như kỳ vọng của chị. Nhưng trong này có đại diện của OCD. Chị có thể vào đó để "bắt đền" họ.

***

Có lẽ băn khoăn của chị bạn tôi hẳn là băn khoăn của bất cứ ai khi nói về thuật ngữ "khung năng lực" hoặc "từ điển năng lực". Đọc đoạn chia sẻ trên tôi tạm nghĩ: 20 năng lực / 1 nhân viên thì dường như quá nhiều. Theo tôi thì chỉ cần : 3 năng lực lõi + 2 năng lực khối + 5 năng lực vị trí = 10 năng lực / nhân viên là quá đủ. Năng lực quản lý thì có thể nhiều hơn nhưng đến 30 thì khủng khiếp. À, tôi lại nhớ đến bộ năng lực này: 15 năng lực cần có của CEO

A: Phẩm chất tiêu biểu
Bao quát
Kiên nhẫn
Mạo hiểm/quyết đoán
Sáng tạo
Thích nghi

S: Kỹ năng tiêu biểu
Kỹ năng lãnh đạo
Kỹ năng tư duy
Kỹ năng xây dựng đội nhóm
Kỹ năng tạo dựng quan hệ
Kỹ năng lập kế hoạch

K: Kiến thức tiêu biểu
Chiến lược kinh doanh
Kế toán/tài chính
Quản trị nhân sự
Marketing/tiếp thị
Ngành nghề kinh doanh

Bộ này do người Việt Nam - anh Lê Quân nghiên cứu. Về chủ đề này, đọc lại các bài viết trên blog, tôi mới thấy là tôi viết cũng nhiều.

Quay lại với bài toán đầu, chúng ta đã có khung năng lực rồi giờ thì làm gì tiếp theo đây. Bước tiếp theo đơn giản đó là xây dựng hệ thống chương trình đào tạo cho từng năng lực sau đó là xây dựng hệ thống bài test. Ở chỗ này, trước kia tôi luôn nghĩ là phải xây dựng hệ thống bài test trước rồi mới đến chương trình đào tạo. Nhưng giờ tôi nghĩ lại. Phải có chương trình đào tạo rồi mới có các bài đánh giá được. Nói là đơn giản cũng giống như việc đi từ đây vào Hồ Chí Minh. Kẻ có tiền thì đi máy bay, vài giờ là xong, kẻ ít tiền thì đi oto nhưng cũng có kẻ phởn chí lại đi phượt. Mỗi cách đi đều có điểm tốt cho riêng mình. Ngao du sơn thủy cũng hay mà tàu bay cũng được.

Theo tôi, cách tốt nhất để xây dựng chương trình đào tạo đó là "order" một đơn vị đào tạo để họ làm giúp. Ví dụ:

Kính gửi công ty ...

Xin được tự giới thiệu tôi là Hùng Cường, hiện đang phụ trách Đào tạo ở công ty ... Hiện chúng tôi đang có nhu cầu đào tạo Năng lực hài hước cho Nhân viên. Dưới đây là yêu cầu đào tạo của chúng tôi. Sau khi học xong, nhân viên sẽ phải đạt được ít nhất 1 cấp.


Rất mong nhận được sự hồi đáp của quý công ty.

Trân trọng,

Sau khi nhận được phản hồi của công ty đào tạo thì tiếp tục order về outline đào tạo, lộ trình đào tạo, bài kiểm tra, giảng viên, chi phí ...

Nhà giàu nên chơi cách này vừa nhanh vừa đỡ tốn thời gian. Ta giàu ta có quyền. Nhưng nếu ta không giàu thì sao? Mây cứ trôi, gió cứ thổi và dòng người cứ đi. Việc ta, ta vẫn phải làm. Không có tiền thì ta chơi bài toán con nhà nghèo. Ta phải tự sướng vậy. Tự sướng có cái hay là cảm giác như thật. Mai sau ai chán làm nhân sự thì ra mở công ty đào tạo cũng được.

Tự xây thì đúng là vất vả. Để làm ra được cái outline như thế này quả không dễ :

Thời lượng khóa học: 72 tiết học - học trong 2 tháng
Học phần 1 - 18 tiết - Tổng quan về công tác Nhân sự trong doanh nghiệp
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vai trò của phòng nhân sự trong từng loại hình cơ cấu tổ chức
- Hệ thống phân quyền trong doanh nghiệp. Mô hình "Cây phân quyền" về công tác nhân sự trong doanh nghiệp
- Phân tích sự kỳ vọng của Ban giám đốc và các phòng ban khác vào Phòng nhân sự dựa vào mô hình "Cây phân quyền"
- Phân công tổ chức Phòng nhân sự. Các hoạt động phối hợp giữa các vị trí trong phòng nhân sự với nhau và các trưởng phòng ban khác với phòng nhân sự.

Học phần 2 - 18 tiết - Công tác tuyển dụng
- Quy trình và các bước triển khai công tác tuyển dụng.
- Các kỹ năng cơ bản để thực hiện công tác tuyển dụng

Học phần 3 - 18 tiết - Công tác chấm công, đánh giá, trả lương
- Quy trình và các bước triển khai tính lương hàng tháng.
- Kỹ năng đánh giá kết quả làm việc của người lao động: kết quả công việc, KPI.
- Các kỹ năng cơ bản với excel để lập bảng lương.

Học phần 4 - 18 tiết - Giao tiếp - truyền thông nội bộ và ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự
- Vai trò của truyền thông nội bộ.
- Các nội dung và kênh truyền thông nội bộ về công tác nhân sự
- Tìm hiểu về phần mềm quản lý nhân sự tiêu chuẩn Mỹ. Ứng dụng trong truyền thông nội bộ và quản lý dữ liệu nhân sự
- Kỹ năng sử dụng phần mềm vào hoạt động quản lý nhân sự trong doanh nghiệp.

Nguồn: nghenhansu.net/hrfresher

Xây xong rồi thì lại phải tìm giảng viên. Rồi sau đó lại phải tìm cách xây dựng bài đánh giá. Chỗ bài đánh giá này mới khó. Tôi hay thấy ở đây sẽ có 2 xu hướng:
- Xu hướng 1: xây dựng bài đánh giá năng lực theo thang điểm 100 và mỗi cấp độ tương ứng với từng số điểm nhất định.
- Xu hướng 2: xây dựng bài đánh giá năng lưc theo từng cấp độ. Mỗi cấp độ 1 bài đánh giá. Ai vượt qua 50% thì coi như đạt.

Làm theo xu hướng 1 có vẻ sẽ được nhiều người lựa chọn. Thì cũng giống như ăn cơm. Hoặc là ta dọn tất cả ra một mâm cơm rồi cùng ăn hoặc là ăn hết món này rồi tới món khác. Nhắc đến cơm tôi liên tưởng đến 1 câu : "đừng ăn khi bạn không cảm thấy đói" và câu : "hãy tập cho cơ thể của bạn ăn mỡ thừa bằng cách thể dục". Bạn nào đang béo thì làm theo 2 khẩu quyết này nhé. Trở lại với đoạn trao đổi trên. Hẳn chị bạn không chỉ có ý muốn trao đổi mà có thể muốn xin tài liệu tham khảo.

Trên đây là ví dụ mẫu về chương trình đào tạo khung năng lực cho Nhân viên kinh doanh. Và nó cũng có thể ứng dụng cho bộ phận khác. Sau đó người quản lý đào tạo sẽ có được 1 cái lịch và kế hoạch tổ chức đào tạo chung toàn công ty. Năng lực nào sẽ học trước, năng lực nào học sau, năng lực nào tự học ...

Tài liệu thì khó có thể share nhưng ý tưởng và cách triển khai thì tôi nghĩ là hoàn toàn chia sẻ được. Ngoài ra ta hoàn toàn có thể sử dụng công cụ tìm kiếm để tìm ra cho mình những gì phù hợp nhất. Cụ thể hơn, với tôi thì tôi làm như sau:

Bước 1: Lựa chọn vị trí để xây dựng chương trình đào tạo. Ví dụ vị trí kinh doanh
Bước 2: Xây dựng outline đào tạo cho từng năng lực (xây dựng outline đào tạo chung cho tất cả các cấp độ).
Bước 3: Xây dựng bài test (đánh giá) cho outline đào tạo đó
Bước 4: Thống nhất outline và bài test đó dùng chung nếu có thay đổi thì chỉ thêm hoặc bớt 1 phần để phù hợp với vị trí khác.
Bước 5: Tiến hành tiếp với các vị trí.
Bước 6: Tiến hành test, đánh giá thực tế năng lực (dùng để đánh giá nâng lương và xếp loại lương)
Bước 7: Lên kế hoạch đào tạo cho từng bộ phận, map các buổi đào tạo chùng lại với nhau.
Bước 8: Tiến hành triển khai đào tạo
Bước 9: Điều chỉnh lại cho phù hợp.

Các bước này là bước sau của quá trình sau khi đã đổ các năng lực vào các vị trí. Chúc chị bạn của tôi xây dựng thành công chương trình như ý sếp chị nói.

Quy hoạch đội ngũ cán bộ kế thừa, cán bộ nguồn, kế cận như thế nào?

Rảnh ra 1 chút, mở mail để đọc các trao đổi của mọi người thì tôi thấy một trao đổi khá hay. Thấy vậy tôi liề mở blog ra viết vài dòng chia sẻ kinh nghiệm. Đây là chủ đề mà nhân sự ở nhưng công ty kha khá lớn hay quan tâm: Quy hoạch đội ngũ cán bộ kế thừa, cán bộ nguồn như thế nào?

Anh Phuong: Chào các Anh/Chị,

Công ty đang giao cho em xây dựng “Chính sách quy hoạch đội ngũ kế thừa” để tạo nguồn cán bộ quản lý và lãnh đạo cho Công ty trong tương lai (ngắn hạn 01 -02 năm, trung hạn 03-05 năm, dài hạn trên 05 năm). Theo em đây là một chính sách lớn, phải đi từ các bước: tuyển dụng nhân viên và đánh giá, tuyển chọn người tiềm năng trong số nhân viên và chính sách lương thưởng + kế hoạch đào tạo, phát triển riêng cho cá nhân và theo dõi, đánh giá quá trình và bổ nhiệm.

Kính mong Anh/Chị nào đã có kinh nghiệm về vấn đề này xin chia sẻ kinh nghiệm để em tham khảo.

Xin cảm ơn sự hỗ trợ của các Anh/Chị.

Regards,

***

Tinh Nguyen: Chào anh Phương

Quả thực là chính sách qui hoạch đội ngũ thừa kế của công ty anh rất lớn và đòi hỏi nhiều kinh nghiệm và yếu tố.

Ngoài các điểm anh nêu thì chính sách xây dựng đội ngũ thừa kế còn phải tính đến sự ổn định nhân sự trong các năm qua của công ty

Nghành nghề hoạt động của công ty cũng là một yếu tố ảnh hưởng (Anh không nói rõ hoạt động trong lĩnh vực nào )

Em lấy ví dụ : Như các công ty kiểm toán lớn big 4 họ xây dựng rất bài bản (Năm 1 nhân viên kiểm toán, sang năm 2 sẽ lên chuyên viên kiểm toán, sang năm 3 là trưởng nhóm kiểm toán chẳng hạn ) Tuy nhiên việc họ xây dựng như vậy không hề ảnh hưởng các vị trí khác của các nhân viên khác vì họ có thể mở rộng khách hàng, hoặc làm theo dự án) Nhưng với một công ty khác thì việc mỗi bộ phận một vị trí , nếu vị trí đó không rời đi thì không có cơ hội cho người khác lấp vào chỗ trống.Hoặc Công ty anh có tỷ lệ thôi việc khá cao thì đào tạo nguồn thay thế (mất từ 2 - 5 năm ) không kịp buộc phải tuyển nguồn ngoài để đáp ứng ngay công việc lúc đó thì xem ra việc đào tạo chỉ tốn chi phí mà khó có thể mang lại hiệu quả.

Vì vậy em nghĩ anh nên chia sẻ thêm về nghành nghề công ty hoạt động và tỷ lệ nghỉ việc , các yếu ảnh hưởng khác để các anh /chị trên diễn đàn có thể giúp anh tận tình hơn

Cảm ơn anh

***

Với chủ đề này tôi cũng có đôi bài viết liên quan:
- Khảo sát tiêu chí lựa chọn cán bộ nguồn (theo hướng quản lý) của người Việt
- Nhân sự chủ chốt, Hrday 2011 và OCD
- Lựa chọn cán bộ nguồn và các bộ tiêu chí – bộ 1 – 7 câu hỏi

Thực ra chương trình, chính sách cán bộ nguồn, cán bộ kế cận, kế thừa là 1 đoạn trong lộ trình công danh. Để rõ hơn, xin mời cả nhà cùng xem hình ảnh này:

Nhìn vào hình chúng ta sẽ thấy, việc chúng ta xây dựng ra:
- Danh sách
- Tiêu chí
- Bài thi
- Chính sách đãi ngộ
- Chương trình đào tạo
dành cho cán bộ nguồn (kế cận) không phải ở lúc đầu tuyển dụng mà ở giai đoạn 2 sau khi 1 nhân viên đã vào tổ chức. Còn việc tìm ra người tài, người phù hợp vào công ty là việc đương nhiên. Không nên xây dựng chính sách cán bộ nguồn hay kế cận từ khi chưa tuyển vào. Như vậy khá rủi ro. Giai đoạn này chỉ nên có chương trình tài năng trẻ, tập sự để tìm kiếm nguồn nhân tài cho đầu vào công ty. Sau một thời gian, khi nhân viên đó làm được ở công ty 1 thời gian thì chúng ta mới áp dụng chương trình cán bộ kế cận.

Mà nhắc tới lộ trình công danh, tôi lại nhớ đến 1 loạt bài viết này:
- Lộ trình công danh trong công ty nhà nước
- Tài liệu hướng dẫn xây dựng lộ trình công danh – Career Path ( Road map )…
- Lộ trình công danh – CareerPath – chiếc bánh vẽ trong nhân sự …
- Lộ trình công danh FPT ( CareerPath ) hay còn gọi là thang ngạch bậc trong tập đoàn FPT

Thực ra đọc bài viết này, tôi đoán mọi người quan tâm đến tài liệu thực tế hơn. Lý thuyết hẳn mọi người đã ngâm cứu kỹ rồi. Và các tài liệu thực tế có lẽ nó phải trả lời được những câu hỏi đại loại thế này:
- Cán bộ nguồn (kế cận) là gì ?
- Tiêu chí nào để xác định ? Tiêu chí ta hay tây? Nghiên cứu ở đâu ? Cơ sở nào ?
- Bài thi để xác định ra cán bộ nguồn ? Hình thức thi là test, đánh giá từ xa hay là phỏng vấn ?
- Danh sách cán bộ nguồn lần đầu tiên là ai ? Các thông tin về cán bộ lưu như thế nào?
- Quy trình đánh giá, xét, thi, loại thải để được vào hoặc ra khỏi chương trình (danh sách) ra sao ?
- Các chính sách đãi ngộ cho các thành viên của chương trình ?
+ Chính sách lương ? Có tăng lương không ? thời gian tăng lương ra sao ?
+ Chính sách phúc lợi ? Có phúc lợi nào mới, đặc biệt hơn so với nhân viên bình thường ?
+ Chính sách đào tạo ? Đào tạo cái gì? Ai đào tạo, lộ trình đào tạo, đánh giá đào tạo ?
+ Chính sách ưu đãi khác ?
- Các trách nhiệm đối với các thành viên chương trình
- Các vấn đề khác tùy theo độ sáng tạo hay điên rồ của người làm ra chương trình.

Tài liệu để trả lời các câu hỏi này, tôi cũng có 1 ít nhưng chia sẻ công khai (public) thì không nên. Biết làm thế nào nhỉ? Anh chị và các bạn quan tâm thì làm theo các bước sau nhé :
- Bc1: Ngồi họp với đội và lên kế hoạch để trả lời các câu hỏi trên ? (Giả sử như chúng ta đã có đội để triển khai dự án này rồi.)


- Bc2: Sau khi họp xong thì bắt đầu triển khai vào công việc: khảo sát thực trạng, tiến hành phỏng vấn trưởng đơn vị và tìm ra cán bộ nguồn mục tiêu

Sau khi phỏng vấn các trưởng bộ phận xong thì chúng ta sẽ ra được danh sách các cán bộ nguồn mục tiêu. Danh sách này dựa trên cảm tính của các trưởng bộ phận. Ngoài ra chúng ta cũng sẽ có được báo cáo thực trạng của dự án: trước kia đã có ai triển khai chưa? Tiêu chí đã có là gì? Kết quả ra sao ....

- Bc3: Xây dựng bộ tiêu chí và cách thức đánh giá


- Bc4: Tiến hành đánh giá cán bộ nguồn mục tiêu và các nhân viên khác trong toàn công ty
- Bc5: Xây dựng chính sách đãi ngộ cho các thành viên của chương trình (lương và phúc lợi) và tiến hành áp dụng.
- Bc6: Xây dựng chương trình đào tạo cho đội ngũ kế cận và tiến hành áp dụng.

Quy chế đào tạo cho cán bộ nguồn - kế cận

- Bc7: Xây dựng quy trình đánh giá thường kỳ để thải loại và tuyển thêm các thành viên cho chương trình và chế độ báo cáo dự án cho ban lãnh đạo và tiến hành áp dụng.
- Bc8: Duy trì và cải tiến dự án
- Bc9: Xây dựng dự án Học viện lãnh đạo

Lời bình: Chúng ta có thể thay đổi các bước. Ở trên, các bước như vậy là do thực tế triển khai của tôi. Bên cạnh đó ta có thể chọn phương án vừa xây vừa tiến hành vừa sửa. Hoặc là xây xong mới tiến hành triển khai rồi sửa lại. Hi vọng bài viết này sẽ cho chúng ta có được hình dung về một dự án nhân sự, các bước làm và những thứ cần lưu ý.

Chúc cả nhà thành công với dự án này. Hi vọng bài viết sẽ hữu ích với mọi người. Và nếu thấy có hữu ích, cả nhà vui lòng để lại vài dòng comment tại bài viết này cho Cường với ạ :)