Sáng nay đọc được một bài về nhân sự. Tôi vào bình thì thấy chủ nhân không vui. Có vẻ tác giả chỉ muốn comment đồng tình. Vì thế tôi xoá còm và đưa về tường nhà cho thoải mái. Dưới đây là tình huống:

"Một bạn HRD (Giám đốc Nhân sự) vừa mới rời công ty sau 18 tháng làm việc. Dù công ty đang tăng trưởng tốt và những gì bạn làm thời gian vừa qua thật đáng tự hào: nhân sự tăng hơn 5 lần, team HR có thể tự vận hành được trong khoảng 6 đến 12 tháng và quan trọng là những nền tảng bạn xây dựng sẽ là những tiền đề để công ty phát triển hơn trong thời gian tới.

Mình cũng từng là HR, cũng làm việc với nhiều CEO và kể cả việc đang phải tính toán rất nhiều cho doanh nghiệp. Mình rất hiểu những trăn trở và những điều của cả hai bên đang mong đợi từ phía nhau. Chỉ là ở hiện tại, khoảng cách đã ngày càng quá xa nhau nên việc chia tay là điều tất yếu xảy ra:
• HRD: Cần môi trường để tạo được nhiều dấu ấn hơn cho nhiều người, phát triển con người và các chương trình phúc lợi tốt nhất cho mọi người vì dù sao, nhân sự cũng là do bạn tuyển chọn.
• CEO: Mọi người phải hiểu và thông cảm cho công ty và tài chính vẫn là vấn đề sống còn trong bối cảnh khó khăn hoặc tăng trưởng quá nóng mà không đảm bảo được dòng tiền."

Nguồn: Bùi Đoàn Chung

Lời bình: Bạn HRD trong tình huống còn non. Khả năng cao chỉ là HRM. Việc tuyển 5 lần số người mà họ chỉ vào hưởng thụ thì dễ, không có gì đáng tự hào. Tuyển được người làm hiệu quả, không lãng phí mới quan trọng.

Việc của HRD là giải quyết các bài toán doanh nghiệp thông qua Quản trị nhân sự. Vì thế nếu không giải quyết đc các bài toán từ 1 -> 5 thì quả HRD chưa giỏi.

Nói mấy cái lý thuyết về nhân viên hạnh phúc thì dễ. Làm cho họ vui cũng không khó. Nhưng làm sao để nhân viên vui, có hiệu quả trong gian khó (thiếu tiền) thì không dễ.

Tóm lại, theo tôi có vẻ như bạn HRD trong tình huống cũng chưa nắm được công việc mà cấp giám đốc cần phải làm.

Vậy, Giám đốc nhân sự nên làm gì?

Tôi đã từng có bài viết nói về việc một quản lý nên làm những công việc gì trong bài: Công việc (mô tả công việc – JD) của trưởng phòng là gì?. Đó chính là:

1. Thực thi chiến lược dành cho bộ phận
2. Quản trị Nhân sự:
- Tuyển (tham gia vào tuyển dụng)
- Dạy (đào tạo, huấn luyện, truyền thông cho nhân viên hiểu văn hóa)
- Dùng (quản lý thực hiện công việc, tạo động lực, đánh giá hiệu quả công việc nhân viên)
- Giữ (giữ ổn định, hỗ trợ, quan tâm tới các nhân viên)
- Thải (duy trì nội quy, tuân thủ văn hóa, xử lý các vấn đề quan hệ lao động trong bộ phận).
3. Tổ chức thực hiện công việc chuyên môn của bộ phận:
+ Xây dựng hệ thống (công cụ) Quản trị bộ phận (chuyên môn và con người): chính sách, công cụ để thúc đẩy và tự động hóa các công việc tác nghiệp.
+ Quản lý tác nghiệp chuyên môn (thực hành theo PDCA): Lập kế hoạch - Phân công công việc - Theo dõi, giám sát công việc - Cải tiến, điều chỉnh, báo cáo công việc.
+ Thực hiện các công việc chuyên môn chỉ riêng trưởng phòng làm như ký duyệt...
4. Đưa ra và triển khai cải tiến, sáng kiến trong công việc chuyên môn
5. Quản lý tài sản, thông tin giấy tờ của bộ phận.
6. Quản lý tài chính của bộ phận (nếu đc quyền).
7. Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của GĐ và công ty.

Nếu bạn có chức danh giám đốc (Cấp C - Chief) mà đang làm những công việc như trên thì bạn đang cấp độ quản lý. Đọc lại tình huống kỹ hơn, tôi thấy dường như bạn HRD đã làm được 7 công việc trên. Với công việc số 1: Thực thi chiến lược, trong quá khứ bạn đã làm tốt (tuyển dụng, xây dựng phòng Nhân sự) nhưng đến thời điểm hiện tại bạn có vẻ không hiểu chiến lược của công ty hoặc hiểu nhưng không muốn thực thi theo.

Chúng ta quay trở lại với câu hỏi. Tôi nghĩ rằng để làm giám đốc thì cần phải đồng cảm được với CEO và giúp CEO đưa ra các ý tưởng chiến lược, giải quyết các bài toán chuyên môn hiện tại thì người đó thì đó đúng là cấp C. Cụ thể các công việc của giám đốc:

1. Đánh giá phân tích thực tế doanh nghiệp và đưa ra các ý tưởng chiến lược chuyên môn đúng giúp doanh nghiệp giải quyết các bài toán hiện tại.
2. Dự phòng các rủi ro trong quản trị, đưa ra các công cụ chính sách xử lý các rủi ro chuyên môn trước khi chúng xảy ra.
3. Tiến hành thúc đẩy sự thay đổi chuyên môn của tổ chức thành công thông qua một loạt các hoạt động "xử lý phản kháng".
4. Lãnh đạo nhân sự:
+ Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải quản lý (cảnh sát xấu với quản lý)
+ Khuyến khích, thúc đẩy tinh thần nhân viên (cảnh sát tốt với nhân viên cấp thấp hơn quản lý)
5. Tổ chức thực hiện chiến lược:
+ Quản lý thực hiện chiến lược (thực hành theo PDCA): Lập chiến lược - Phân công thực thi chiến lược - Theo dõi, giám sát công việc - Cải tiến, điều chỉnh, báo cáo công việc.
+ Thực hiện các công việc chuyên môn chỉ riêng giám đốc làm như ký duyệt, ra quyết định, triển khai các chiến lược riêng...
6. Quản lý tài chính của mảng (nếu đc quyền).
7. Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của ban lãnh đạo và công ty.

Trong các công việc trên, việc lên chiến lược, dự phòng rủi ro, quản trị thay đổi, ở một số tổ chức, cấp trưởng bộ phận đã làm rồi nhưng tôi thấy chưa rõ nét. Đa phần chủ yếu là lên kế hoạch công việc, xử lý các rủi ro theo kiểu theo đuôi, còn quản trị sự thay đổi không rõ ràng. Vì thế tôi để các đầu việc này thành đầu việc lớn cho cấp C để họ rõ ràng nhiệm vụ bản thân hơn, tránh đi vào việc tác nghiệp chi tiết hàng ngày.

Đấy là công việc chung của cấp C (giám đốc). Chúng ta cùng đi vào tìm hiểu công việc của HRD.

Đã là giám đốc nhân sự (HRD) thì công việc của chúng ta sẽ gồm 7 đầu việc trên nhưng gắn với chuyên môn nhân sự. Chúng ta cùng lấy ví dụ ở trên để phân tích. Nếu tôi ở vị trí bạn HRD, tôi sẽ:

1. Lên chiến lược nhân sự: Dự trên 5 điều từ 1 đến 5 của tình huống, tôi thấy bài toán doanh nghiệp ở đây có vẻ như đang gặp khó khăn về dòng tiền (thu không đủ chi). Chính vì tiền đang cạn mà người lại nhiều, không hợp văn hóa (không vừa ý), làm việc kém hiệu quả nên tiền ngày càng thiếu (do doanh thu về ít). Một điểm nữa, công ty đã thành lập lâu, tiền bỏ ra nhiều, cũng đến lúc công ty phải có lợi nhuận. Nếu có lý thuyết về tháp nhu cầu doanh nghiệp, chúng ta sẽ thấy công ty đang có nhu cầu bậc 3: Hiệu suất và ổn định.

Để biết nhu cầu tổ chức, bạn vui lòng đọc bài: Em thích sếp khó tính như anh Cường thì mình mới trưởng thành được ???

Như vậy, với phân tích trên, để giải quyết, tôi cần đưa ra các chiến lược nhân sự: (1) Tìm cách gia tăng hiệu suất và (2) Tái xác định văn hóa lõi của tổ chức.

Chiến lược (1) Tìm cách gia tăng hiệu suất sẽ có các chiến thuật như sau:
- Tiếp tục tìm và giữ lại những người làm được việc, hi sinh (loại bỏ) những người không ra kết quả (bao gồm cả công thần).
- Tập trung vào năng lực nâng cao doanh thu (đào tạo và tuyển thêm sale hoặc marketing).
- Tạm thời giảm bớt 1 số chi phi phí nhân sự chưa cần thiết (đào tạo, gắn kết).
- Xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất.

Chiến lược (2) Tái xác định văn hóa lõi của tổ chức gồm các chiến thuật:
- Xác định lại giá trị lõi của công ty.
- Xây dựng các quy chế ứng xử hành vi văn hóa.
- Loại bỏ bớt những người không có giá trị văn hóa chung, trùng với văn hóa lõi của công ty.

Có các chiến lược rồi tôi sẽ sang đến các công việc tiếp theo.

Dĩ nhiên tôi sẽ không đưa quan điểm của cá nhân vào để yêu cầu công ty phải thay đổi như ý tôi muốn. Trong tình huống, bạn HRD hẳn chưa biết được lý thuyết hệ thống Quản trị nhân sự mà tôi mất nhiều công chia sẻ. Trong lý thuyết này, tôi có chia sẻ rằng: Hệ thống sinh ra để phục vụ cho quan điểm quản trị và chiến lược của tổ chức. Vì thế chúng ta cần tôn trọng quan điểm của tổ chức và tránh đưa các quan điểm cá nhân vào. Nếu cần có thể đề xuất chứ không thể bắt ép tổ chức phải thay đổi. (Nhiều bạn đi học được ở đâu đó về, rồi bảo tổ chức phải thế này phải thế kia. Tôi thì không nghĩ vậy).

Vui lòng tham khảo bài: Quan điểm quản trị tác động lên hệ thống Quản trị Nhân sự như thế nào?

2. Dự phòng rủi ro và quản trị sự thay đổi. Rõ ràng công ty trong tình huống đang từ giai đoạn đầu tư (tiêu tiền thoải mái) sang gồng lỗ (hạn chế chi phí) nên với các chiến lược nhân sự ở trên mà chúng ta không dự phòng những tiêu cực, rủi ro thì quả không xứng tầm giám đốc nhân sự. Tôi thì sẽ bắt đầu vẽ trong đầu những rủi ro có thể sẽ có khi triển khai các chiến lược ở trên.

Ví dụ như xây hệ thống quản trị hiệu suất theo BSCvsKPI thì có thể dẫn tới là tạo ra áp lực cho nhân viên từ đó có thể sẽ có hiệu ứng tâm lý phản kháng từ nhân viên. Cho một số công thần nghỉ thì có thể dẫn tới tâm lý hoang mang của mọi người.

Từ các rủi ro đó, tôi bắt đầu lên kế hoạch xử lý phản kháng để việc thay đổi và thực thi chiến lược thành công.

Để biết về quản trị thay đổi và các biện pháp xử lý phản kháng, bạn vui lòng xem bài: Cách khắc phục các bài toán tâm lý khi áp dụng KPI vào quản trị hiệu suất trong doanh nghiệp

3. Lãnh đạo nhân sự chuyên môn nhân sự: Tôi sẽ bắt đầu chỉ đạo các trưởng phòng dưới quyền triển khai các hoạt động chiến lược, yêu cầu họ lên kế hoạch và thực thi. Các hoạt động PDCA chiến lược sẽ liên tục được tôi duy trì sao cho chiến lược thành công. Song song với đó, tôi sẽ liên tục động viên, khích lệ các nhân viên chuyên môn và các nhân viên khác trong tổ chức để họ có nhiều động lực làm việc hơn.

4. Nếu còn thừa thời gian, tôi sẽ triển khai những công việc khác mà chỉ tôi với vai trò quyền hạn của giám đốc có thể làm được. Ví dụ như tôi ngồi với phòng kinh doanh để xem có thể làm gì hỗ trợ được họ bán tốt hơn không? Tôi ngồi với phòng sản xuất để giúp quản đốc hiểu được tính cách một trưởng xưởng nào đó...

Bạn có thấy bản thân mình làm những công việc trên? Bạn có bổ sung thêm cho công việc của giám đốc nhân sự? Rất mong bạn cùng vào bình luận.

Tái bút: Bài viết này viết trong bối cảnh giám đốc có các trưởng phòng dưới quyền.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản