Hôm nay tôi nhận được mail của một bạn với đại ý nói rằng: Mới đảm nhận vị trí Giám đốc nhân sự, cần hỗ trợ các bước phân tích để thuyết phục công ty thuê tư vấn triển khai BSC và KPI. Nội dung email như sau:
"Mình mới đảm nhận vị trí Giám đốc nhân sự ở 1 Công Ty chuyên về sản xuất .... Công Ty có bề dày gần 20 năm nhưng chưa triển khai KPI, hiện chỉ mới áp dụng KPI cho vị trí kinh doanh và bảo hành. Hệ thống quy trình cũng chưa bài bản và hầu hết theo sự vụ mới ban hành. Trước giờ đảm trách Phòng HCNS là Trưởng phòng và phát triển từ nhân viên nhân sự đi lên. Hiện tại thì vị trí Trưởng phòng nhân sự đã off và thế là mình có cơ hội vào làm. Tuyển vào thì giao cho mình các mục tiêu:
1. Xây dựng lại Phòng nhân sự. Thành lập BP. Đào tạo và đẩy mạnh việc này từ đầu năm 2022
2. Hoàn thiện quy trình
3. Xây dựng và triển khai KPI, Công Ty sẽ trích thêm quỹ phúc lợi để khen thưởng KPI bổ sung (khoảng 1/2 tỷ cho 1 năm)
4. Đánh giá, rà soát lại nhân sự để quý I tối ưu hoá nguồn nhân lực, cắt giảm 30% nhân viên và tăng trưởng doanh thu 15%.
Sau khi nghe các yêu cầu thì mình liền nghĩ đến đề xuất CEO tiếp cận và triển khai BSC-KPI vì mọi mục tiêu giao ở trên đều có chỉ số đo lường rồi nên triển khai BSC- KPI thời điểm này quá đẹp. Đồng thời đội ngũ quản lý Công Ty đều phát triển từ nhân viên và có thâm niên khá lâu, chưa kể có họ hàng với Ban lãnh đạo nên suy cho cùng cho dù D có cố gắng nhưng mình cũng là người mới và Công Ty đã trải qua 20 năm rồi nên cần Công Ty tư vấn vào đồng hành với mình thời điểm này là phù hợp và hiệu quả.
Với những trình bày ở trên, mong Anh Cường chia sẻ giúp Diễm các bước phân tích cần thiết để tiến tới đề xuất trình lãnh đạo kế hoạch thuê tư vấn triển khai BSC-KPI. Vui lòng cho Diễm ý kiến sớm với nhé."
Đọc xong email thì tôi khuyên chân thành là đừng nên thuê tôi hay tư vấn. Tại sao tôi khuyên như vậy? XIn mời bạn kéo chuột xuống cuối bài. Giờ tôi muốn bạn đọc bài này:
**
Khác với những bộ phim siêu anh hùng, một người có thể xử lý cả một tổ chức, ngoài đời khắc nghiệt hơn rất nhiều.
SỰ THẤT VỌNG CỦA NHIỀU BẠN HR GIỎI SAU TUẦN TRĂNG MẬT !
Sau buổi gặp mặt với CEO, nghe rất nhiều lời hứa hẹn về việc công ty cần nâng cấp hệ thống, cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp tối ưu hơn, cần thay đổi triệt để và sẽ đầu tư cho điều đó; nhiều bạn HR đã háo hức gia nhập công ty với một viễn cảnh tươi đẹp. Tưởng như mọi chuyện sẽ dễ dàng, nhưng rồi:
Những bản kế hoạch được soạn thảo kỹ lưỡng, trình bày chỉn chu trên Power Point nhanh chóng bị thay đổi, ngưng trệ, thậm chí dừng luôn chỉ ngay sau tuần trăng mật rất ngắn. Mọi thứ quay trở lại như ban đầu, hoặc là HR phải rời đi ngay lập tức, hoặc phải biến đổi bản thân như hệ thống cũ, không lâu sau đó cũng sẽ rời đi khi không còn chút ảnh hưởng nào.
CÂU CHUYỆN NÀY KHÔNG HỀ XA LẠ TRONG GIỚI HR, ĐẶC BIỆT LÀ NHỮNG HR CÓ KINH NGHIỆM.
Trên thực tế, mong muốn thay đổi khác xa so với việc phải thay đổi, nhưng rất nhiều CEO nhầm lẫn hai khái niệm này khi trao đổi công việc với HR. Vì nhầm lẫn nên:
1. Bản thân CEO có hành vi như hệ thống cũ, muốn đội ngũ thay đổi nhưng mình thì không. Hoặc gồng mình lên trong 1 - 2 tuần rồi cũng đâu lại hoàn đó, đội ngũ thấy CEO không còn làm giống như buổi họp triển khai, thấy CEO ba xạo và hai mặt nên bắt chước theo. Mong muốn khác với phải làm, phải kỷ luật ở chỗ này.
2. Không dám loại bỏ những nhân tố khiến hệ thống kém hiệu quả vì đủ mọi lý do (đó là công thần, đó là người quan trọng,...). Triển khai làm sao được khi luôn có những người chống đối lại là chỗ dựa vững chắc cho những người đang hưởng lợi từ hệ thống cũ ? Mong muốn khác với phải làm, phải kỷ luật ở chỗ này.
3. Vì bản chất không giống như những gì nói ra nên CEO từ việc ủng hộ ban đầu, trở nên nghi kỵ, sợ hãi bản thân bị mất tầm ảnh hưởng của đội ngũ vào tay HR. Đặc biệt là sau khi hệ thống đã có sự cải thiện đáng kể, nhiều nhân tố cũ thuộc hệ thống cũ (có hành vi giống CEO) bị loại bỏ. Mong muốn khác với phải làm, phải kỷ luật ở chỗ này.
4. Những nguyên nhân râu ria khác...
Không chuyên nghiệp về quy trình, biểu mẫu, thủ tục hành chính,...chắc chắn có thể thay đổi khi thuê được HR giỏi về. Tùy vào mức độ phức tạp, quy mô mà điều này sẽ xảy ra nhanh hay lâu một chút NHƯNG...
Hệ thống yếu kém được tạo ra bởi người đứng đầu và những người có cùng tư tưởng, triết lý, cách hành xử,...sẽ luôn đánh bật một người tốt ra khỏi hệ thống của họ dù những gì tuyên bố luôn rất hay ho. Chỉ đến khi người đứng đầu thay đổi triệt để và số người tốt nhiều lên để áp đảo hệ thống cũ thì mọi thứ mới thay đổi.
HR hãy chọn hệ thống tốt (tư tưởng, triết lý, cách hành xử,...) và làm cho tốt hơn thay vì mơ mãi giấc mơ màu hồng rồi thất vọng. Ai có kinh nghiệm và thấm đòn rồi sẽ hiểu, nhất là những HR từng đầu quân cho công ty gia đình thiếu chuyên nghiệp.
Nguồn: Nguyễn Thanh Phong - Thợ sửa ống nước kiêm tổ chức Team Building để Building Team.
***
Bạn có thấy nội dung bài viết này dường như hợp với câu hỏi không? Ngày trước tôi cũng nghĩ thế này cho đến khi tôi phát hiện ra "CEO không làm được thì CEO mới cần tới mình". Vì thế tôi đổi tư duy bằng cách nghĩ xem nên làm thế nào để triển khai.
Việc 1: Chứng minh cho CEO thấy mình làm được (Profile đã từng làm)
Việc 2: Cùng lên thuyền với CEO (Chấp nhận làm không lương nếu không thành công)
Việc 3: Cho CEO lên thuyền với mình (Yêu cầu công ty tạm ứng trước 1 cục tiền to).
Sau khi áp dụng 3 điều này thì tự nhiên mọi việc cứ trôi.
Bài viết của anh Phong được đăng trên cộng đồng Nhân sự HrShare, có bạn Hứa Khải vào bình luận: "Vấn đề là vừa vào cty CEO đã đòi mọi thứ phải trơn tru, phải thay đổi, đưa ra định hướng đưa ra kế hoạch đưa ra chiến lược đưa ra mục tiêu đưa ra kpi thì gạch bỏ vẫn làm theo lối cũ, trả lương nhân viên nhưng đòi hỏi trình độ phải như CEO cơ :)))))"
Đọc lời bình, tôi nghĩ trong tình huống này nên đặt câu hỏi và hỏi trực tiếp CEO: tại sao lại theo lối cũ? Với kinh nghiệm của tôi, khả năng cao là CEO sợ vỡ bình. Tức làm không được thì toang vì thế họ lựa chọn theo cách cũ.
Rồi! Đến phần tôi trả lời mail rồi ha. Tôi trả lời như sau: "Cường đọc đầu bài của chị khá nhiều lần và thấy: đầu bài thì ngắn nhưng lời giải thì dài quá. Cường xin phân tích toàn bộ bài toán quản trị nhân sự của doanh nghiệp:
1. Bối cảnh công ty: Công Ty chuyên về sản xuất .... Công Ty có bề dày gần 20 năm nhưng chưa triển khai KPI, hiện chỉ mới áp dụng KPI cho vị trí kinh doanh và bảo hành. Hệ thống quy trình cũng chưa bài bản và hầu hết theo sự vụ mới ban hành. Trước giờ đảm trách Phòng HCNS là Trưởng phòng và phát triển từ nhân viên nhân sự đi lên. Đội ngũ quản lý Công Ty đều phát triển từ nhân viên và có thâm niên khá lâu, chưa kể có họ hàng với Ban lãnh đạo.
2. Chiến lược doanh nghiệp (định hướng CEO):
- Tăng trưởng doanh thu
- Tối ưu hoá nguồn nhân lực
- Tăng cường năng lực Quản trị nhân sự
3. Với các chiến lược này, công ty có các chiến thuật và chỉ tiêu như sau:
- Tăng trưởng doanh thu: 15%.
- Tối ưu hoá nguồn nhân lực
+ 1. Xây dựng lại Phòng nhân sự. Thành lập BP. Đào tạo và đẩy mạnh việc này từ đầu năm 2022
+ 2. Hoàn thiện quy trình
+ 3. Xây dựng và triển khai KPI, Công Ty sẽ trích thêm quỹ phúc lợi để khen thưởng KPI bổ sung (khoảng 1/2 tỷ cho 1 năm)
+ 4. Đánh giá, rà soát lại nhân sự để cắt giảm 30% nhân viên
- Tăng cường năng lực Quản trị nhân sự:
+ Tuyển thay thế vị trí Giám đốc Nhân sự
+ Tuyển phụ trách đào tạo
Kết luận: CEO tuyển giám đốc Nhân sự về để thực thi chiến lược. Cụ thể là lên kế hoạch và triển khai được các chiến lược (mục 2) với các kỳ vọng chiến lược như ở mục 3, từ đó giải quyết được bài toán (mục 1).
Suy ra:
+ Chị đề xuất triển khai BSC - KPI là ok nhưng thuê tư vấn sẽ không ổn. Nếu muốn thuê, chắc chị phải bỏ tiền túi ra.
+ Trong ý " cắt giảm 30% nhân viên và tăng trưởng doanh thu 15%", nếu không cẩn thận thì công ty sẽ khủng hoảng. Cho nên Cường đề xuất đổi thành: Cắt giảm 0% nhân viên và tăng trưởng doanh thu 145%."
Về kinh nghiệm và kiến thức triển khai mấy đầu việc trên tôi đã làm kha khá nên tôi không thấy khó lắm. Dễ là có thể tôi hay gặp được công ty quyết tâm làm
--
--
Ths. Nguyễn Hùng Cường (Mr.)
Admin | Chủ nhiệm BQT Cộng đồng NS Hrshare
Tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự
