Tui có một người anh, mở công ty to lắm

Tui có một người anh, mở công ty to lắm.

Anh tin vào triết lý: “Con người đi trước, công việc theo sau”, nên tháng 5 năm ngoái, dù dịch có dấu hiệu căng thẳng hơn, anh thà gồng chứ không nỡ bỏ đi nhân sự nào cả.

Cuối tháng 7 năm ngoái, Hà Nội liên tục giãn cách xã hội theo chỉ thị 16, công ty của anh cũng theo đó mà phải đóng cửa văn phòng 270m2.

Anh thiếu tiền trả lương, mặt bằng, điện nước,… Anh gọi điện bạn bè, người thân khắp nơi mà ai cũng khó khăn cả, chẳng ai chịu cho anh vay.

Loạt nhân sự cứng cáp nhất của anh thời điểm đó cũng lần lượt nghỉ việc: Người thì anh đành cho nghỉ vì không còn việc để làm, người thì chủ động xin nghỉ vì chậm lương, quá tải công việc,…

Bạn bè bảo anh thất bại là đúng, cái tội khởi nghiệp trong mùa dịch. Nhân viên cũ bảo anh bị quả báo, cái tội mở công ty mà không chuyên nghiệp.

Nhưng anh chẳng thấy thế: “Thật là may mắn em ạ. May mà bây giờ mọi thứ đổ vỡ tanh bành, chứ mấy năm nữa mới vỡ thì sao mà anh còn sức để gây dựng lại!” – Anh vừa cười tươi, vừa tâm sự với tui.

Thế rồi tháng 9 năm đó, anh số hóa công việc, để mọi người dù ngồi ở nhà hay văn phòng đều vẫn sẽ “chạy” như thường. Anh tiết kiệm được ối tiền văn phòng, tiền điện, tiền nước, vì ai cũng work-from-home.

Hà Nội mở cửa trở lại, người người nhà nhà cũng dần chuyển lên nền tảng số, công ty anh có thêm nhiều hợp đồng lớn nhỏ.

Anh không tuyển nhân sự một cách ồ ạt như hồi đầu mới làm nữa. Anh có các chỉ số KPI, định lượng công việc rõ ràng, nhân sự làm việc với anh cũng khoái hơn hồi xưa nhiều.

Hôm nọ gặp nhau, anh nói: “Cái món kpi này hay em nhỉ? Thế mà anh không biết từ sớm”. Tôi trả lời: “Biết tốt hơn không biết anh ạ!”


Thân gửi Anh chị em và các bạn,

Nếu anh chị em là CEO hay HR đang muốn xây dựng BSC & KPI nhưng loay hoay vì: CHƯA BIẾT BẮT ĐẦU THẾ NÀO; VƯỚNG MẮC KHÔNG BIẾT HỎI AI; TRIỂN KHAI NHƯNG CHƯA HIỆU QUẢ;… thì đã có một giải pháp vô cùng đơn giản mà hữu hiệu, đó là:

Lớp “Kỹ thuật xây dựng và triển khai BSC&KPI online G16” thực hành trên MÔ HÌNH GIẢ ĐỊNH sẽ giúp các anh chị em hiểu sâu và nhớ lâu, triển khai dễ dàng tại doanh nghiệp của mình.

Khóa học dự kiến khai giảng thứ 3 ngày 31/05/2022. Thân mời Anh chị em cùng đăng ký tham dự

I. Thông tin chi tiết khóa học:
– Th.ời lượng: 5 – 7 b.uổi online trên phần mềm Zoom.
– Th.ời gian: Tối 19h00 – 21h00 thứ 3, thứ 5 hàng tuần.
– Khai giảng buổi 1: Thứ 3 – Ngày 31/5/2022
– Ch.i ph.í: 2.5 tri.ệu/ khóa. (Giảm 20% khi Chuyển khoản sớm trước 5 ngày hoặc đăng ký nhóm 3 người trở lên hoặc đã từng học dự án Giải mã)
– Chi tiết về khóa học vui lòng xem thêm tại : http://daotaonhansu.net/ky-thuat-xay-dung-bsc-kpi/

Huấn luyện viên: Mr Nguyễn Hùng Cường – Tư vấn tái tạo Hệ thống QTNS. Để biết hơn về kinh nghiệm triển khai KPI của Cường, vui lòng xem seri các bài ở dưới cùng.

Điểm đặc biệt của lớp:
– Học viên sẽ được học lại qua video quay trực tiếp.
– Học viên sẽ nhận được sản ph.ẩm sau từng buổi và các biểu mẫu ứng dụng, file ứng dụng thực tế của công ty.
– Các bạn đã từng tham gia các khóa học trước học lại lớp BSC&KPI ho.àn toàn mi.ễn p.hí

II. ĐĂNG KÝ:
– Đăng ký online: https://bit.ly/3FotujQ
– Đăng ký trực tiếp:
+ Ms Vũ Thị Thanh Bình – Thành viên BQT HrShare | Phụ trách Chăm sóc Cộng đồng – Đt/Zalo : 0936.194.592 – [email protected]
+ Ms. Đỗ Ngọc Mai – Thành viên BQT HrShare Community
Điện thoại: 036.9904.004 – [email protected]

DANH SÁCH BÀI VIẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC, BSC VÀ KPI: http://blognhansu.net.vn/?p=23475

Trân trọng,
Học viện Nhân sư

Đánh giá giá trị công việc và tính điểm yếu tố theo phương pháp CRG

Hôm nay được anh đồng nghiệp hỏi về “CRG là tổ chức gì và cách tính điểm trong phương pháp tính P1 của CRG ?“. Đọc kỹ thì tôi vẫn còn câu hỏi mà mọi người hay hỏi nhưng chưa trả lời. Đó là câu: “Cách tính điểm trong bảng tiêu chí đánh giá giá trị công việc của CRG. Điểm có thay đổi được không?

Câu hỏi này hay quá và thế là tôi quyết định bỏ chút thời gian để viết bài này. Hi vọng không còn ai hỏi về nó nữa.

Đầu tiên, ai tìm hiểu về cách xây dựng lương 3P, có thể sẽ download và đọc tài liệu do tôi biên soạn. Chi tiết về bộ tài liệu ở link sau: Tài liệu về lương 3P: https://bit.ly/3pTVpPT. Đọc xong, họ sẽ xem đến sheet có chứa bộ tiêu chí đánh giá giá trị công việc của CRG. Trong này có các tiêu chí và điểm như sau:

Đến đây, chúng ta sẽ có câu hỏi: “Cách tính điểm trong bảng tiêu chí đánh giá giá trị công việc của CRG. Điểm có thay đổi được không?“.

Cách để ra bảng đó như sau:

Bc 1. Xác định các yếu tố đánh giá của CRG, gồm 7 yếu tố:
· Mức độ tác động lên tổ chức: Phạm vi ảnh hưởng; Mức độ tác động
· Mức độ quản lý: Số lượng nhân viên; Loại nhân viên
· Phạm vi trách nhiệm: Tính độc lập; Tính đa dạng
· Mức độ phối hợp trong công việc: Mức độ quan trọng; Tính thường xuyên
· Trình độ chuyên môn và kinh nghiệm: Học vấn; Kinh nghiệm; Ngoại ngữ
· Điều kiện môi trường làm việc: Độ nguy hiểm; Môi trường

Bc 2. Xác định tỷ trọng của từng yếu tố: Các bước xác định tỷ trọng
+ So sánh yếu tố trên dòng với yếu tố trên cột
– Nếu yếu tố trên dòng quan trọng hơn yếu tố trên cột thì cho 3 điểm
– Nếu yếu tố trên dòng quan trọng bằng yếu tố trên cột thì cho 2 điểm
– Nếu yếu tố trên dòng không quan trọng bằng yếu tố trên cột thì cho 1 điểm
+ Cộng theo hàng ngang ghi vào cột TỔNG CỘNG
+ Tỷ trọng = Tổng cộng số điểm của từng dòng chia cho tổng số điểm của dòng tổng cộng nhân 100%

Bc 3. Xác định số cấp độ cho các yếu tố phụ thành phần. Số câp độ được ký hiệu là n. Và tiến hành định nghĩa cho từng cấp độ.

Ví dụ yếu tố Phạm vi ảnh hưởng có các cấp độ sau:
Cấp 1: Anh hưởng trong phạm vi công việc
Cấp 2: Anh hưởng đến bộ phận
Cấp 3: Anh hưởng đến các bộ phận khác
Cấp 4: Anh hưởng đến toàn Công ty

Bc 4. Tính điểm cho từng yếu tố. Để tính điểm cho từng yếu tố thì cần
4.1 Xác định trọng số cho từng yếu tố phụ thành phần
4.2 Sử dụng qui tắc tính điểm cho từng yếu tố để tính điểm:
– Điểm tối đa của yếu tố i: Mi = Ki x T; Điểm tối thiểu của yếu tố i: mi = Ki x t
– Khoảng cách giữa các bậc trong yếu tố i = (Mi-mi)/(n-1)
– Bậc kế tiếp: Bậc đứng trước + khoảng cách giữa các bậc
– n: Số cấp độ của 1 yếu tố; Ki: Trọng số của từng yếu tố
– T: Số điểm tối đa cho tất cả các yếu tố ( 1000 điểm); t: Số điểm tối thiểu cho tất cả các yêu tố (100 điểm)

Bc 5. Có được bảng điểm thì chúng ta tiến hành thiết lập hệ thống các yếu tố đánh giá và điểm:

Ví dụ yếu tố Phạm vi ảnh hưởng có:
Cấp 1: Anh hưởng trong phạm vi công việc – 15 điểm
Cấp 2: Anh hưởng đến bộ phận – 60 điểm
Cấp 3: Anh hưởng đến các bộ phận khác _ 105 điểm
Cấp 4: Anh hưởng đến toàn Công ty _ 150 điểm

Đấy! Đơn giản như vậy. Tôi đã trả lời xong câu hỏi ở đầu bài rồi.

Cách tính điểm như nào: Tính điểm theo các bước trên.
Các điểm có thay đổi được không: Có. Chỉ cần thay đổi trọng số hoặc cấp độ của từng yếu tố là điểm sẽ thay đổi.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS

Hãy đồng ý học một cái gì đó mới – Văn hoá học hỏi ở một tổ chức (learning culture)

Mỗi doanh nhân khi có chút thành công phải vượt qua bao nỗi khổ đau. Đối với tôi thì nỗi đau khổ và cay đắng lớn nhất là các cộng sự, nhân viên lâu năm của mình bị tụt hậu và trở thành người thừa khi công ty liên tục phát triển.

Có người đã cống hiến “cả tuổi thanh xuân” của mình cho công ty để rồi trở thành vật cản của chính công ty hoặc thậm chí thành kẻ phá hoại công ty để rồi phải chia tay nhau trong đau khổ tột cùng.

Tôi có một trải nghiệm vô cùng đau đớn như thế. Tôi từng có một cô nhân viên vô cùng thân thiết. Bạn làm với chúng tôi từ những ngày đầu mở công ty. Hồi đó, chúng tôi cùng nhau trải qua cay đắng, thăng trầm mà chưa một lần hái quả ngọt. Bạn cực kỳ tháo vát và thông minh khi xử lý vấn đề theo kiểu “khôn ngoan đường phố – street smart”. Thời kỳ mới thành lập công ty, bạn cực kỳ hiệu quả. Việc gì bạn cũng xử lý được vì bạn cực kỳ khôn khéo và rất được lòng mọi người.

Bạn lấy một trong những người bạn thân nhất của tôi. Khi gia đình bạn hoặc nhà tôi có chuyện, chúng tôi giúp đỡ nhau hết mình. Với tôi, từ lâu bạn ấy đã không còn là cộng sự nữa, bạn đã là người em trong gia đình.

Nhưng bạn có một điểm yếu rất lớn là bạn lười học hỏi kiến thức mới. Bạn không biết tiếng Anh, không chịu cập nhật kiến thức mới về quản trị, bán hàng, marketing, tài chính, kết toán. Bao nhiêu năm trôi qua, bạn vẫn chỉ sống với kiến thức vốn có của mình. Công ty càng ngày càng phát triển, bạn không quản lý được thêm ai. Bạn chỉ làm những việc bạn đã từng làm.

Bạn dần trở thành người thừa trong công ty. Có bạn cũng được mà không có cũng chả sao. Công ty cần những người giỏi tiếng Anh, có kỹ năng mới chứ không chỉ là “chạy việc” nữa. Bạn rất khéo léo nên vẫn được lòng nhiều người trong công ty tuy nhiên sự tôn trọng và nể phục với bạn không có nhiều, đặc biệt là đối với những người mới vào. Người mới sẽ không coi “khai quốc công thần” ra gì nếu người cũ chả có gì đặc biệt.

Và cuối cùng, bạn ấy đã làm một việc tày trời và vi phạm pháp luật nghiêm trọng. Bạn kinh doanh cá nhân (trái pháp luật) nhưng lại nhân danh công ty chúng tôi. Việc của bạn có thể làm sụp đổ cả công ty chúng tôi và đưa cả tất cả mọi người dính vòng lao lý nếu chúng tôi tiếp tục dung túng bạn. Các nhà đầu tư mới, những nhà đầu tư tổ chức rất tôn trọng pháp luật của chúng tôi năm ấy đã rất kiên quyết không chấp nhận được chuyện đó. Hội đồng quản trị quyết định bạn phải ra đi, việc vi phạm pháp luật của bạn được báo cáo lên các cơ quan chức năng và bạn bị điều tra.
Bạn ra đi trong hận thù và cay đắng. Chúng tôi cũng mất luôn một người bạn thân (là chồng bạn).

Hồi đó vì không trực tiếp điều hành công ty, tôi đã nói rất nhiều lần nói anh đồng sáng lập kiêm CEO công ty (và là người quản lý trực tiếp của bạn ấy) về chuyện nâng cao trình độ cho bạn đó. Nhưng anh ấy đã bỏ qua tất cả. Mỗi lần tôi tranh luận về chuyện ấy thì anh ấy lại nói với tôi gay gắt “Nó không thích sao ông cứ bắt nó học nhỉ? Ông dở hơi à?” Anh ấy đã không bắt bạn ấy học tiếng Anh một cách nghiêm túc, không yêu cầu bạn ấy học cao học, và đã không khắt khe yêu cầu bạn ấy về chất lượng công việc. Tôi coi đó trách nhiệm và sai lầm lớn nhất của anh ấy là đã “tầm thường và ngu hoá” một cộng sự thân thiết của mình. Tôi đến giờ vẫn chưa tha thứ cho anh ấy về chuyện này.

Đến tận bây giờ, mỗi lần nghĩ lại, tôi lại trách và dằn vặt mình. Giá mà ngày ấy tôi kiên quyết hơn trong việc bắt bạn học hành tiến bộ, đặc biệt là tiếng Anh. Giá mà ngày ấy, chúng tôi không biến bạn thành “trợ lý sai vặt”, mà bắt bạn làm việc có hệ thống. Giá mà ngày ấy chúng tôi không dung túng cho những sự thiếu kinh nghiệm của bạn trong nghiệp vụ và nguyên tắc công việc. Giá mà ngày ấy chúng tôi chia tay nhau thật sớm khi nhận ra bạn không còn hợp với tổ chức nữa. Đáng ra bạn đã có thể trở thành một lãnh đạo tốt và giỏi. Nhưng ba cái “tặc lưỡi” mặc kệ buông xuôi của chúng tôi đã làm hỏng bạn. Chính chúng tôi đã “tầm thường hoá” bạn ấy vì sự cẩu thả và hời hợt trong việc đào tạo nhân sự của công ty chúng tôi.

Cách đây mấy tháng, tôi cũng phải cắn răng/gạt nước mắt cho một nhân viên cấp thấp nhưng tôi rất quý “lên đường”. Đơn giản là vì bạn không chịu học thêm tiếng Anh, không chịu học hỏi các vị trí khác mặc dù tôi đã động viên rất nhiều lần và tạo mọi điều kiện để bạn có thể học hỏi thêm. Nhưng bạn muốn “an phận” nên từ chối các đề xuất của tôi. Và cuối cùng sau 2 tuần suy nghĩ mất ngủ tôi quyết định là cho bạn nghỉ việc.

Ngày chia tay tôi có nói với bạn rằng: anh thật sự rất quý em nhưng anh phải để em nghỉ vì chỉ cần vài ba năm nữa thì mới cách nghĩ này của em, chắc chắn em sẽ tụt hậu. Mà lúc đó thì anh và công ty sẽ vô cùng đau đớn khi phải sa thải em. Nên giờ để em nghỉ việc, anh hi vọng sẽ là một cú thức tỉnh (wake-up) để em thay đổi.

Khi chấm dứt học hỏi, không chịu thay đổi tiến bộ hơn, các nhân viên lâu năm/cũ sẽ chỉ có hai con đường.
Nếu họ hiền lành và không thông minh quá thì họ sẽ trở thành các thây ma di động mất nhận thức (gọi là “zoombie”). Các thây ma này sẽ sống vật vờ ở công ty. Hoặc họ trở thành người em/người anh/chị thân thiết với lãnh đạo công ty. Hoặc họ đã sống quá lâu và đã từ đóng góp lớn cho công ty với tư cách một “công thần” thủ cựu. Và cuối cùng họ sẽ huỷ hoại động lực của những người đang cống hiến và máu lửa ở công ty.

Còn có những bạn thông minh nhưng lười thay đổi/học hỏi thì sẽ trở thành “ma giáo”. Các bạn sẽ đi theo con đường “tà đạo” thay vì “chánh đạo”. Vì không có năng lực mới nên các bạn sẽ dùng “mánh lới”, “thủ đoạn” để xử lý công việc và tồn tại. Đối với việc ngoài, thay vì thuyết phục khách hàng hay đối tác bằng chuyên môn, bạn sẽ “chạy (lobby)” để cho việc được thông. Tại công ty, thay vì chứng tỏ năng lực của mình thì các bạn sẽ dùng “chính trị văn phòng” để tồn tại. Bạn sẽ nói xấu người này, dìm hàng người kia; một mặt thì làm vừa lòng sếp nhưng một mặt thì “kèn cựa” với đồng nghiệp ngang cấp, hoặc “đì” nhân viên cấp dưới để họ không lên được hơn mình. Và cuối cùng việc gì phải đến sẽ đến, hoặc là bạn ấy leo lên được vị trí rất cao rồi một ngày là cả tổ chức sụp đổ, hoặc bạn sẽ biến tổ chức thành một nơi vô cùng độc hại và ai cũng sợ, ngán ngẩm bạn mà không muốn động vào.

Trải nghiệm với cô cộng sự cũ luôn làm tôi ám ảnh và tôi luôn tự bảo mình sẽ không bao giờ lặp lại trải nghiệm đau thương này nữa.

Tại bất cứ tổ chức nào mà tôi tham gia lãnh đạo, khả năng tự học và sự kỷ luật để học tập liên tục là đức tính mà tôi đề cao nhất và có cam kết cao nhất. Tôi luôn yêu cầu tất cả các cộng sự của mình từ cấp thấp cho đến cấp cao phải học hỏi liên tục, đọc sách, trải nghiệm, học các kỹ năng mới. Đặc biệt là các lãnh đạo, bạn nào không dùng tiếng Anh tốt thì bắt buộc phải dùng được tiếng Anh. Bạn nào không ham học hỏi thì tôi cũng kiên quyết yêu cầu sa thải, không sớm thì muộn.

Và khi đã đưa ra chính sách học thì mọi người phải học, không có bất cứ biện hộ gì hết. Không có chuyện là bận, mải kinh doanh, nhà có việc, hay ốm đau, v.v. Học là học. Có lần tôi đã thông báo sẽ dừng việc xét lương và thưởng cho toàn bộ gần 100 nhân viên của mảng tôi phụ trách ở một tập đoàn tư vấn lớn vì các bạn ấy không chịu học hỏi. Trong vòng 1 tuần toàn bộ nhân viên hoàn thành hết các khoá học.

Đừng để nhân viên/cộng sự của mình trở thành “zoombie” hay theo “tà đạo”. Tội lớn nhất của lãnh đạo là “ngu hoá” những người đi theo mình. Và đừng bao giờ “dung túng” cho sự hời hợt và tầm thường của chính mình và các cộng sự.

#trainghiemnhansu
Nguồn: Toan Nguyen

Bạn có muốn biết hiệu quả của một nhân viên đang làm lợi hay lỗ cho tổ chức ?

Là một người đứng đầu tổ chức hoặc Quản trị Nhân sự, đã bao giờ bạn có nỗi đau: “Tổ chức phình to ra nhưng lợi nhuận càng ngày càng thấp. Nguy cơ cao là tổ chức không còn lợi nhuận để tiếp tục phát triển”. Thế là bạn tìm mọi cách để vẫy vùng. Tự nhiên bạn thấy tổ chức của mình nhiều người quá thì phải. Tại sao có những công ty ít người nhưng doanh thu cao và quan trọng là sếp lại thảnh thơi? Thế là bạn bám vào “cái cọc” cuối cùng mang tên nhân sự.

Bạn làm nhiều cách. Sau cùng, nếu chỉ để đo hiệu suất làm việc, tính ra lỗ lãi khi sử dụng một nhân sự thì Kpi vẫn là công cụ tốt. Không những vậy, nó còn hợp phong cách văn hoá Việt. Đây là giải pháp mà tôi sẽ đề xuất bạn dùng.

Đầu tiên, chúng ta cần thống nhất về định nghĩa. KPI là:
1: Đơn giản nhất, đa phần mọi người đều hiểu KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả công việc.
2: KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả công việc quan trọng.
3: KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả cốt yếu

Tiếp theo, để ra được KPI thì có nhiều phương pháp. Và phương pháp tôi hay đề xuất dùng chính là kết hợp giữa BSC – KPI (tìm ra KPI các vị trí từ Chiến lược) và JD – KPI (tìm ra KPI các vị trí từ Mô tả công việc).

Giả sử như chúng ta đã ra được một bản KPI với các thước đo và trọng số như thế này:

Tức là chúng ta đã xong việc tìm ra được các thước đo hiệu quả công việc. Việc tiếp chính là xác định các chỉ tiêu để sử dụng nó làm căn cứ đánh giá hiệu quả. Vậy chúng ta phải làm sao để đưa ra được chỉ tiêu chính xác? Đưa ra chỉ tiêu chính xác thì mới có thể biết hiệu quả của một nhân viên đang làm lợi hay lỗ cho tổ chức.

Muốn ra chỉ tiêu, chúng ta sẽ dựa trên tham chiếu công ty trong thời kỳ trước, tham chiếu ngành. Rồi sau đó dựa trên mức tăng trưởng mong muốn của tổ chức để đưa ra chỉ tiêu. Ngoài ra chúng ta sẽ cần phải căn cứ cả vào định mức lao động của công việc đó để tính chỉ tiêu. Cụ thể là chúng ta sẽ căn cứ xem công việc đó có bao nhiêu đầu việc, mỗi đầu việc mất bao nhiêu giờ và bao nhiêu tiền. Tính xong, chúng ta so sánh với mức chi phí chúng ta bỏ ra là xong.

Ví dụ như vị trí tư vấn công ty tôi:

A. Mô tả công việc như sau: Bao gồm nhưng không giới hạn.
1. Triển khai Hệ thống Quản trị Nhân sự cho cộng đồng:
– Thực hiện các hoạt động tác nghiệp hành chính – nhân sự tại công ty đối tác
– Triển khai và quản lý dự án xây dựng các cấu phần của Hệ thống Quản trị Nhân sự tại công ty đối tác

2. Tư vấn hỗ trợ cộng đồng:
– Tiếp nhận thành viên cộng đồng tiềm năng từ marketing
– “Giới thiệu” thành viên cộng đồng về giá trị của sản phẩn, dự án
– Giúp thành viên cộng đồng giải quyết vấn đề
– Chốt hợp đồng, hoàn tất các thủ tục đăng ký, mua hàng với thành viên cộng đồng
– Duy trì mối quan hệ, tương tác với thành viên cộng đồng cũ theo đợt, kế hoạch
– Thúc đẩy thành viên cộng đồng giới thiệu và tái sử dụng sản phẩm/ dự án
– Tham gia lên kế hoạch tổ chức và tổ chức triển khai các hoạt động, event, workshop cho thành viên cộng đồng

3. Xây dựng quản lý tri thức cộng đồng
– Xây dựng các chương trình, ouline đào tạo
– Tìm kiếm, điều phối, duy trì mối quan hệ với các chuyên gia, HLV cộng đồng
– Phụ trách các dự án tri thức như: xuất bản sách, học liệu, tài liệu

B. Từ mô tả công việc tôi ra được các thước đo hiệu quả (KPI):
– Số bài viết chuyên môn có 500 từ trở lên
– Số lượt thành viên được trả lời hỗ trợ chuyên môn và số bài viết cung cấp tài liệu
– Số sản phẩm tư vấn hoàn thành
– Số giờ tư vấn – tác nghiệp tại đối tác
– Tổng doanh thu cần có
– Số dự án (khách B2B) nhận chăm sóc trong tháng
– Tổng thời lượng (số buổi) chương trình học duy trì (do mình phụ trách chuyên môn – mời HLV đứng lớp) trong tháng
– Số giờ đứng lớp
– Số lời khen của học viên và đối tác đối với các dự án, chuyên gia, HLV do mình phụ trách (HLV được mời và đang đứng lớp) bao gồm cả bản thân
– Tỷ lệ hoàn thành công việc của trưởng phòng

C. Từ các thước đo đó, để ra tham chiếu, tôi tiến hành định mức lao động. Tôi lọc ra các công việc chính của vị trí:
– Hỗ trợ tư vấn – tác nghiệp
– Đứng lớp chia sẻ về chuyên môn
– Viết bài chuyên môn
– Chăm sóc lớp và HLV
– Hỗ trợ cộng đồng
– Chuẩn bị thầu dự án
– Hoàn thiện sản phẩm dự án
– Công việc khác
Lọc xong, tôi tính số lượng, đơn giá theo thị trường và đơn giờ có thể hoàn thành cho từng đầu việc.

Như trong bảng này, tôi tính là mỗi bài chuyên môn thì viết hết 2h được 500 từ. Và đơn giá thị trường hiện nay để ra bài như thế này là 200k. Đơn giá này tôi lấy từ bên SEO khi đặt bài từ đội content (chuyên viế thuê). Các công việc khác thì tôi căn cứ vào đơn theo giờ phổ biến hiện nay khi các cửa hàng thuê các bạn sinh viên đến giúp họ. Công việc chăm sóc lớp và hỗ trợ HLV chính là công việc trợ giảng và trực lớp. Tôi để mức giá 100k/ buổi.

D. Kết quả tôi ra được bảng KPI như sau:

Đó là cách tôi lên các chỉ tiêu KPI. Có chỉ tiêu rồi là tôi áp dụng vào đo hiệu quả hàng tháng. Nếu mọi người đạt 80% là tôi thấy ổn rồi.

Vậy là tôi đã chi sẻ cách tôi đo xem lời hay lỗ khi hợp tác với ai đó.

Nếu bạn chưa biết cách trả lời câu hỏi: “Tôi lỗ hay lãi khi sử dụng một người?” thì có lẽ bạn nên tham gia Bscvskpi – Kỹ thuật xây dựng và triển khai online G16 tới. Khoá thích hợp cho CEO và HRM vì nó có phần thực hành xây dựng chiến lược. Thân mời anh chị và các bạn tham dự!

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Hrm consultant / blogger at blognhansu.net.vn
***

Giống như Peter Drucker, cha đẻ của Quản trị học hiện đại từng nói: “Bạn không thể quản lý những thứ bạn không thể đo lường”, KPI chính là công cụ đo lường giúp cho quá trình quản lý, vận hành doanh nghiệp hiệu quả. Đây là một “bộ phận” không thể tách rời với BSC (thẻ điểm cân bằng). Bộ đôi BSC/KPIs như là đôi “cánh tay phải và cánh tay trái”, giúp doanh nghiệp định hướng và tập trung vào mục tiêu chiến lược. Nhưng để áp dụng hiệu quả BSC/KPIs vào trong doanh nghiệp của mình thì lại là một câu chuyện khác. Và thay bằng việc phải tự mày mò tìm hiểu, áp dụng sai lên sai xuống nhưng không biết lý do thì có một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn là lựa chọn một khóa học uy tín, có chuyên gia hướng dẫn từng bước đi.

Vậy lựa chọn một khóa học cần quan tâm đến những nội dung gì?
1. Chất lượng của chuyên gia đào tạo
2. Tính thực tiễn của khóa học
3. Lợi ích sau khóa học

Với khóa học Kỹ thuật xây dựng và triển khai BSC&KPI online G16, các Anh chị em và các bạn sẽ được nhận những giá trị sau:
1. Chất lượng của chuyên gia đào tạo
Mr Nguyễn Hùng Cường – Tư vấn tái tạo Hệ thống QTNS. Để biết hơn về kinh nghiệm triển khai KPI của Cường, vui lòng xem seri các bài ở dưới cùng.
2. Tính thực tiễn của các khóa học:
Khóa học đươc áp dụng phương pháp hướng dẫn TỪNG – BƯỚC – MỘT và thực hành trên MÔ HÌNH GIẢ ĐỊNH đảm bảo sẽ mang lại kết quả ngoài sức tưởng tượng cho học viên tham gia.
3. Lợi ích sau khóa học
– Cuối mỗi buổi thực hành đều có video quay lại up lên Hocviennhansu.edubit.vn để học viên nghe lại.
– Sản phẩm thực hành mỗi buổi sẽ được gửi lên nhóm lớp cuối buổi.
– Mỗi một khóa là một mô hình giả định khác nhau. Nhưng Anh chị vẫn được học lại hoàn toàn m.i.ễ.n p.h.í.
Xin mời các anh chị em đăng ký tham gia lớp học “Kỹ thuật xây dựng và triển khai BSC&KPI online G16”
I. Thông tin chi tiết:
– Th.ời lượng: 5 – 7 b.uổi online trên phần mềm Zoom.
– Th.ời gian: Tối 19h00 – 21h00 thứ 3, thứ 5 hàng tuần.
– Khai giảng buổi 1: Thứ 3 – Ngày 31/5/2022
– Ch.i ph.í: 2.5 tri.ệu/ khóa. (Giảm 20% khi Chuyển khoản sớm trước 5 ngày hoặc đăng ký nhóm 3 người trở lên hoặc đã từng học dự án Giải mã)
– Chi tiết về khóa học vui lòng xem thêm tại : http://daotaonhansu.net/ky-thuat-xay-dung-bsc-kpi/

II. ĐĂNG KÝ:
1. Đăng ký online: https://bit.ly/3FotujQ
2. Đăng ký trực tiếp: Ms Vũ Thị Thanh Bình – Thành viên BQT HrShare | Phụ trách Chăm sóc Cộng đồng – Hotline: 0838.833.616 – Zalo: 0936.194.592 – [email protected]
III. Hoàn tất “Đăng ký” bằng cách chuyển khoản giữ chỗ theo bước sau:
• Noi dung: Ho ten + Dien Thoai + Email + KPIG16 + UH
• Vao tai khoan sau: Nguyen Hung Cuong
• Vietcombank số tk: 0011004039312 so giao dich Vietcombank Ngo Quyen chi nhanh Ha Noi.
DANH SÁCH BÀI VIẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC, BSC VÀ KPI: http://blognhansu.net.vn/?p=23475

Trân trọng,
Học viện Nhân sư GS Academy

Tui có nhỏ nhân viên làm gì cũng ghéc

Tui có nhỏ nhân viên. Tui với nó rất là xung khắc.

Nó làm gì tui cũng ghéc.

Tháng đầu nó vào, bộ phận tui có một dự án be bé. Nó xông xáo xung phong nhận việc.

Tui gạt phắt đi với lý do nó mới quá không đủ kinh nghiệm phụ trách.

Tháng thứ tư nó vào, bộ phận tui lại có một dự án khác. Dự án lần này to bự, có rất nhiều đầu việc, nhiều người cùng làm. Mỗi người làm một phần.

Nó lại xung phong nhận việc.

Lần này nó chuẩn bị rất ác.
Nguyên một tập tài liệu dày ba chục trang phân tích rất kỹ càng và chốt hạ bằng lời đề nghị “em muốn xin phụ trách đầu việc âm thanh”.

Rất tâm huyết rất nhiệt tình, nhưng rất tiếc cho con nhỏ, đầu việc âm thanh không phải đầu việc cần ưu tiên xử lý vào thời điểm đó.

Tui lại gạt phăng đi. Anh mày không cho mày tí việc nào hết. Ờ.

Tháng thứ bảy nó vào, một thằng lead nhóm bên tui xin nghỉ để về quê tiếp nhận gia sản của gia đình.
Tui hói cả đầu.
Thằng ấy lead ở đội sản xuất, đội đông mười mấy người, làm nhiều việc lắm. Mà quan trọng là đội nó mới quá, nó nghỉ một phát tui không kịp bồi dưỡng ai để lên thay.

Nhưng anh mày đâu có sợ.

Tui xử lý rủi ro nghỉ việc đó như một dự án bình thường.
Ngồi check lại xem nó đang nắm những việc gì, chia nhỏ ra thành vài nhóm việc đơn giản hơn, rồi tạm thời giao cho các nhân sự khác kiêm nhiệm.
Còn hai nhóm việc không chia được cho ai thì tui cầm tạm rồi từ từ tìm người phù hợp.
Hơi vất vả nhưng chả sao.

Con nhỏ loi choi kia sau vài tháng im lìm, lại tiếp tục sống dậy xung phong.

Lần này nó rút kinh nghiệm, đưa tui có ba trang giấy thôi. Kèm chú thích rằng đó chỉ là bản tóm tắt.
Nó xin một trong hai đầu việc đang ế ở chỗ tui.

Nó nhắn, anh ơi, em thật sự không ngại việc đâu ạ.

Tui im lặng một lúc cho có vẻ chảnh, rồi gọi nó vào phòng họp trình bày.

Nó nói nhanh lắm. Nhanh, nhiều, chỉ sợ tui tông cửa bỏ đi không thèm nghe thêm.
Tui còn tưởng nó tự tin vô địch thiên hạ rồi, cho đến khi đang nói thì nó hụt hơi tắt tiếng.

Mặt nó đỏ bừng lên, lắp bắp mãi mà không nói tiếp được nữa.

Tui không nhịn được cười.

Tui cười tí thôi xong mặt nghiêm lại ngay. Giữ vững hình tượng síp sòng lắm.

Tui rất ra vẻ, bảo nó, giờ anh hỏi mày ba câu, mày cân nhắc rồi trả lời.

Một, lát anh sẽ gửi cho mày một bản lộ trình với đầy đủ yêu cầu, thời gian, những người phối hợp. Mày có cam kết bám sát được không?
Nó gật.

Ok, thế hai, báo cho anh ngay khi có bất kỳ tình huống phát sinh nào. Anh cần nắm rõ tình hình. Không lấp liếm không chậm trễ. Mày làm được không?
Nó gật tiếp.

Thế ba, sẵn sàng nhận việc ngay chưa?
Nó có rõ to.


Sau này, khi làm việc chung nhiều hơn, nó mới thủ thỉ,
Em sợ anh lắm. Giờ vẫn sợ. Mỗi lần muốn xin anh cái gì em hốt lắm. Mấy lượt xung phong nhận việc cũng thế.
Anh từ chối xong, em mất lòng tin cực.

Tui đáp, mày chỉ sợ được ở ngoài cái mồm.

Nó cãi, em sợ thật không nói quá.

Mà em nghĩ cùng lắm thì bị cha N ghét, bị cho nghỉ việc thôi. Nhưng nếu ăn may thì sao? Em sẽ có một cơ hội lớn.

Và em có cơ hội đó thật!

Nguồn: Fanpage Chà

OKR vs KPI – Cách chuyển đổi từ OKR sang KPI

Mình vừa thấy OKR của anh bạn nên ngứa nghề, thay vì đi tập thể dục sáng thì nằm mổ cò luôn ra bộ kpi. Xin mời cả nhà đọc và so sánh!

OKR:
Nhấc chân lên và tiếp tục hành trình thôi!
Obj: Rèn luyện để có đủ Tâm khai phóng Trí yêu thương Thân kỷ luật
K1: Hoàn thành giáo án chạy bộ 42k trong 1 năm
K2: Rèn luyện EQ mỗi ngày trong 1 năm
K3: Tập Yoga 1 tuần 1 buổi 45min trong 1 năm
K4: Mỗi tháng hoàn thành tổng kết 1 quyển sách trong 1 năm
K5: Cai nghiện thuốc lá thành công trong 1 năm

Chuyển đổi: OKR >> KPI
Obj: Rèn luyện để có đủ Tâm khai phóng Trí yêu thương Thân kỷ luật >> KGI: Rèn luyện đủ
K1: Hoàn thành giáo án chạy bộ 42k trong 1 năm >> CSF1: Chạy bộ
>> Kpi1.1: Tổng số km cần chạy: 365 km
>> Kpi1.2: Tổng thời lượng dành cho chạy: 365 h
>> Kpi1.3: Tổng số ngày chạy: 365 ngày
>> Kpi1.4: Nhịp tim trung bình/ phút: 120
>> Kpi1.5: Huyết áp trung bình: 100

K2: Rèn luyện EQ mỗi ngày trong 1 năm >> CSF2: Rèn luyện EQ
>> Kpi2.1: Số câu EQ cần giải: 3650 câu
>> Kpi2.2: Thời lượng trung bình để giải 1 câu EQ: 1 phút
>> Kpi2.3: Điểm EQ trung bình: 80 điểm
>> Kpi2.4: Số lần cãi nhau với người khác: 0 lần
>> Kpi2.5: Tỷ lệ hài lòng của người khác về bản thân: 80%

K3: Tập Yoga 1 tuần 1 buổi 45min trong 1 năm >> CSF3: Tập yoga
>> Kpi3.1: Tổng số buổi tập yoga cần có: 48 buổi
>> Kpi3.2: Thời lượng trung bình của 1 buổi tập: 45 m
>> Kpi3.3: Cân nặng trung bình: 60 kg

K4: Mỗi tháng hoàn thành tổng kết 1 quyển sách trong 1 năm >> CSF4: Tổng kết sách
>> Kpi4.1: Tổng số bài tổng kết sách: 1 bài
>> Kpi4.2: Số từ trung bình/ 1 bài tổng kết: 1000 từ
>> Kpi4.3: Thời lượng trung bình để viết 1 bài: 3h
>> Kpi4.4: Chi phí tối đa mua sách: 1 triệu
>> Kpi4.5: Số lời khen về bài tổng kết: 10 lời khen

K5: Cai nghiện thuốc lá thành công trong 1 năm >> CSF5: Cai thuốc
>> Kpi5.1: Thời gian chính thức bỏ thuốc hoàn toàn: 31/12/2022
>> Kpi5.2: Số bao thuốc tối đa bỏ được: 365 bao
>> Kpi5.3: Tổng chi phí tiết kiệm đc do bỏ thuốc: 3 triệu
>> Kpi5.4: Độ đặc do khói của thuốc trong phổi: 5%

Kết quả ra KPI:

KGI: Rèn luyện đủ
CSF1: Chạy bộ
>> Kpi1.1: Tổng số km cần chạy: 365 km
>> Kpi1.2: Tổng thời lượng dành cho chạy: 365 h
>> Kpi1.3: Tổng số ngày chạy: 365 ngày
>> Kpi1.4: Nhịp tim trung bình/ phút: 120
>> Kpi1.5: Huyết áp trung bình: 100

CSF2: Rèn luyện EQ
>> Kpi2.1: Số câu EQ cần giải: 3650 câu
>> Kpi2.2: Thời lượng trung bình để giải 1 câu EQ: 1 phút
>> Kpi2.3: Điểm EQ trung bình: 80 điểm
>> Kpi2.4: Số lần cãi nhau với người khác: 0 lần
>> Kpi2.5: Tỷ lệ hài lòng của người khác về bản thân: 80%

CSF3: Tập yoga
>> Kpi3.1: Tổng số buổi tập yoga cần có: 48 buổi
>> Kpi3.2: Thời lượng trung bình của 1 buổi tập: 45 m
>> Kpi3.3: Cân nặng trung bình: 60 kg

CSF4: Tổng kết sách
>> Kpi4.1: Tổng số bài tổng kết sách: 1 bài
>> Kpi4.2: Số từ trung bình/ 1 bài tổng kết: 1000 từ
>> Kpi4.3: Thời lượng trung bình để viết 1 bài: 3h
>> Kpi4.4: Chi phí tối đa mua sách: 1 triệu
>> Kpi4.5: Số lời khen về bài tổng kết: 10 lời khen

CSF5: Cai thuốc
>> Kpi5.1: Thời gian chính thức bỏ thuốc hoàn toàn: 31/12/2022
>> Kpi5.2: Số bao thuốc tối đa bỏ được: 365 bao
>> Kpi5.3: Tổng chi phí tiết kiệm đc do bỏ thuốc: 3 triệu
>> Kpi5.4: Độ đặc do khói của thuốc trong phổi: 5%

Lời bình: Nếu chỉ coi là công cụ quản trị hiệu suất thì cả 2 có phần giống nhau ha. OKR nó giống như là 1 vũ trụ khác trong đa vũ trụ Quản trị hiệu suất. Và KPI cũng đến từ một vũ trụ khác.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant/ blogger at blognhansu.net.vn

Khoe bài viết “Ứng dụng BSC – KPI trong quản trị hiệu suất ở một số đơn vị khu vực công …” trong kỷ yếu Hội thảo khoa học trường ĐHTM

Vừa rồi Khoa Quản trị nhân lực – Trường Đại học Thương Mại có tổ chức Hội thảo Quản trị nhân lực khu vực công ở Việt Nam. Mình cũng có đăng ký viết bài. Gửi bản thảo lần 1 thì hội đồng thẩm định có phản hồi cần sửa lại. Hạn là 10/4 phải gửi bản đã sửa. Mình chủ quan nhìn thế nào ra 14/4 nên túc tắc sửa. Sau đến ngày 11 mới phát hiện ra mình nhầm nên vội mở máy ra để viết tập trung theo chỉnh sửa của hội đồng.

Yêu cầu của hội đồng chỉnh sửa làm mình nhớ đến các thầy cô hội đồng khi làm luận văn thạc sỹ ghê. Viết ra có mấy trang nhưng để đáp ứng yêu cầu hội đồng nên cũng kỳ công nghiên cứu. Vì thế mà mất thêm mấy ngày nữa mới xong bài viết. Hoàn thành bài thì quá hạn nhiều quá nhưng mình vẫn gửi kèm lời xin lỗi và hi vọng sẽ được hội đồng đánh giá.

Gửi xong thấy im ắng nên mình cữ nghĩ thôi “tạch” rồi. Lúc đó mình cũng tiếc vì trong bài mình có khá nhiều dữ liệu thực tế hay. Rồi, hội thảo đã diễn ra và kỷ yếu cũng ra lò. Bất ngờ là bài của mình được chọn đăng.

Vì thế mình quyết định làm cái stt này để khoe với anh chị em! : D Chúc mừng hội thảo của khoa thành công!

Review sách Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp

Đúng là phải cám ơn nghề Re.HRMs – Tư vấn tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản và các đối tác. Nhờ họ mà mình có cơ hội được tham gia và chứng kiến quá trình thay đổi của tổ chức. Rồi từ đó đọc lại sách thấy thấm. Sách viết đến đâu thấy thực tế đến đó. Có đoạn sách viết kiểu “giật cục”. Tức là thiếu đoạn nối giữa 2 phần. Nhờ thực tế nên cũng kết nối được.

Quyển dưới là Quản trị thay đổi đọc ké của chị Dinh Thi Thanh Nga. Sách nói về việc bất cứ tổ chức nào cũng phải thay đổi. Thay đổi có thể là
– Thay đổi cơ cấu, sơ đồ tổ chức.
– Cắt giảm chi phí
– Thay đổi quy trình, chính sách
– Thay đổi biểu hiện văn hoá, các hành vi, quan hệ giữa ng với ng

Khi thay đổi thì có 2 hướng để lựa chọn: thay đổi nâng cao năng suất (hiệu quả) hoặc nâng cao năng lực.
– 1. Nâng cao năng suất là thay đổi theo thuyết E (vì kinh tế). Áp từ trên xuống.
– 2. Nâng cao năng lực là thay đổi theo thuyết O (vì con người). Đẩy từ dưới lên.
Cả 2 hướng đều có ưu và nhược. Hướng 1 nhanh nhưng gây xáo trộn. Hướng 2 chắc nhưng chậm. Cách tốt nhất là áp dụng cả 2. Vừa áp từ trên xuống vừa đào tạo nâng cao năng lực từ dưới lên. Có thể áp 1 trước rồi ngay sau đó là 2 như ví dụ của GE.

Như vậy, tái tạo hệ thống QTNS chính là quá trình thay đổi của tổ chức. Nếu chỉ thay đổi theo hướng từ trên xuống mà không có hoạt động đào tạo nâng cao năng lực nhân viên thì quá trình thay đổi có thể sẽ không thành công.

Dường như thay đổi theo thuyết E hay O còn phụ thuộc vào quan điểm nhân trị (tính thiện) hay pháp trị (tính ác).

Đoạn trên chỉ là đoạn mào đầu chương 1. Các chương sau, tác giả viết hướng dẫn các thay đổi sao cho thành công.

Do đây là sách Mỹ nên ở chương 2, tác giả chọn thay đổi theo thuyết O. Nhưng họ không nói rằng họ chọn O mà đi thẳng vào cho rằng để có thể thay đổi thành công thì tổ chức cần có:
– Ng lãnh đạo làm việc hiệu quả và đc nể trọng
– Bản thân mỗi nhân viên đều cảm thấy có động lực thay đổi
– Mọi ng quen với việc hợp tác lẫn nhau
– Trong tổ chức không tồn tại hệ thống cấp bậc
Vì sao tôi nói tác giả chọn theo thuyết O như vậy? Do đoạn cuối chương, sách nói “việc phân chia cấp bậc có thể không gây trở ngại nghiêm trọng đến chương trình thay đổi kinh tế”(thay đổi theo thuyết E) nhưng họ vẫn đưa ra lời khuyên tổ chức phải không tồn tại cấp bậc.

Chương 3, sách chia sẻ về 7 bước để thay đổi:
– Bc1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những vấn đề nan giải trong kinh doanh và các đề xuất giải pháp.
– Bc2: Phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnh tranh.
– Bc3: Xác định quyền lãnh đạo
– Bc4: Tập trung vào kết quả chứ không phải vào hoạt động
– Bc5: Bắt đầu thay đổi vòng ngoài, sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác mà không cần thúc đẩy từ bên trên.
– Bc6: Thể chế hoá thành công thông qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính thức
– Bc7: Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các vấn đề trong quá trình thay đổi.
Nhận xét: Chính bc 5,6,7 cho tôi càng khẳng định rằng sách này theo thuyết O.

Chương 4 thì có nội dung về hướng dẫn cách thực hiện thay đổi (lập và triển khai kế hoạch).

Chương 5 nói về con người và những phản ứng với sự thay đổi và cách xử lý. Nội dung đại khái như sau:

QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI

Ở bất kỳ tổ chức nào, khi bắt đầu nhà quản lý áp dụng các biện pháp thay đổi thì hiện tượng gì sẽ xảy ra? Chắc chắn rồi, sẽ xuất hiện những người – thậm chí nhóm người – hay thậm chí là chỉ trong suy nghĩ của nhà quản lý – chống đối sự thay đổi đó.

Điều đầu tiên chúng ta cần biết là sự chống đối là phản ứng tự nhiên của con người. Nhưng khi 1 tổ chức cần thay đổi, áp dụng các biện pháp thay đổi thì những người ko chịu thay đổi có thể được xem là chướng ngại vật cần vượt qua, lúc này nhà quản lý cần hiểu rõ tình thế để xoay chuyển tình huống, tránh làm giảm đi khả năng thay đổi của nhân sự. Phản xạ phản kháng là một phần của quá trình thích ứng tự nhiên với sự thay đổi. Nó là phản ứng bình thường do nhân sự đã quá quen với tình huống hiện tại và việc phản kháng là 1 hành động tự vệ.

Nhà quản lý cần hiểu điều này để điều hướng nhân sự. Có 1 mặt tích cực ở đây là, sự phản kháng gặp phải trong tổ chức cho thấy mức độ tác động của sự thay đổi tới những giá trị của cá nhân và của toàn bộ công ty. Phát hiện ra những giá trị đó có thể giúp bạn quản lý sự thay đổi tốt hơn. Trước hết cần nhìn nhận rằng những người chống đối có khả năng chỉ ra những nguy cơ lớn nhất (nếu có) đối với tổ chức nếu áp dụng thay đổi.

Do vậy, thực ra họ có thể như những đèn báo hiệu cảnh báo cho bạn những thông tin quan trọng. Vậy hãy khoan coi họ là trở ngại phải vượt qua. Hãy lắng nghe họ, tìm cách hiểu được suy nghĩ của họ và tạo thêm gắn kết giữa họ với nhóm làm việc. Dần dần sự thích nghi sẽ hiện ra. Có thể hiểu rằng, họ đang ở giai đoạn thứ 2 trong loạt 5 phản ứng: bất ngờ, phòng thủ, nhận thức, chấp nhận và thích nghi.

Họ đang phòng thủ, vậy hãy tác động vào nhận thức của họ, để việc nhận thức đến tự nhiên. Sau đó họ sẽ chấp nhận và thích nghi.

Phân chia bởi thuyết phân loại con người theo hành vi và nhóm tính cách thì có người trải qua sự thay đổi nhanh chóng nhưng lại có những người bị mắc kẹt trong phản ứng tự vệ, chống đối.

Lúc này nhà quản lý cần:
1. Điềm tĩnh khi làm việc với người khác.
2. Ko phòng thủ khi người khác bất đồng với bạn.
3. Cởi mở và thẳng thắn.
4. Chấp nhận rủi ro và thử nghiệm những ý tưởng mới.
5. Tự nguyện điều chỉnh những điểm ưu tiên khi điều kiện thay đổi.

Một điểm quan trọng nữa là giúp những nhân viên đang gặp khó khăn trong thời kỳ thay đổi vượt qua cảm giác bất lực mất kiểm soát, giúp đỡ khuyến khích họ tham gia những hoạt động cộng đồng mà họ thích, tập thể thao và thư giãn với bạn bè. Qua những hành động đó, họ sẽ dần lấy lại được “điểm tựa” và thích nghi được với sự thay đổi của tổ chức. Cuối cùng, nhà quản lý sau khi đã thử những cách hỗ trợ như lắng nghe, chấp nhận và giúp đỡ, việc “loại bỏ” cũng là cần thiết đối với những người ko chịu điều chỉnh bản thân để phù hợp với tình hình mới của tổ chức, giảm thiểu những tác động tiêu cực của họ lên tổ chức.

Trên là những cách cơ bản giúp các nhà quản lý giảm thiểu rủi ro trong thời kỳ đổi mới. Nhận diện, khoanh vùng đối tượng, điều chỉnh hành vi và giúp đỡ mọi người thích nghi là những cách rõ ràng và đơn giản nhưng rất nhiều nhà quản lý bỏ qua khi phải quản lý sự thay đổi trong tổ chức của mình. Hãy ứng dụng nó khi bạn gặp phải 1 tình huống thực tế, sẽ rất hữu dụng đấy.

Nguồn: Dinh Nga

Chương 6, tác giả tiếp tục viết về các giai đoạn của sự thay đổi và cách xử lý chống đối và thúc đẩy nhân viên thay đổi.

Chương cuối nói về cách thức để tổ chức có thể thay đổi thường xuyên mà không bị đuối sức.

Nói về quản trị sự thay đổi, mình cũng biên một bài có nội dung tương tự. Vì khi tái tạo hệ thống chắc chắn phải quản trị được sự thay đổi. Xin gửi cả nhà đọc tham khảo.

Link: http://blognhansu.net.vn/2021/11/11/cach-khac-phuc-cac-bai-toan-tam-ly-khi-ap-dung-kpi-vao-quan-tri-hieu-suat-trong-doanh-nghiep/

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Hrm consultant/blogger at blognhansu.net.vn