Năm 2024 tôi đọc được một thống kê mang tên "2024 Employee Engagement Strategies Checklist" của Gallup về mức độ gắn kết của nhân viên và ảnh hưởng đến tổ chức. Trong này có những con số thú vị. Cụ thể, khi so sánh giữa các tổ chức có mức độ gắn kết của nhân viên cao và bình thường, báo cáo thống kê đưa ra con số:
- Góc độ tài chính: Lợi nhuận cao hơn 21%.
- Góc độ khách hàng: Đánh giá xếp hạng của khách hàng tốt hơn 10%.
- Góc độ nội bộ: Năng suất cao hơn 17%. Sự cố về an toàn ít hơn 70%.
- Góc độ phát triển: Tỷ lệ vắng mặt ít hơn 41%.

Gallup định nghĩa gắn kết là sự tham gia và nhiệt tình của nhân viên trong công việc và cả nơi làm việc. Mức độ gắn kết ở đây được hiểu là tỷ lệ số nhân viên gắn kết/tổng số nhân viên. Ngoàn ra họ còn khảo sát tỷ lệ số nhân viên không gắn kết/ tổng số nhân viên và tỷ lệ số nhân viên sẵn sàng rời bỏ/ tổng số nhân viên. Ví dụ mức độ gắn kết trên toàn thế giới là 23%, ở Mỹ là 33% và tại Việt Nam là 21%. Ngoài ra, ở Việt Nam tỷ lệ không gắn kết là 72% và sẵn sàng rời bỏ là 7%. Đối với các công ty có tỷ lệ gắn kết cao trung bình là 70% (cao nhất là năm 2020 với 73%). Nguồn tham khảo Gallup và anh Nguyễn Việt Linh.

Từ khảo sát này, chúng ta tiếp tục tham khảo thêm một số nhận định khác. Thuyết 2 yếu tố của Herzberg nhận định:
- Nhân viên bất mãn khi các yếu tố vật chất không đủ: Họ sẽ rời bỏ tổ chức.
- Nhân viên nỗi lực khi có nhiều yếu tố tinh thần: Họ sẽ chăm chỉ hơn
Nghiên cứu tâm lý (nguồn sách Lẽ phải của phi lý trí) của Dan Airiely: Nhân viên sẽ coi công ty như nơi trao đổi nếu như tất cả các khoản thu nhập bị quy đổi ra thành tiền, dẫn tới họ không gắn kết với tổ chức. Nên có những phần thưởng mang tính phi tài chính (tinh thần) để nhân viên ghi nhận và gắn kết.

Vì thế, để hệ thống đãi ngộ 3P có thể hoàn hảo hơn, chúng ta cần tiến tới xây dựng cho tổ chức những đãi ngộ phi tài chính. Đây là toàn bộ các yếu tố liên quan đến:
* Môi trường làm việc: Danh tiếng công ty: Quy mô & doanh thu (lớn); Thương hiệu, sản phẩm / dịch vụ (thành công); Đổi mới và phát triển (nhanh); Loại hình công ty (đa quốc gia hay nội địa). Giá trị, văn hóa doanh nghiệp: Có tinh thần (làm chủ) và hướng tới khách hàng; Trách nhiệm xã hội (tốt); Phát triển (bền vững) với môi trường; Đạo đức và chính trực. Cơ hội nghề nghiệp. Điều kiện làm việc. Thời gian (linh hoạt). Văn phòng (đẹp, tại vị trí thuận lợi). Môi trường làm việc (an toàn). Trang thiết bị và đội ngũ hỗ trợ (hiệu quả, có tinh thần đồng đội).

* Đội ngũ lãnh đạo: Tầm nhìn (gây cảm hứng) và chiến lược (rõ ràng). Khả năng gắn kết nhân viên (tốt). Khả năng thống nhất và liên kết (tốt) các phòng ban. Phát triển nhân tài và trao quyền cho nhân viên. Xây dựng cấu trúc doanh nghiệp (hiệu quả). Quy trình làm việc và truyền thông nội bộ (hiệu quả).

* Công việc: Nhiệm vụ (yêu thích, thú vị với nhiều trải nghiệm đa dạng). Quyền hạn (như mong muốn). Cơ hội thăng tiến. Động viên, khích lệ (liên tục). (Có thể) hoàn thành, đánh giá (đúng). Công việc (linh hoạt hoặc ổn định hoặc cả hai). Khối lượng công việc (cân bằng và có thể kiểm soát được). Quy mô công việc (lớn) và đóng góp được (nhiều). Huấn luyện và đào tạo (chuyên nghiệp). Kế hoạch phát triển nghề nghiệp (rõ ràng). Thăng tiến (nhanh). Phát triển khả năng lãnh đạo (phù hợp). Kinh nghiệm làm việc (quốc tế). Địa vị xã hội (cao) từ công việc.

Nhìn một cách tổng quát, gia tăng đãi ngộ phi tài chính nói riêng và tổng đãi ngộ 3P nói chung chính là giúp nhân viên hạnh phúc và gắn kết hơn. Nếu việc gia tăng đãi ngộ này giúp doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu, đạt được mục tiêu chiến lược, có lợi nhuận và phát triển thì chúng ta với vai kiến trúc sư đã thành công. Thành công nhất đó chính là hệ thống giúp doanh nghiệp đi qua giai đoạn khủng hoảng. Thời điểm tôi thai nghén những bài viết này là lúc nền kinh tế đang đi xuống (Đại dịch covid vừa diễn ra xong, chiến tranh Nga - Ukraine, chiến tranh Trung Đông (Israel - Hamas), chiến tranh thương mại Mỹ - Trung đang xảy ra). Bản thân đã thấy nhiều công ty trên thế giới và Việt Nam từng một thời được tung hô về chế độ đãi ngộ, nhân viên gắn kết, trải nghiệm nhân viên tuyệt vời rồi thì cũng tiến hành cắt giảm một cách "đẫm máu". Và cũng có công ty đã liệt kê nguyên nhân của sự thất bại có một phần từ các chính sách nâng cao trải nghiệm của nhân viên: "Cơ cấu tổ chức nhân sự chưa tối ưu, tạo ra chi phí nhân sự đang khá cao." Thế mới thấy, nhiều người tung hô trải nghiệm nhân viên nhưng họ không đặt trong bối cảnh công ty thua lỗ thì cũng chỉ là lý thuyết.

(Nguồn:
- Nhân viên Big Tech vỡ mộng vì sóng sa thải 2023;
- [Case Vua Nệm] Gia tăng trải nghiệm nhân viên có làm gia tăng doanh thu?
- [Case Thế giới di động] Mới hôm nào còn tung hô trải nghiệm nhân viên, giờ MWG đã sa thải khoảng 21.000 người)

Quay trở lại với những yếu tố đãi ngộ phi tài chính, không phải chúng ta muốn là một lúc có thể làm được. Mặc dù là đãi ngộ phi tài chính và không đưa trực tiếp cho nhân viên nhưng để có những yếu tố này vẫn phải có tài chính, thời gian. Vì thế ta nên lựa chọn những yếu tố có thể làm ngay, làm trong ngắn hạn, trong dài hạn.

Trên góc độ xây dựng hệ thống QTNS, những yếu tố có thể làm ngay trong ngắn hạn:
1. Xây dựng mô tả công việc sao cho các niệm vụ được yêu thích, thú vị với nhiều trải nghiệm đa dạng.
2. Xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất BSCvsKPI để đưa ra khối lượng công việc (để nhân viên có thể cân bằng và thể kiểm soát được), có thể hoàn thành, đánh giá đúng những gì nhân viên đóng góp.
3. Xây dựng hệ thống Quản trị năng lực ASK để giúp nhân viên có kế hoạch phát triển nghề nghiệp (rõ ràng), phát triển khả năng.
4. Giúp doanh nghiệp có tầm nhìn gây cảm hứng và chiến lược rõ ràng.

Về mặt dài hạn, dần dần khi có thêm nguồn lực tài chính và con người, chúng ta đưa thêm các yếu tố còn lại vào doanh nghiệp.

Nguồn ảnh: Nguồn BlueC

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản