Cách lãnh đạo, quản lý để nhân viên và tổ chức đạt hiệu quả cao trong công việc

Thân tặng những ai không có thời gian để học ...

Dear anh Cường ơi

Em là N , quản lý của công ty CP đồ gỗ nội thất Minh Đoàn, công ty em đang làm về lĩnh vực nhập khẩu gỗ nguyên liệu từ Châu Phi sau đó bán lẻ ở thị trường nội địa .
Em trước đây là nv nhập khẩu , hiện sếp giao cho vợ chồng em chịu trách nhiệm hoàn toàn mảng nhập và bán một số loại gỗ từ Châu Phi . Hiện em đang quản lý 8 nhân viên : 3 nv nhập khẩu , 2nv làm chứng từ , 2 kế toán và 1 thủ quỹ .

Nhưng trình độ quản lý của em rất có hạn , nhân viên đầu vào không có kinh nghiệm và năng lực , vậy nên hiệu quả công việc của bọn em kém , một số khâu hoạt động không được trơn tru , luôn phát sinh những phiền toái và cách làm việc không khoa học .

Em muốn xin anh tư vấn về những khóa học , cuốn sách và kinh nghiệm để nâng cao trình độ quản lý . Hoặc em muốn thuê một giám đốc nhân sự để set up lại hệ thống quản trị nhân sự của bên em trong thời gian đầu này ạ .

Anh cho em lời khuyên ạ
Em cảm ơn anh nhiều .

Thứ hai tuần thứ hai của tháng 1, những ngày cuối cùng của mùa đông không lạnh cũng qua đi. Trời Hà Nội sáng trắng, không chói chang, không khí lành lạnh man mát. Hình như mùa đông năm nay là một mùa đông đẹp. Người ta đôi khi còn xuýt xoa rằng năm nay thiếu cái rét buốt. Mùa đông thiêu thiếu cái gì đó. Ngoài đường, hoa đào cũng bắt đầu xuất hiện. Vậy là xuân chuẩn bị sang, Tết chuẩn bị về.

Nói đến Tết mà lại bàn chuyện làm thế nào để nâng cao hiệu quả công việc cho tổ chức và đơn vị, cá nhân thì có chút lệch tông. Tết là vui là chơi chứ ai là công là việc. Nhưng chả sao. Tết là công việc cũng là cái tốt.

Hẳn mọi người còn nhớ trong quyển 1 của seri sách Blog Nhân sự, tôi có nói rằng: Nghề nhân sự là nghề làm tất cả mọi công việc để công ty và mọi người trong công ty hoàn thành tốt công việc. Nhân sự sẽ có 2 nhóm việc cần làm: các công việc vật lý hàng ngày và các công việc tư vấn. Trong các công việc tư vấn, tôi lại bàn rằng: chúng ta cần đưa mình ra ngoài tổ chức để thấy các lỗ hổng trong quá trình vận hành và từ đó tư vấn, triển khai các dự án vá lỗi đó. Giờ tôi lớn hơn nên có thêm bổ sung: chúng ta cần tư vấn cách lãnh đạo, quản lý để nhân viên và tổ chức đạt hiệu quả cao trong công việc.

Chúng ta sẽ cùng đi với nhau từ việc làm thế nào để tổ chức đạt hiệu quả công việc rồi tới nhân viên đạt hiểu quả. Bản chất của việc đạt hiệu quả công việc. Muốn vậy người lãnh đạo cần phải như thế nào? Cần có kỹ năng gì ? Và công cụ nào?

Câu hỏi đầu tiên: Làm thế nào để đơn vị, phòng ban, tổ chức đat hiệu quả công việc cao nhât ? Chúng ta áp dụng Mô hình lãnh đạo theo bối cảnh tình huống của Fiedler. Xem kỹ hơn ở bài: Cách quản lý nhân viên để đạt hiệu quả công việc đơn vị tốt - https://goo.gl/922aAg.

Fiedler với thuyết lãnh đạo theo bối cảnh tình huống

Bc1: Là N, tôi sẽ đánh giá xem hiện tại bộ phận của mình đang rơi vào hoàn cảnh nào trong 8 hoàn cảnh:

HC1: T - C - M
HC2: T - C - Y
HC3: T - K - M
HC4: T - K - Y
HC5: X - C - M
HC6: X - C - Y
HC7: X - K - M
HC8: X - K - Y

- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thế nào?
- Cấu trúc công việc có cao, chặt chẽ, rõ ràng không ?
- Quyền lực vị trí của lãnh đạo có mạnh không ?
Từ đánh giá, chúng ta ra kết luận được đơn vị đó đang ở hoàn cảnh số mấy.

Bc2: Đánh giá phong cách lãnh đạo của người đứng đầu đơn vị: định hướng công việc hay con người ?
Bc3: Đưa các kết quả đánh giá ở 2 bước trên vào biểu đồ mối quan hệ giữa kết quả công việc với cách thức lãnh đạo và bối cảnh thực tế.
Bc4: Ra kết luận và đưa phương án điều chỉnh. Chúng ta có 3 phương án điều chỉnh:
1. Thay đổi bản thân lãnh đạo cho phù hợp tình huống

DC: Dân chủ - định hướng con người, mối quan hệ
DD: Độc đoán - định hướng công việc, nhiệm vụ
M: Mạnh
Y: Yếu
T: Tốt
X: Xấu

2. Thay đổi bản thân tình huống (tổ chức) cho phù hợp lãnh đạo
3. Thay thế lãnh đạo không phù hợp bằng lãnh đạo phù hợp với tình huống.

Chúng ta đã biết hoàn cảnh hiện tại của tổ chức và cách thức để cải thiện nâng cao hiệu quả công việc của phòng ban, tổ chức rồi. Tuy nhiên đó là cách tổng quát, với mỗi nhân viên chúng ta sẽ phải có cách thức điều chỉnh phù hợp. Rõ ràng, khi tổ chức vào tình huống (hoàn cảnh) có mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo xấu thì không có nghĩa là mối quan hệ giữa mọi nhân viên đều vậy. Có người không thích, có người hơi thích và có người thích. Chẳng qua là số người không thích nhiều hơn số người thích mà thôi. Hơn nữa con người là cái gì đó khác biệt, không ai giống ai nên cách lãnh đạo mặc dù có điểm chung là phải Dân chủ hoặc Độc đoán nhưng với tứng người thì cần biết Dân chủ ở mức nào và Độc đoán đến đâu.

Nếu bạn có câu hỏi đó như tôi thì chúng ta cùng sang những công việc tiếp theo: Làm thế nào để nhân viên đạt hiệu quả tốt công việc?. Mô hình lãnh đạo theo nhân viên của Hersey là mô hình chúng ta sẽ dùng.

Hersey nghiên cứu và tìm ra rằng: Kết quả công việc tốt hay xấu là do mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên.
- Sự sẵn sàng là có khả năng và mức độ sốt sắng để hoàn thành công việc
- Mức độ trưởng thành gồm 4 tiêu chí: Trình độ; Kỹ năng và sự chuyên nghiệp; Ý thức kỷ luật và trách nhiệm; Sự tin cậy và sự trung thành.
Nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng phù hợp với mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên từ đó kết quả công việc sẽ được cải thiện.

+: Có / Tốt
-: Không có/ Yếu
Telling (S1: R1/SS1): người nhân viên rất cần những chỉ đạo rõ ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng như không sẵn lòng làm việc.
Selling (S2: R2/SS2): người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hỗ trợ những nhân viên không có khả năng làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người lãnh đạo.
Participating (S3: R3/SS3): Người lãnh đạo sẽ giao việc đúng sở trường và rằng buộc bằng văn bản.
Delegating (S4: R4/SS4): người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng lại vừa sẵn lòng làm việc.

Từ đó, kết hợp với các bước trên chúng ta sang:
Bc 5: Tiến hành đánh giá phân loại nhân viên
Bc 6: Sử dụng kết quả và các hướng dẫn để quản lý từng loại nhân viên.

Khi làm đến bước 6 này, mọi thứ chúng ta làm chỉ là cái thuật thôi. Thực ra chưa đi vào bản chất. Bản chất của lãnh đạo là bài toán chia lợi ích (hàm lợi ích) – đưa lợi ích các bên về thế cân bằng. Johair đã nghiên cứu và đưa ra mô hình Cửa sổ:

Vùng chung là vùng lợi ích. Vùng chung càng rộng thì tính khả thi và hiệu quả của các quyết định, chính sách càng cao. Vì vậy muốn hiệu quả công việc cần mở rộng vùng chung bằng cách:
- Tăng cường thêm thông tin (tổ chức các hoạt động đào tạo, teambuilding, các diễn đàn chia sẻ và các hoạt động có chủ đích)
- Mở rộng diễn đàn trao đổi (Hội thảo, chuyên gia, đi học, xây dựng công cụ phản biển xã hội)

Mọi người xem thêm bài: Mô hình cửa sổ lãnh đạo của Johari và ứng dụng trong Quản trị Nhân sự ( https://goo.gl/Ggxin8 ) để biết thêm.

Điều này đồng nghĩa là chúng ta sang Bc 7: Xây dựng hệ thống chính xách, và duy trì các hoạt động cá nhân để mở rộng vùng chung hoặc vùng Ẩn (Riêng) thông qua mở rộng diễn đàn trao đổi và tăng cường thêm thông tin.

Chị N hỏi: "những khóa học , cuốn sách và kinh nghiệm để nâng cao trình độ quản lý" tức là chị có ý thức mở rộng vùng Ẩn của mình. Hi vọng chị đọc được đến những dòng này.

Đến bước 7 liệu đã đủ? Theo tôi là chưa. Về tổng quát 6 tiêu chí chia làm 2 nhóm: Mức độ trưởng thành và Sự sãn sàng làm việc của nhân viên đôi khi là chưa đủ để thúc đẩy nhân viên làm việc cho dù chúng ta có cách quản lý đúng với từng người. Vì thế chúng ta cần hiểu sâu nhân viên hơn nữa để giao việc và tạo động lực cho chính xác hơn nữa. Chúng ta nên dùng thêm công cụ đánh giá con người như MBTI ( MBTI có đáng tin tưởng như xúc cơm bỏ vào mồm ? - https://goo.gl/lnC19I ), DISC ( Tại sao nhân sự lại cần dùng DISC ? - https://goo.gl/m4AbU4 ) ...

Cùng với hiểu sâu nhân viên, chúng ta cũng cần hiểu nhu cầu của từng người để đáp ứng và tạo động lực. Tôi xin nhắc lại khi làm đến bước 7 tức là chúng ta cũng đã làm khá nhiều biện pháp tạo động lực rồi nhưng để trở thành hệ thống và bền vững thì chưa. Lãnh đạo biết giao đúng việc cho đúng người, biết hướng dẫn, biết chỉ đạo tới từng người như thế thì quá hứng khởi. Giả sử tôi là loại nhân viên R4: sẵn sàng làm việc, có khả năng làm việc, tin cậy, trung thành. Giao việc cho tôi rất yên tâm. Nhưng hiện tôi đang cần tiền để nuôi gia đình, liệu bạn là lãnh đạo hoặc là tôi thì mọi sự có bền không ? Tôi đồ rằng tương lai xa, sợi dây kết nối tôi và lãnh đạo sẽ đứt. Xây dựng hệ thống chính sách, môi trường tạo động lực sẽ giúp giữ chân nhân viên và làm họ đạt kết quả công việc tốt hơn nữa.

Xây dựng hệ thống chính sách, môi trường tạo động lực là một trong những công việc của nhân sự. Chúng ta nên làm như thế nào? Chúng ta nên xây dựng theo thuyết 2 yếu tố. Môi trường tạo động lực theo thuyết 2 yếu tố là môi trường tổ chức luôn duy trì các yếu tố duy trì bằng với trung bình của thị trường. Cụ thể là các yếu tố duy trì sau:
- Chế độ, chính sách của tổ chức: có đủ như các công ty khác.
- Sự giám sát trong công việc: phù hợp
- Các điều kiện làm việc: như trung bình thị trường
- Lương bổng và các khoản thù lao: bằng trung bình của thị trường
- Quan hệ với đồng nghiệp: không có vấn đề
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới): bình thường

Cùng với đó là chúng ta tăng dần các yếu tố tạo động lực như:
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
- Trách nhiệm trong công việc.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng mong muốn.

Đó là phía môi trường tổ chức (các điều kiện do phòng HR tạo ra). Xây dựng được hệ thống như trong bài viết này có lẽ sẽ rất tốt: Cách tạo động lực cho nhân viên như thế nào ? - https://goo.gl/93YGqm

Điều cuối cùng tôi muốn nói đến trong bài viết này để lãnh đạo, quản lý để nhân viên và tổ chức đạt hiệu quả cao trong công việc là bản thân chúng ta với vai trò quản lý cũng cần phải tăng cấp độ lãnh đạo của mình lên. Cũng như chúng ta biết cách gây ảnh hưởng, giải quyết các mối quan hệ (lãnh đạo 360 độ).

Tôi sẽ nói tiếp về việc phải có kỹ năng gì và nên giải quyết cũng như gây ảnh hưởng vào tối nay. Giờ cũng 5h chiều hơn rồi. Tôi phải đi có việc đã...

Tối! 10h đêm tôi lại tiếp tục hoàn thiện nốt bài viết. Ở trên, khi hoàn thành bước 6 tôi nói: "Khi làm đến bước 6 này, mọi thứ chúng ta làm chỉ là cái thuật thôi". Giờ tôi tiếp tục chia sẻ thêm vài cái thuật nữa. Người ta gọi là GÂY ẢNH HƯỞNG. Nếu chúng ta làm được thì chúng ta sẽ dễ dàng bảo người khác làm gì đó và công việc của chúng ta suôn sẻ hơn. Tuy nhiên để tối ưu kết quả công việc thì cần phải phối hợp với các thuật (cách thức ở trên). Lãnh đạo 360 là của Maxwell.

CÁC NGUYÊN TẮC GÂY ẢNH HƯỞNG VỚI CẤP TRÊN
• Lãnh đạo bản thân xuất sắc
• Chia sẻ gánh nặng với cấp trên
• Sẵn sàng làm việc người khác không làm
• Làm nhiều hơn quản lý- lãnh đạo
• Đầu tư vào mối quan hệ hữu hảo
• Chuẩn bị sẵn sàng mỗi lần gặp lãnh đạo
• Biết tiến, lùi đúng lúc
• Trở thành "Quân sư"
• Không ngừng tiến bộ

CÁC NGUYÊN TẮC LÀM VIỆC VỚI ĐỐI TÁC & ĐỒNG CẤP
• Am hiểu, thực hành và hoàn thành chu trình lãnh đạo
• Hoàn thiện lãnh đạo đồng cấp trước khi cạnh tranh với họ
• Hãy là một người bạn
• Tránh đấu đá chính trị
• Mở rộng vòng tròn quan hệ
• Sẵn sàng công nhận ý tưởng xuất sắc nhất
• Đừng tỏ vẻ hoàn hảo

CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CẤP DƯỚI
• Truyền tải tầm nhìn
• Khen thưởng thành tích đúng thời điểm
• Làm gương, phong cách lãnh đạo phù hợp
• Dành nhiều thời gian cho nhân viên
• Coi mỗi nhân viên là một điểm 10
• Phát triển từng nhân viên với tư cách một người
• Sử dụng nhân viên đúng sở trường của họ
• Chấp nhận ý kiến trái chiều của cấp dưới
• Khéo léo giải quyết xung đột và mâu thuẫn với cấp dưới

Không biết mọi người có hiểu ý tôi không nhưng tôi vẫn cứ nhắc lại: Chúng ta biết cách gây ảnh hưởng từ đó công việc suôn sẻ. Nhưng ... giả sử tôi không biết 2 mô hình trên (Hersey và Fiedler) thì những việc tôi làm cho cấp dưới đúng như ở trên chỉ làm cho Nhân viên yêu quý tôi, có thể họ sẽ làm theo tôi và cố gắng để công việc hoàn thành tốt vì họ cảm phục tôi. John C Maxwell có nghiên cứu và chỉ ra rằng chỉ cần làm được như vậy thì công việc sẽ rất ngon nghẻ. Tuy nhiên kết quả có đạt tối ưu không thì lại một chuyện khác. Con người mà, họ cảm phục lãnh đạo, phấn đấu cho lãnh đạo nhưng họ có nhu cầu riêng, có mối quan tâm riêng, văn hóa và hiểu biết riêng. Vì thế có thể họ sẽ giữ một phần nào đó kết quả CV cho riêng mình. Tôi có chị bạn đồng môn nói: Quan hệ trong cơ quan tốt, anh em gắn bó, nhân viên cảm phục lãnh đạo, kết quả công việc cuối năm hoàn thành. Thế thì việc gì phải thay đổi? Theo mọi người thì thế nào? Nhiều người đồng ý quan điểm của chị. Tôi không phủ nhận. Mặc dù vậy có thể kết quả công việc kia chưa phải là kết quả tối ưu, tối đa. Muốn tối đa kết quả công việc thì phải:
- Biết mình (bản thân) theo trường phái lãnh đạo nào?
- Biết gây ảnh hưởng như lãnh đạo 360
- Biết nhân viên thuộc loại nào, ra sao
- Biết cách quản lý công việc với từng nhân viên
- Biết đơn vị phòng ban mình rơi vào tình huống lãnh đạo nào?
- Biết cách quản lý công việc với đơn vị theo từng tình huống
- Biết chia lợi ích cho phù hợp
- Và có hệ thống chính sách, môi trường tạo động lực.

Chúng ta có 7 cái BIẾT và 1 cái CÓ này thì tôi xin chúc mừng. Tôi không còn gì để nói. Nhưng có 7 & 1 như vậy không dễ. Chúng ta phải học và xây dần dần.

Cuối của cuối, câu trả lời cho câu hỏi: "những khóa học , cuốn sách và kinh nghiệm để nâng cao trình độ quản lý" là:
1. Khóa học MBA hoặc học cô Ngô Kim Thanh về lãnh đạo trường KTQD Hà Nội.
2. Sách: Lãnh đạo 360 của John C Maxwell, Mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler, Mô hình lãnh đạo theo nhân viên của Hersey, Mô hình cửa sổ Johari.
3. Công cụ Quản trị nhân sự: Thư viện tài liệu QTNS iCPO ( http://kinhcan.net/hrform/ )
4. Kinh nghiệm: đọc bài này và ứng dụng dần để rút sợ dây cho mình.

Bài viết được Google đề xuất đọc kèm:

3 thoughts on “Cách lãnh đạo, quản lý để nhân viên và tổ chức đạt hiệu quả cao trong công việc

  1. Pingback: Mới vào cương vị trưởng phòng tổ chức nhân sự, mình không biết bắt đầu từ đâu? | Blog quản trị Nhân sự

  2. Bổ sung cho phần lãnh đạo theo mức độ trưởng thành của nhân viên: LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG (Situational Leadership của Paul Hersey & Ken Blanchard): gồm các sơ đồ hỗ trợ cho nhau

    – Sơ đồ chính gồm 4 ô vuông, trên trái là Supporting (S3), trên phải là Coaching (S2), dưới phải Directing (S1), dưới trái Delegating (S4). Mỗi vị trí tương ứng với một tính cách lãnh đạo khác nhau, nếu người sếp bị lún sâu quá ở từng vị trí sẽ có kết quả tương ứng.
    – Kết hợp với Time Management: trục tung từ tâm lên đỉnh là mức quan trọng thấp đến cao, trục hoành từ trái qua phải là mức cấp thiết từ thấp đến cao. Sơ đồ mang tính tương đối, cần vận dụng linh hoạt.
    – Kết hợp với thang tham chiếu Development level of employees/ followers (mức độ phát triển của nhân viên/ người đi theo): được thể hiện bằng vòng tròn vẽ chính giữa 4 ô vuông bên trên, chia thành 4 miếng bánh thể hiện tình trạng các nhân sự:
    ++ Miếng ở ô S1 quy định là D1: followers thiếu các kỹ năng cần thiết, không thể, và không sẵn sàng nhận nhiệm vụ
    ++ Miếng ở ô S2 quy định là D2: followers sẵn sàng nhận nhiệm vụ, nhưng chưa thể hoàn thành, kỹ năng vẫn chưa đủ
    ++ Miếng ở ô S3 quy định là D3: followers dần có kinh nghiệm, nhưng thiếu tự tin, dám nhận nhiệm vụ, nhưng chưa dám nhận trách nhiệm
    ++ Miếng ở ô S4 quy định là D4: followers đã có kinh nghiệm với công việc cụ thể, cảm thấy thoải mái mà sẵn sàng nhận nhiệm vụ lẫn trách nhiệm
    – Kết hợp thêm thang đo hành vi của lãnh đạo tương tứng từng phong cách lãnh đạo. Thang đo này được thể hiện bằng hình chữ nhật bao xung quanh các sơ đồ trên. Bao gồm 4 cạnh thể hiện như sau
    ++ Cạnh bên trái là mũi tên từ dưới lên thể hiện Supportive Behavior (Hành vi hỗ trợ)
    ++ Cạnh bên phải là mũi tên từ trên xuống thể hiện Individual Motivation (Thúc đẩy cá nhân)
    ++ Cạnh trên cùng là mũi tên từ bên phải qua trái thể hiện Individual Competency (Năng lực cá nhân)
    ++ Cạnh dưới cùng là mũi tên từ trái qua phải thể hiện Directive Behavior (Hành vi chỉ đạo)

    2.4.1. S1_ Directing Leadership (mô hình ban đầu là Telling): phong cách lãnh đạo mệnh lệnh, áp đặt, chỉ huy. Trách nhiệm cao, quan hệ ít.
    – Tính chất công việc: tính quan trọng của công việc không quá cao mà thời gian lại quá gấp rút, hoặc là cần phải dành ưu tiên thời gian của sếp cho những việc quan trọng khác. Ra lệnh cho lẹ để làm việc khác.
    – Leader: năng lực cá nhân cao, chuyên gia trong một số lĩnh vực, vì vậy có khuynh hướng tự mình hoàn thành công việc. Leader giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về họ, lập kế hoạch làm việc và hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ
    – Followers (D1): khi năng lực chưa cao và không sẵn lòng làm việc. Leader cần tập trung vào Directing (dẫn dắt, chỉ đạo) cách thực thi công việc.
    – Lưu ý: nếu việc ra mệnh lệnh trở thành thói quen không kiểm soát được, đối với một số vấn đề quan trọng, nhất là những việc chưa có tiền lệ và những việc đòi hỏi góc nhìn khách quan, nhiều khi sự thể hiện tính độc tài, tính cá nhân, tính chủ quan, … sẽ mang lại hậu quả sai lầm đáng tiết.

    2.4.2. S2_ Coaching Leadership (Selling): phong cách lãnh đạo hiệu quả, không những biết cách giao việc và định hướng mà còn biết cách thông đạt- hướng dẫn bằng trao đổi 2 chiều. Trách nhiệm cao, quan hệ cao.
    – Tính chất công việc: tính quan trọng và cấp thiết ở mức cao. Còn gọi là nước tới chân, cái gì cũng gấp. Cần phải dạy cho cách làm cụ thể để mọi việc diễn ra thuận lợi.
    – Leader: có năng lực thấu hiểu con người, tâm lý của từng cá thể và khả năng chọn người, cùng với năng lực kỹ thuật cần thiết (không quá xuất sắc so với người S1). Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễ gần, làm cho followers cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng với họ, quan tâm đến nhu cầu của họ, biết tổ chức thảo luận hay brainstorming để khơi gợi những hướng giải quyết vấn đề một cách tối ưu.
    – Followers (D2): Phong cách này cũng áp dụng khi người nhân viên chưa có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc. Cần được Coaching (huấn luyện) cụ thể với sự chỉ đạo Direct phù hợp
    – Lưu ý: tuy ít bộc lộ khuyết điểm, đối thủ của S2 đôi khi vẫn xuất hiện và gây khó khăn khi bộc lộ sở đoản về khả năng xử lý tình huống hay sự lạm quyền.

    2.4.3. S3_ Supporting leadership (Participating): phong cách lãnh đạo thiên về hỗ trợ, leader này thích chia sẻ công việc, trách nhiệm và tham gia với followers của mình. Quan hệ cao, trách nhiệm thấp.
    – Tính chất công việc: tính quan trọng cao của công việc nhưng chưa gấp rút. Xét khía cạnh quản lý thời gian, các tổ chức cần tập trung xử lý phần lớn các công việc ở vị trí này.
    – Leader: Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc khuyến khích followers cùng tham gia vào việc ra quyết định ngoài những công việc thường nhật của mình. Leader thân thiện, cởi mở, tư vấn cho followers, tìm hiểu những đề nghị của họ, quan tâm đến ý kiến của họ trước khi ra quyết định, tạo ra kích thích tâm lý & sự tự tin của một đội hình giỏi. Nhờ sự chân thành, thấu hiểu tâm lý, trực giác nhanh nhạy, đôi khi khả năng này khắc phục những thiếu sót về chuyên môn.
    – Followers (D3): Phong cách này cũng nên áp dụng khi follower là người có khả năng nhưng không sẵn lòng làm theo yêu cầu của lãnh đạo. Giảm bớt tính Direct (chỉ đạo), tăng cường Support (hỗ trợ).
    – Lưu ý: leader có thể làm chậm tiến độ công việc, do dành quá nhiều thời gian cho followers. Đôi khi thậm chí để những quan hệ và tình cảm cá nhân chi phối việc ra quyết định và làm mất cân bằng trong việc duy trì các mối quan hệ chuyên nghiệp giữa bản thân với các đồng nghiệp khác nhau.

    2.4.4. S4_ Delagating leadership (Delegating): phong cách lãnh đạo có khuynh hướng giao việc và cả trách nhiệm cho nhóm hay cho từng cá nhân, ủy thác, định hướng thành tựu. Trách nhiệm thấp, quan hệ thấp.
    – Tính chất công việc: tính quan trọng và cấp thiết thấp. Những việc vô thưởng vô phạt có thể sử dụng phong cách này. Hoặc định hướng cho nhân viên một mục tiêu lớn để phấn đấu bằng chính khả năng của họ.
    – Leader: khuyến khích followers làm việc để đạt được kết quả cao nhất. Leader thiết lập các mục tiêu có tính thách thức, cải thiện không ngừng kết quả làm việc của followers, tăng sự tự tin cho followers, giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành các mục tiêu có nhiều thử thách. Đây cũng có thể là những nhà quản trị kém, chọn người theo cảm tính và tin tưởng vào người mình chọn, không xen vào những chi tiết nhỏ nhặt tạo ra sự độc lập cho từng thành viên.
    – Followers: là những người giỏi hoạt động độc lập và sẵn lòng làm những việc theo yêu cầu của leader. Vai trò lãnh đạo giảm bớt tính Support (hỗ trợ), gia tăng việc Delegate (phân quyền).
    – Lưu ý: phong cách này thường mang lại rủi ro cao do không chú ý đến việc lập kế hoạch chi tiết; có nhiều khả năng bị nhân viên lợi dụng và không nắm bắt tiến độ từng bước và chờ đợi vào sự hoàn tất của người được giao.

  3. Phương cách quản lý theo từng tình huống “Situational Leadership” phát triển từ Kenneth Blanchard and Paul Hersey, vào những năm 80’s, xây dựng kỹ năng dành cho “sếp”- giúp quản lý điều chỉnh cách thức của mình cho phù hợp với việc phát triển của nhân viên (chưa nói đến việc thúc đẩy động viên nhân viên)

    Đầu tiên là việc phân loại đánh giá nhân viên theo kỹ năng- phục vụ cho công việc (chuyên môn hay kỹ năng mềm- technical/functional knowhow /soft skills), kỹ năng này còn đòi hỏi phát triển theo thời gian và kinh nghiệm, được trao dồi thành “Skills”, vì thế gọi là “ Competence” thì đầy đủ hơn ( có thể gọi là “năng lực” hay “ kỹ năng” dù là ý chưa nói hết khi dịch qua tiếng Việt). Thang điểm và tiêu chí (scoring board, criteria…) thì tùy doanh nghiệp và ngành nghề, giai đoạn phát triển của công ty. Tiêu chí “Competences” này tạo ra 1 trục vẽ trong một Matrix (biểu đồ “ma trận”).

    Trục thứ 2 của matrix “Commitment”- được xem là “cam kết” hay “gắn kết” của nhân viên: nói về thái độ- hành vi của nhân viên, sự năng động nhiệt tình, cố gắng trong đóng góp, thể hiện với công việc. Một số tài liệu diễn giải qua tiếng Việt là “thái độ”, dù nó không biểu hiện hết ý nghĩa..

    Khi đã có 2 trục, người quản lý có thể vẽ ra một Matrix thể hiện tương quan là từ thấp (Low) đến cao (High), sau đó đưa từng nhân viên đã có ghi nhận vào khung này (có khi gọi là mapping)
    Một số các khóa đào tạo quản lý, có khi đơn giản hơn tạm gọi là “Skill” và “Will” cho dễ nhớ.

    Các nhân viên ở 4 vị trí khác nhau về phát triển cá nhân phân thành D1 đến D4 (Development Stages), tương ứng theo đó, sếp phải điều chỉnh mình theo 4 cách thức phù hợp (Styles) là S1- S4 được gọi tên:
    • Directing: Yêu cầu trực tiếp, giao việc rất chi tiết, cụ thể..) tương ứng với Low-Low, thường là nhóm nhân viên mới vào công ty chưa có kinh nghiệm
    • Coaching : sếp vẫn cần tham gia vào, quyết định sau cùng, nhưng nhân viên cần chủ động hơn
    • Supporting (hỗ trợ): nhân viên có trách nhiệm hơn, đưa ra hoạt động cho chính mình, dù là sếp vẫn cần hướng dẫn…
    • Delegating (Ủy nhiệm, giao việc ): sếp ít phải tham gia nhất trong 4 styles, vì nhân viên này là High-High, nhân viên này là “star”, có thể đào tạo phát triển đi lên…

    Danh Nguyen
    Hình: http://blognhansu.net.vn/wp-content/uploads/2017/09/mo-hinh-lanh-dao-theo-su-truong-thanh-nhan-vien.jpg

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *