Quản trị và quản lý nhân viên thế nào để các bạn làm tốt mà không cần giám sát?

Sáng nay tôi có buổi chia sẻ online về "Phương pháp Quản trị hiệu suất và năng lực thông qua BSC - KPI và Khung năng lực" cho hơn 400 thầy cô, cán bộ nhân viên một trường đại học. Đến chiều định ngồi làm đề xuất tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị hiệu suất BSC KPI cho một ngân hàng thì nhận được câu hỏi qua zalo của bộ bạn học viện dự án Giải mã K07:

"Chào anh Cường, em là học viên khóa Giải mã K07, nghe bài giảng 1 của anh em thấy đăng ký học lớp này thật đúng đắn. Hiện tại em có vấn đề cần anh hỗ trợ giúp ạ.

Công ty em chuyên về phân phối mỹ phẩm nhập khẩu. Trước dịch em có 2 nhân viên làm khâu đóng gói và kho. Tuy nhiên do dịch ảnh hưởng, bên em phải ngưng hoạt động 2 tháng nay. Nhân viên ở xa và dưới 18 tuổi nên em cho nghỉ luôn. Hiện tại em cần tuyển nhân sự vào làm nhưng chưa biết bắt đầu từ đâu để tuyển đúng, đưa KPI cho các bạn để làm tốt mà không cần giám sát do em có con nhỏ ạ. Anh Cường có thể gởi tài liệu nào để em lên mô tả công việc để tuyển đúng, giữ nhân viên làm lâu dài, chế độ, nội quy cơ bản không ạ?"

Đọc xong câu hỏi, tôi: "Ồ! Một câu hỏi ngắn nhưng chắc phải dùng rất nhiều sách để đọc. Em nhớ theo tham gia học đầy đủ dự án nhé. Còn đầu bài của em. Để anh viết một bài hướng dẫn và chọn tài liệu." Đây chính là nguyên nhân mà tôi sẽ bỏ thời gian ra để tâm sự trong bài này.

Quả đúng là câu hỏi ngắn nhưng cần rất nhiều sách để đọc và thời gian để trải nghiệm.

A. Đầu tiên về mặt tổng quát: Quản lý nhân viên để các bạn làm việc tốt, theo tôi chính là các hoạt động quản lý thực hiện công việc. Mà thường các hoạt động này bao gồm: 1. lên kế hoạch, mục tiêu; 2. giao việc; 3. theo dõi; 4. kiểm tra; 5. đánh giá; 6. điều chỉnh để đạt được kết quả công việc. Viết gọn các hoạt động này, chúng ta có được thuật ngữ: PDCA.

A1. Nhắc đến PDCA, tôi lại nhớ đến khóa học Giải phóng lãnh đạo của anh Hoàng Đình Trọng mà tôi đã từng học qua. Muốn quản lý để các bạn nhân viên làm việc tốt, chúng ta có thể học theo cách của anh: Giải phóng lãnh đạo. Nội dung khóa học được tôi viết trong bài: "Review – kinh nghiệm tham gia khóa học Giải phóng Lãnh đạo của PDCA"

Tóm tắt lại, theo anh Trọng, muốn Giải phóng lãnh đạo thì cần phải nâng cấp bản thân theo từng cấp độ từ 1 đến 5:
+ Cấp 1: Quản lý bản thân
+ Cấp 2: Quản lý công việc
+ Cấp 3: Quản lý con người
+ Cấp 4: Quản lý Hệ thống
+ Cấp 5: Quản lý mục tiêu

1. Đầu tiên là Cấp 1: Quản lý bản thân - thay đổi tư duy. Nguyên nhân gốc rễ là chữ: TÔI. Chữ TÔI nếu thêm dấu hoặc bỏ mũ thành: TỒI, TỘI, TỐI, TOI. Chính vì vậy, từ bỏ cái TÔI thì sẽ giúp cho chúng ta thành công. Cách để quản lý bản thân đó là Từ bỏ thói quen xấu và Rèn thói quen tốt. Anh lưu ý: tốc độ bản thân nên lớn hơn sự phát triển doanh nghiệp.

Muốn thay đổi thói quen từ xấu sang tốt, cần làm các bước sau:
+ Bước 1: Nhận diện thói quen tốt xấu thông qua lập bảng chữ T chia làm 2 phần: Thói quen tốt và Thói quen xấu. Liệt kê tất cả các thói quen tốt xấu vào 2 phần đó.
+ Bước 2: Sắp xếp các tói quen xấu theo tứ tự từ cao đến thấp.
+ Bước 3: Tìm thói quen Tốt thay thế thói quen xấu. Để làm được điều này cần phải kiểm soát được cảm xúc và sử dụng phương pháp tự kỷ ám thị: lập đi lặp lại niềm tin. Tối trước khi đi ngủ tự răn,s áng sau khi dậy cũng làm. Cần kiên trì để thực hiện thói quen tốt. Dần dần thói quen tốt sẽ dẫn tới tính cách.

2. Sau khi hoàn thành xong cấp quản lý 1, để giải phóng lãnh đạo, CEO cần giải phóng mình ra khỏi công việc hay đạt được cấp độ 2: Quản lý công việc của bản thân và đội nhóm. Muốn vậy cần có công cụ sau:
- Công cụ PDCA
- Công cụ 5W3H2C
- Công cụ Kế hoạch 5 phút
- Công cụ Quy trình

3. Quản lý công việc tốt, để tiếp tục giải phóng lãnh đạo cần đạt cấp độ 3: Quản lý con người.
3.1 Trong cấp độ này việc đầu tiên đó chính là làm thế nào để tránh được rủi ro trong giao việc cho đội ngũ. Rủi ro có thể xảy ra ở Người giao việc, Người nhận việc và Bản thân công việc. Muốn vậy, cần phải sử dụng Tam Giác rủi ro với 3 góc.

- Rủi ro đầu tiên nằm ở Người giao việc. Cách giao việc của người quản lý cũng như CEO là phải làm sao đúng người, đúng việc và đúng số lượng người. Cách giao việc sẽ cần theo các bước sau:
+ Bước 1: Giao việc cần phù hợp với người. Anh Trọng giới thiệu 1 loạt các công cụ nhận biết con người để có thể tìm ra người phù hợp. Các công cụ bao gồm: Sinh trắc học vân tay để xác định năng khiếu của nhân viên, DISC để xác định tính cách, Từ điển năng lực để đánh giá cho điểm năng lực.
+ Bước 2: Làm giàu công việc lên. Ở bước này cần trả lời cho nhân viên câu hỏi Why: tại sao lại phải làm việc này. Tức là tạo động lực bằng cách gia tăng giá trị tinh thần cho công việc. CEO nên theo quan điểm: muốn làm quyết làm mới cho làm. Khi nói về bước này, diễn giả chia sẻ câu truyện về Người lao công tại trạm vũ trụ Nasa. (Ai chưa biết vui lòng tìm kiếm trên google)
+ Bước 3: Khi giao việc cần tránh hiểu lầm bằng cách hỏi lại, xác nhận lại. Để xác nhận lại cần văn bản hóa, làm biên bản cuộc họp để tránh bệnh em tưởng.

- Rủi ro tiếp theo là ở Người nhận việc. Khi tiếp nhận công việc, nhân viên cần phải rõ:
+ Mục tiêu, mục đích công việc: Bộ phận, công việc này sinh ra để làm gì? (Dùng từ đảm bảo thì là mục đích)
+ Báo cáo cho ai, kênh nào báo cáo?
+ Quyền hạn của vị trí: Quyết định gì, phạm vi ảnh hưởng ra sao? Về Quyền hạn, anh Trọng chia sẻ nguyên tắc phân quyền theo 5M:
* M1: Men - Phạm vi, mức độ tác động đến ai, cấp độ nào, danh sách nhân sự được tác động?
* M2: Money - Tài chính quyết định bao nhiêu? - Quyền quyết định tài chính
* M3: Meterial - Nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu nào? Ai bán? - Quyền lựa chọn nguyên vật liệu, nhà cung cấp theo quy định và tiêu chuẩn
* M4: Merchine - Máy móc : Được sử dụng công cụ máy móc gì, công cụ dụng cụ được sử dụng và sử dụng ở mức độ nào?
* M5: Method - Phương pháp làm việc: Quyền quyết cách làm và phương pháp làm trong phạm vi công việc để đạt được mục tiêu.
+ Quyền lợi
+ Trách nhiệm: Nên phân trách nhiệm theo 5M ở trên. Nếu dùng từ chịu trách nhiệm thì là trách nhiệm còn nếu không dùng từ chịu trách nhiệm thì là nhiệm vụ. Ví dụ chịu trách nhiệm an toàn cho nhân viên.
Điều này tức là chúng ta cần có Mô tả công việc giải quyết được các vấn đề trên.

- Rủi ro cuối cùng là ở Bản thân công việc: Để quản lý đội nhóm hiệu quả cần phải đề phòng và tránh được rủi ro từ bản thân công việc. Rủi ro này xuất phát từ:
+ Bên trong công việc
+ Bên ngoài công việc
Cách tránh rủi ro từ bản thân công việc cần phải chia nhỏ công việc ra (quy trình hóa) rồi sau đó đặt giải thuyết rủi ro nếu... thì... Cùng với đó đặt câu hỏi: Rủi ro bên trong là gì? Rủi ro bên ngoài là gì? Ở mục này, anh Trọng lưu ý: Việc đặt câu hỏi là do CEO hỏi và người trả lời là nhân viên, tránh bị lẫn lộn. Nếu nhầm vai thì sẽ gặp nhiều vấn đề như nhân viên không nhớ, làm miễn cưỡng...

3.2 Sau khi tránh rủi ro trong giao việc cho đội ngũ, để đạt cấp độ 3 cần biết cách để hút và giữu nhân sự lâu dài. Muốn vậy, cần biến công ty thành ngôi nhà hạnh phúc. Khi có ngôi nhà hạnh phúc thì hoạt động marketing để thu hút nhân viên sẽ dễ dàng. Vậy làm thế nào để có ngôi nhà hạnh phúc? Để làm được cần xây dựng chính sách theo tháp nhu cầu của Maslow. Các chính sách phù hợp cho từng tầng:
- Tầng 1: Sinh lý (mong muốn cơ bản). Bao gồm các chính sách: lương thưởng, nghỉ phpes, ăn ở
- Tầng 2: An toàn. Bao gồm: bảo hiểm, bảo hộ lao động, khám sức khỏe, môi trường sạch sẽ, xe đưa đón, thẻ taxi, ký hợp đồng lao động, trả lương đúng hạn, đồng phục, chính sách chăm sóc gia đình
- Tầng 3: Xã hội (muốn được kết nối, chia sẻ, trở thành 1 phần của cộng đồng). Bao gồm: Đi du lịch, được đi đào tạo, giao lưu văn nghệ, ăn nhậu (c/s 2 tuần phải có một cuộc nhậu), chính sách tìm hiểu kết nối tình cảm.
- Tầng 4: Tôn trọng (mong muốn được tôn trọng, có công việc ý nghĩa). Bao gồm: Giao quyền, khen thưởng, góc vinh danh, cs thăng chức, lắng nghe nhân viên (mỗi năm dành ra mấy ngày lắng nghe, cho phép nhân viên phản hồi, khảo sát mức độ hài lòng.
- Tầng 5: Thể hiện. Bao gồm: Chính sách khuyến khích đào tạo chéo (nhân viên phòng này đào tạo nghiệp vụ cho phòng kia), c/s đặt hàng nhân viên đào tạo và thưởng đào tạo. (Việc này giúp quản trị tri thức cho tổ chức, nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa).

Cùng với việc xây dựng chính sách để tạo ra ngôi nhà hạnh phúc, để thu hút và giữ nhân viên cần nhớ nguyên lý:
- Chính sách cần phải phù hợp với nhu cầu của nhuân viên : đúng nhu cầu đúng thời điểm
- Cái cho không bằng cách cho
- Cách cho không bằng người cho
- Người cho không bằng thời điểm cho

3.3 Để có thể quản lý được nhóm và làm tốt cấp độ 3: Quản lý con người thì CEO cần biết:
+ Cách thức và nguyên tắc làm việc nhóm:
- Làm việc nhóm là tìm người khác phục điểm yếu của mình
- Đoàn kết tạo ra sức mạnh
+ Cách tạo động lực: Trong doanh nghiệp luôn có 4 nhóm người. Mỗi nhóm người sẽ có mối quan tâm và cách tạo động lực riêng. Các nhóm và động lực tác động đến họ bao gồm:
- Nhóm có động lực và cảm xúc về tiền bạc: dùng động lực bằng tiền và phần thưởng >> Chính sách thưởng
- Nhóm Danh tiếng: Dùng động lực bằng thương hiệu, sứ mệnh, tầm nhìn, sự chinh phục >> Chính sách ghi danh, vinh danh
- Nhóm Đam mê: Động lực bằng sở thích và đam mê, chuyên môn sâu >> Chính sách duy trì câu lạc bộ sở thích
- Nhóm Bản thân: Động lực bằng các yếu tố liên quan đến bản thân như sức khỏe, phát triển bản thân, yoga >> Chính sách phát triển cá nhân

Để biết ai vào nhóm nào thì cần phải kiểm tra và đánh giá. Cách đơn giản nhất là liệt kê tên nhân viên vào 4 nhóm và viết ra tại sao.

3.4 Để đạt tốt cấp độ 3, ngoài biết cách tạo động lực cho nhân viên còn phải biết cách lãnh đạo... Lãnh đạo là việc gây ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác. Để gây ảnh hưởng cần cho đi. Cách cho đi đó là cho theo 5 lớp thang nhu cầu của Maslow.

Có 4 nấc thang lãnh đạo bằng gây ảnh hưởng:
- Cấp độ 1 - phải theo: Có chức danh, người khác phải theo. Anh khuyên: các CEO làm thuê, quản lý thường hay bị hỏng ở đoạn này. Giai đoạn này cần phải thiết quân luật. Phổ biến mọi thứ về nội quy ngay từ đầu, show ra các quyết định, hợp đồng lao động, con dấu. Thống nhất công việc và quy tắc làm việc với anh em.
- Cấp độ 2 - muốn theo: Có quan tâm tới độ ngũ. Quan tâm như thế nào? Nên quan tâm theo Maslow. Khi quan tâm tới đội ngũ thì sẽ xây dựng được 2 mối liên hệ:
+ Mối liên hệ công việc: cung cấp công cụ làm việc và giúp nhân viên làm chủ công cụ, công việc
+ Mối liên hệ cá nhân (sợ dây tình cảm): Quan tâm nhiệt tình với nhân viên, cho đi học cùng, bố ốm cũng hỏi thăm, hỗ trợ nhân viên... CEO càng gia cố sợ dây tình cảm thì nhân viên càng trung thành. Chỗ này, anh Trọng kể truyển về việc sợ dây tinh thần giúp các công ty giữ nhân viên rất tốt.
- Cấp độ 3 - Cảm nhận thành công: Cho đội ngũ cảm nhận được sự thành công và sự phát triển. Ví dụ có chính sách đào tạo nhân viên: nếu đào tạo được người thay thế mình thì sẽ được vinh danh và được đưa lên vị trí cao hơn.
- Cấp độ 4 - Vĩ nhân: Phát triển cá nhân liên tục, làm cho nhân viên ghi nhớ, làm cho tổ chức lớn mạnh.

A2. Đoạn từ 1 - 3 ở trên là giải pháp của anh Trọng để có làm cho nhân viên làm tốt trên góc độ người quản lý. Nếu chúng ta nhìn hành vi trong công việc, chúng ta có một giải pháp khác. Để tăng cường hiệu quả trong công việc, người quản lý phải:
+ biết về nhân viên
+ biết cách giao việc
+ biết xây dựng môi trường văn hóa
+ biết cách xây dựng hệ thống tạo động lực
Chi tiết hơn về các giải pháp, thân mời bạn cùng đọc bài: "Cách quản lý nhân sự hiệu quả theo cái nhìn hành vi trong công việc". 4 cái biết ở trên diễn giải ra thành 8 điều:
* Điều đầu tiên, để nhân viên làm tốt công việc thì cần phải hiểu được, dự báo được hành vi của nhân viên trong công việc.
* Điều thứ 2, để quản lý nhân sự hiệu quả là biết được cái gì nhân viên sẽ coi trọng.
* Điều thứ 3, quản lý nên biết về kiến thức và kinh nghiệm của nhân viên.
* Điều thứ 4, nắm được thái độ động cơ thực sự của nhân viên khi họ tham gia ứng tuyển.
* Điều thứ 5, nắm được cảm xúc của nhân viên khi giao việc.
* Điều 6, khi giao việc đó là cho nhân viên biết về mục tiêu, tác động của công việc và chọn bối cảnh phù hợp để trao đổi công việc.
* Điều thứ 7, là người quản lý cần phải tạo ra được môi trường văn hóa làm việc tốt để người nhân viên học hỏi và làm theo văn hóa của môi trường đó.
* Điều 8, Người quản lý cần phải xây dựng ra một hệ thống tạo động lực đủ tốt cho nhân viên

A3. Một giải pháp khác nữa mà tôi đã từng viết trong 2 bài:
Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả – phần 1 ?
Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả – phần 2 ?

Trong 2 bài này tôi có liệt kê ra 11 điều nên làm kèm với ifographic sưu tầm được:
1. Hệ thống theo dõi thông tin nhân sự rõ ràng và tốt – BigData
2. Quy trình nhân sự tốt và đầy đủ
3. Hệ thống chính sách được phổ biến rộng rãi và đầy đủ
4. Mô tả công việc, mục tiêu, mục đích rõ ràng
5. Hướng dẫn cụ thể, nâng cấp liên tục các kinh nghiệm và công cụ làm việc cho anh em nhân viên
6. Công cụ đánh giá công việc rõ ràng nhất quán
7. Thưởng phạt chắc chắn.
8. Thúc đẩy xây dựng nhóm liên kết với nhau
9. Cố gắng tạo ra hệ thống có thể tự vận hành khi không có sếp.
10. Xây dựng ra sứ mệnh vượt ra ngoài phạm vi tài chính cho nhóm.
11. Tự tạo ra mục tiêu ngoài sức tưởng tượng của nhóm.

A4. Vậy là chúng ta đã có 3 giải pháp để có thể giúp nhân viên làm việc tốt. Bạn đã mất hứng để đọc bài viết của tôi? Tiếc là tôi vẫn còn giải pháp nữa. Đó là chúng ta cần biết bối cảnh và tình huống nhân viên để lãnh đạo. Giải pháp này nằm trong 2 bài sau:
Cách quản lý nhân viên để đạt hiệu quả công việc đơn vị tốt
Cách lãnh đạo, quản lý để nhân viên và tổ chức đạt hiệu quả cao trong công việc

Cụ thể:
1. Chúng ta đã biết hoàn cảnh hiện tại của tổ chức và cách thức để cải thiện nâng cao hiệu quả công việc của phòng ban, tổ chức. Một tổ chức hay đơn vị hay nhóm khi được hình thành và hoạt động sẽ rơi vào 1 trong 8 tình huống (bối cảnh). Dù đơn vị đó mới thành lập hay đã hoạt động lâu thì đều như vậy. Để đạt được kết quả tốt người đứng đầu cần điều chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp với tình huống.

2. Tuy nhiên đó là cách tổng quát, với mỗi nhân viên chúng ta sẽ phải có cách thức điều chỉnh phù hợp. Rõ ràng, khi tổ chức vào tình huống (hoàn cảnh) có mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo xấu thì không có nghĩa là mối quan hệ giữa mọi nhân viên đều vậy. Có người không thích, có người hơi thích và có người thích. Chẳng qua là số người không thích nhiều hơn số người thích mà thôi. Hơn nữa con người là cái gì đó khác biệt, không ai giống ai nên cách lãnh đạo mặc dù có điểm chung là phải Dân chủ hoặc Độc đoán nhưng với tứng người thì cần biết Dân chủ ở mức nào và Độc đoán đến đâu.

Nếu bạn có câu hỏi đó như tôi thì chúng ta cùng sang những công việc tiếp theo: Làm thế nào để nhân viên đạt hiệu quả tốt công việc?. Mô hình lãnh đạo theo nhân viên của Hersey là mô hình chúng ta sẽ dùng.

Hersey nghiên cứu và tìm ra rằng: Kết quả công việc tốt hay xấu là do mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên.
- Sự sẵn sàng là có khả năng và mức độ sốt sắng để hoàn thành công việc
- Mức độ trưởng thành gồm 4 tiêu chí: Trình độ; Kỹ năng và sự chuyên nghiệp; Ý thức kỷ luật và trách nhiệm; Sự tin cậy và sự trung thành.
Nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng phù hợp với mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên từ đó kết quả công việc sẽ được cải thiện.

3. Nếu làm như ở trên, mọi thứ chúng ta làm chỉ là cái thuật thôi. Thực ra chưa đi vào bản chất. Bản chất của lãnh đạo là bài toán chia lợi ích (hàm lợi ích) – đưa lợi ích các bên về thế cân bằng. Muốn hiệu quả công việc cần mở rộng vùng chung lợi ích bằng cách:
- Tăng cường thêm thông tin (tổ chức các hoạt động đào tạo, teambuilding, các diễn đàn chia sẻ và các hoạt động có chủ đích)
- Mở rộng diễn đàn trao đổi (Hội thảo, chuyên gia, đi học, xây dựng công cụ phản biển xã hội)

4. Để nhân viên làm tốt, chúng ta cần hiểu sâu nhân viên hơn nữa để giao việc và tạo động lực cho chính xác hơn nữa.

5. Cùng với hiểu sâu nhân viên, chúng ta cũng cần hiểu nhu cầu của từng người để đáp ứng và tạo động lực.

6. Xây dựng hệ thống chính sách, môi trường tạo động lực sẽ giúp giữ chân nhân viên và làm họ đạt kết quả công việc tốt hơn nữa.

7. Điều cuối cùng tôi muốn nói đến trong bài viết này để lãnh đạo, quản lý để nhân viên và tổ chức đạt hiệu quả cao trong công việc là bản thân chúng ta với vai trò quản lý cũng cần phải tăng cấp độ lãnh đạo của mình lên. Cũng như chúng ta biết cách gây ảnh hưởng, giải quyết các mối quan hệ (lãnh đạo 360 độ).

Như vậy muốn tối đa kết quả công việc thì phải:
- Biết mình (bản thân) theo trường phái lãnh đạo nào?
- Biết gây ảnh hưởng như lãnh đạo 360
- Biết nhân viên thuộc loại nào, ra sao
- Biết cách quản lý công việc với từng nhân viên
- Biết đơn vị phòng ban mình rơi vào tình huống lãnh đạo nào?
- Biết cách quản lý công việc với đơn vị theo từng tình huống
- Biết chia lợi ích cho phù hợp
- Và có hệ thống chính sách, môi trường tạo động lực.

Vậy là tôi đã chia sẻ 4 nhóm giải pháp để giúp giải quyết bài toán: "Quản trị và quản lý nhân viên thế nào để các bạn làm tốt"

B. Tiếp đến, chúng ta giải câu hỏi: Làm thế nào để các bạn làm việc tốt mà không cần giám sát?. Để làm điều này, chúng ta tiếp tục đi theo mạch giải phóng lãnh đạo của anh Trọng để cấp mình từ cấp 3 sang cấp 4.

1. Quản lý con người tốt, muốn tiếp tục được giải phóng thì cần đạt cấp 4: Quản lý Hệ thống. Để quản lý hệ thống tốt cần sử dụng chính sách như Thành Cát Tư Hãn: Chia 80% cổ phần cho nhân viên và giữ lại 20%. Cùng với chính sách Thành Cát, chúng ta cần tiến hành xây dựng Hệ thống.

Doanh nghiệp thành công bền vững là doanh nghiệp cần phải có 4 yếu tố sau:
- Chiến lược
- Hệ thống
- Con người
- Văn hóa

1.1 Chiến lược là con đường đi đến mục tiêu/ tầm nhìn. Chiến lược ra thành 3 cấp:
+ Chiến lược công ty: Thời gian dài, Tầm nhìn, Mô hình công ty, lĩnh vực, thời điểm phát triển mảng gì (đánh lúc nào?)
+ Chiến lược đơn vị: 1 năm, lợi nhuận, cách có doanh thu
+ Chiến lược chức năng: Từng chuyên môn cần làm gì? Marketing cần làm gì? Tổ chức bán hàng thế nào? Nhuân sự, sản phẩm ra sao?

1.2 Hệ thống là các công cụ, phần cứng phần mềm không bao gồm con người trong doanh nghiệp. Hệ thống như khung xương của con người bao gồm 12 hệ thống nhỏ:
- Hệ thống Tầm nhìn
- Hệ thống Giá trị cốt lõi
- Hệ thống Sứ mệnh
- Hệ thống Quản trị Rủi ro
- Hệ thống Quy chế quy định doanh nghiệp
- Hệ thống Cải tiến
- Hệ thống Chiến lược
- Hệ thống Đào tạo
- Hệ thống Mục tiêu cho doanh nghiệp phòng ban
- Hệ thống Kế hoạch báo cáo
- Hệ thống Quy trình
- Hệ thống Bộ máy tổ chức

1.3 Con người là toàn bộ nhân viên trong tổ chức.

1.4 Văn hóa là môi trường doanh nghiệp. Anh trọng ví Doanh nghiệp như bể cá. Văn hóa chính là môi trường nước có dưỡng khí (tư tưởng, niềm tin, quan điểm...). Văn hóa như sợ dây nối kết mọi người, giải quyết các vấn đề mâu thuẫn nội bộ, tham nhũng. Môi trường thế nào năng lượng thế vậy. Năng lượng có 2 loại + (dương) hoặc - (âm).

2. Cuối cùng, cao nhất của giải phóng lãnh đạo là đạt Cấp 5: Quản lý mục tiêu. Thông thường có 2 cách để áp mục tiêu:
- Cách 1: CEO tự nghĩ mục tiêu rồi áp xuống >> Điều này dẫn tới áp lực xấu
- Cách 2: Để nhân viên tự nghĩ ra mục tiêu >> Dẫn tới nhân viên không lường được kết quả và khả năng >> Tạo ra áp lực xấu cho họ.

Cách đặt mục tiêu tốt là làm theo các bước sau:
+ Bước 1: Ra mục tiêu với. Thảo luận với anh em sao cho mục tiêu có thể đạt được.
+ Bước 2: Công bố. Sử dụng sức mạnh của sự công bố. Có chương trình công bố mục tiêu. Khi nói đến bước này, anh có giới thiệu về nghiên cứu sức mạnh của sự công bố. Khi có mục tiêu và sự rõ ràng về các mục tiêu, tỷ lệ thành công lớn gấp 3 lần không công bố. Hoạt động công bố giống như ném mũ qua rào.
+ Bước 3: Giám sát hỗ trợ. Luôn đi theo để kèm cặp hỗ trợ nhân viên
+ Bước 4: Đánh giá và ghi nhận kịp thời. Có quy trình khen chê. Chia sẻ rủi ro nếu không đạt được với nhân viên. Nếu đạt được cần ghi nhận. Ghi nhận phi tài chính (hỏi thăm). Ghi nhận tài chính (tiền, chuyến nghỉ mát, vé xem phím).

Lưu ý: Ghi nhận thì không được nợ.

Cách khen chê:
+ Nguyên tắc khen: Khen đúng vào việc, không khen quá lên, khen cụ thể.
+ Nguyên tắc chê và góp ý: Sử dụng bánh mỳ kẹp thịt. Cụ thể:
- Khen trước: Khi được khen thì người nghe sẽ mở lòng
- Chê: Chê ở chỗ ít người, chỉ chê hành vi không chê bản chất, không mở rộng vấn đề >> Tránh làm tổn thương nhân viên.
- Khen tiếp: Giải thích lý do tại sao lại có buổi góp ý này. Nó tốt cho bạn như thế nào? Ví dụ: Anh muốn em phát triển hơn nên góp ý.

Vậy đó, để không phải giám sát thì chúng ta cần nâng nhân viên lên làm chủ và có hệ thống, chiến lược, văn hóa.

C. Ở trên, tôi đã chia sẻ các giải pháp và tên các công cụ để giải quyết bài toán: "Quản trị và quản lý nhân viên thế nào để các bạn làm tốt mà không cần giám sát?". Tuy nhiên nếu để vậy thì chung quy lại vẫn chỉ là lý thuyết. Bạn học viên của tôi vẫn cần: "Hiện tại em cần tuyển nhân sự vào làm nhưng chưa biết bắt đầu từ đâu để tuyển đúng, đưa KPI cho các bạn. Anh Cường có thể gởi tài liệu nào để em lên mô tả công việc để tuyển đúng, giữ nhân viên làm lâu dài, chế độ, nội quy cơ bản không ạ?". Tức là bạn cần tài liệu. Bạn cần tài liệu giống như các sản phẩm sẽ có được trong lớp "3Ps - Kỹ thuật xây dựng hệ thống lương" của tôi. Các tài liệu sản phẩm bao gồm:

1. Bản đồ chiến lược
2. Cơ cấu tổ chức:
– Sơ đồ tổ chức
– Ma trận chứng năng
– Ma trận phối hợp.
– Cơ cấu chức năng của bộ phận
– Mô tả công việc của vị trí TP và vị trí nhân viên
3. Hệ thống đánh giá giá trị công việc:
– Bảng điểm giá trị công việc
– Thang lương
4. Hệ thống quản trị hiệu suất:
– KPi của CEO
– KPI của trưởng bộ phận và vị trí nhân viên
– Chính sách thúc đẩy KPI
5. Hệ thống quản trị năng lực:
– Bảng định nghĩa giá trị cốt lõi
– Khung năng lực chiến lược
– Khung năng lực của vị trí trưởng phòng và Nhân viên
6. Hệ thống đãi ngộ:
– Chính sách lương 3P

Xem các hình ảnh sản phẩm ở đây: Hình ảnh lớp 3Ps 05 – Kỹ thuật xây dựng hệ thống Lương 3P

Không biết bạn có cần giống như bạn học viên của tôi? Nếu có hãy vào đây tải nhé:
- Tài liệu basic 2000 file Quản trị nhân sự AZ: http://blognhansu.net.vn/?p=21317
- Tài liệu BSC - KPI:http://blognhansu.net.vn/?p=22785
- Tài liệu JD - KPI: https://bit.ly/3uBEmEv
- Tài lệu Văn hóa DN: https://bit.ly/3kS3Lsq
- Tài liệu về lương 3P: https://bit.ly/3pTVpPT

Chúc các bạn giải quyết bài toán của mình.

Nguyễn Hùng Cường (mr)
Tư vấn tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự

Quản lý nhân sự theo kiểu Nhật (thuyết Z) có áp dụng được ở Việt Nam?

Sáng nay vào Group Phát triển Doanh nghiệp trên facebook, tôi thấy có bài viết hay về việc quản lý Nhân sự. Sẽ thật phí khi không share cho mọi người. Đây là bài viết của chị Linh Nguyễn. Bài viết gồm 2 phần và tôi mạn phép chị copy về đây cũng như gộp 2 phần với nhau. Mọi người nên cân nhắc trước khi đọ.

Quản lý nhân sự theo kiểu Nhật. Tôi đã thất bại như thế nào.

Như Linh đã từng giới thiệu sơ lược về mình , Linh là 1 kỹ thuật viên tin học đi mở công ty F&B ( nghành Food and beverage ). Nên Linh chả có kiến thức về quản lý cũng chả có học vấn gì về kinh doanh. Nên những bài viết của Linh thường chỉ kể về những thất bại xương máu thực tế mà mình có , chứ không dám hướng dẫn ai cái gì. Vì ngay cả chính bây giờ, Linh vẫn liên tục thất bại. Linh chỉ khác ở chỗ , Linh đã đứng lên từ thất bại của mình và vẫn kiên trì chiến đấu từng ngày, từng giờ trong hiện tại.

Linh đã từng làm cho 1 tập đoàn lớn nhất của Nhật trong 5 năm. Trước đó Linh đã học tiếng Nhật, học văn hoá Nhật. Nói tóm lại, Linh thần tượng người Nhật.

Bài viết chắc sẽ khá dài, nên Linh xin phép phân làm 2 phần.
Phần 1 : Giới thiệu sơ về sự khác biệt văn hóa.
Phần 2 : Linh đã thất bại như thế nào.

Phần 1 : Phân tích văn hóa Nhật Việt.

Trong văn hoá Việt, được ảnh hưởng bởi văn hóa từ Trung Quốc. " Tề gia, trị quốc, bình thiên hạ ". Tức là gia đình đứng hàng đầu , rồi mới tới chuyện xã hội, chuyện quốc gia. Nếu ai vì chuyện công ty mà bỏ không chăm sóc gia đình sẽ bị phiền trách là ham tiền v.v. " gia đình trên hết "

Trong văn hóa Nhật " Có nước mới có Nhà " Thế nên họ đặt chuyện đất nước, chuyện công ty , chuyện xã hội mới đến chuyện gia đình. Sếp Nhật của Linh phân tích rằng , người Nhật nói nếu không còn đất nước thì không thể có cuộc sống. Không còn công ty thì không thể có gia đình. Vậy nên cách làm việc của ngưòi Nhật tập trung vào sự trung thành. Nếu bạn không thể trung thành với đất nước, với công ty. Bạn chỉ là thứ bỏ đi.

Do đó, khi trước ( giới trẻ Nhật đã thay đổi trong 10 năm gần đây ). Nếu bạn làm trong 1 công ty Nhật, bạn tự ý bỏ việc, suốt cuộc đời còn lại của bạn xem như tiêu. Bạn không thể được bất kỳ 1 công ty Nhật nào chấp nhận nữa.

Vì khi bạn vào xin việc, họ sẽ hỏi xem trước đây bạn làm công ty nào. Sau đó sẽ gọi cho sếp công ty đó và xin phép " Xin lỗi vì tôi đang định tuyển dụng 1 nhân viên của anh, và thật sự rất cảm ơn vì anh đã đào tạo nhân viên này giúp tôi. Chúng tôi rất mang ơn anh lắm .v.vv, " Đó là văn hóa Nhật.

Và nếu sếp cũ chỉ cần có 1 câu nhẹ nhàng rằng " Chúng tôi cũng rất xin lỗi vì đã không thể huấn luyện nhân viên này thật tốt, do đó anh ấy đã nghỉ việc ở chỗ chúng tôi khi chưa kết thúc hợp đồng, tôi thành thật rất xin lỗi vì đã chưa cố gắng lắm đối với nhân viên này, tôi thành thật xin lỗi".

Vậy là đời bạn xem như chấm dứt tại đây. Bạn chỉ có thể đi bán vỉa hè, hay làm việc tay chân. Do đó dù có chết, người Nhật hoặc những ai làm cho Nhật cũng phải hoàn thành hết hạn hợp đồng và được sự cho phép của cấp trên , mới được rời nhiệm sở.

Tuy nhiên , về phía ngược lại. Mỗi một nhân viên khi vào làm tại công ty, bạn là trách nhiệm họ phải chăm sóc là gia đình của họ. Bạn sẽ được công ty chăm sóc, lo lắng , không chỉ cho bạn mà cho cả vợ , con của bạn. Khi bạn ốm công ty sẽ chăm sóc, khi bạn buồn công ty sẽ an ủi. Thậm chí chỉ cần bạn đi làm mà tâm trạng không vui, hôm đó bạn sẽ được nghỉ phép hưởng nguyên lương.

Khi trước Linh làm, vào đợt dịch SArs , tổng công ty mẹ cho hẳn 1 bác sĩ Nhật bay qua VN với đầy đủ khẩu trang đạt chuẩn, thuốc súc miệng , thuốc đặc trị v.v. tốn rất nhiều tiền chỉ để sát trùng văn phòng và hướng dẫn cách phòng chống Sars cho 1 văn phòng đại diện chỉ có 5 nhân viên Việt và 1 sếp Nhật. Đó là cách họ chăm sóc nhân viên.

Nếu bạn phạm sai lầm, hoặc không thể hoàn thành nhiệm vụ. Công ty sẽ phạt, sẽ chuyển công tác bạn, sẽ đủ mọi thứ. Nhưng tuyệt đối không bao giờ đuổi bạn. Sếp Linh từng nói " Giống như khi con cái , em út của bạn hư hỏng, bạn sẽ phạt nó, sẽ đánh nó, mắng nó , sẽ cho nó cơ hội sửa chữa sai lầm chứ bạn sẽ không đuổi nó đi hay giết chết nó.

Do đó, nếu bạn đã được vào công ty Nhật, bạn có thể sẽ bị thuyên chuyển khi bạn không hoàn thành nhiệm vụ, có thể sẽ phạt phần thưởng năm, thưởng tháng. Nhưng bạn sẽ không bao giờ bị đuổi. Như Linh cũng từng đọc 1 quyển sách về 1 cô gái ngưòi Pháp xin vào làm trong công ty Nhật , tại Nhật. nhân vật trong cuốn sách , Cô ấy xin vào làm thông dịch văn phòng. Nhưng cuối cùng trở thành " bà Nước Tiểu" chỉ được phụ trách việc đứng trước cửa phát giấy vệ sinh cho ai muốn đi toalet. Nhưng cô ấy không thể nghỉ việc, và công ty cũng không sa thải. Vì cô ấy phải hoàn thành hợp đồng của mình.

Đó là văn hóa Nhật.

Còn tiếp kỳ 2 : Áp dụng cách quản lý Nhật, Linh đã thất bại như thế nào.

Cảnh báo : bạn nên chuẩn bị 1 ly cafe tìm 1 chỗ êm ái để tránh buồn ngủ khi đọc bài viết lê thê này.

Là 1 người phụ nữ lãng mạn, sách gối đầu nằm của tôi là những cuốn tiểu thuyết tình cảm. Chỉ cần nhìn thấy sách quản lý , kinh doanh là tôi đã quay đầu bỏ chạy. Để hoàn thiện mình , Tôi cũng cố gắng mua 1 vài cuốn chuyên đề tài quản lý để đọc. Nhưng những cuốn sách này thường chỉ được đọc đến trang 50 là dài nhất.

Vậy nên , tôi dùng cách quản lý bằng trái tim và kinh nghiệm. Chỉ cần trái tim mách bảo đúng là đúng, khi vấp phải sự phản ứng không như mong đợi, tôi sẽ chỉnh sang 1 hướng khác. Có khi cái sự "Rút Kinh Nghiệm" của tôi là những phản ứng cực kỳ thái quá. Nó làm tổn thương những nhân viên đi theo tôi. Và có lúc cái Sự rút kinh nghiệm đó đánh trả lại chính bản thân tôi làm cho tôi khổ sở, mệt mỏi.

Nói việc áp dụng quản lý theo kiểu Nhật là thất bại hoàn toàn cũng không phải, nó có sự thành công nhất định với những con người nhất định. Vì áp dụng cách quản lý theo kiểu Nhật, tôi đã có những bạn nhân viên theo tôi rất nhiều năm, sống cùng tôi, vui buồn cùng tôi, thậm chí khi có chuyện, các bạn sẵn sàng đưa lưng ra đỡ cho tôi bình yên. Tuy nhiên , cách quản lý này rất kén người để áp dụng. Và sau khi khởi nghiệp đến nay đã qua 12 năm, tôi vẫn lẹt đẹt là 1 công ty nhỏ xíu quản lý kiểu cá nhân, nên tựu chung có thể gọi là " Thất bại thảm hại " .

Có thể chia cách quản lý của tôi theo 3 giai đoạn.
Giai đoạn 1 gọi là " Trái tim yêu thương ".
Giai đoạn 2 gọi là " Trái tim tàn nhẫn "
Giai đoạn 3 hiện tại gọi là " Trái tim thông minh".

Tôi áp dụng phương pháp " Tuyệt đối không sa thải nhân viên " trong suốt 10 năm đầu kinh doanh cho dù ai nói ra, nói vào, cho dù chồng tôi nhiều lần đưa ra những lý lẽ thuyết phục tôi thay đổi. Có lẽ vì bị ảnh hưởng quá sâu đậm của " tinh thần Nhật" mà tôi cứng đầu y như họ.

Giai đoạn 1 : Trái tim yêu thương.

Khi mở ra cửa hàng đầu tiên, tôi chuẩn bi tinh thần " Sống , chết cùng nhân viên ". Tôi chỉ tuyển các bạn vừa ngoài quê vào, do mô hình kinh doanh là phục vụ, nên nhân viên tôi không cần trình độ, không cần kiến thức. Tôi chuẩn bị sẳn sàng chỗ ăn, ở, lương bổng với mức cực cao vào thời kỳ đó. Không hề có bất kỳ 1 bảng nội qui, 1 hình thức kỷ luật , cũng như không hề có 1 cách quản lý nào. Vì lúc đó, trong tâm trí của tôi " Chỉ cần bạn có lòng, người khác sẽ không thể phụ bạn ". Khi đó tôi chỉ tuyển đúng số người mình cần không hề có bất kỳ sự chuẩn bị nào.

Nhưng đời không như là mơ. Chưa đến vài tháng áp dụng , tôi sính nính , xiểng niểng vì các bạn thường xuyên nghỉ không phép vì nhiều lý do trời ơi đất hỡi. Vui nhất có 1 lần, 1 bạn xin đi về quê 1 tuần vì bà ngoại mất. Tôi cho bạn nghĩ hưởng lương và còn gửi thêm tiền về phúng điếu vì không thể đi viếng được, cảm thấy rất có lỗi. Có bạn khác lại xin nghĩ về quê vì cha , mẹ bị tai nạn xe cộ. Đây là những lý do mà nếu không tận mắt nhìn thấy những sự việc xảy ra sau đó, tôi sẽ không thể tưởng tượng có người mang ra để nói dối.

Đính chính 1 chút cho các bạn sẽ nói rằng tại sao may quá lại phát hiện ra. Vì nhiều , rất nhiều những việc tương tự, nhưng tôi chỉ kể ra đúng 2 trường hợp mình phát hiện ra thôi. Đó là 1 bạn sau đó vài tháng có lẽ bạn quên mất, bạn giới thiệu 1 người chị em bạn dì vào làm và tôi phát hiện ra bà ngoại của 2 bạn đều còn sống. ( 2 người chị em bạn dì chung 1 bà ngoại ). Khi tôi hỏi bạn tại sao lại làm như vậy thì bạn nói trớ ra rằng " bà ngoại nuôi xa " nên người kia không biết. Người thứ 2 thì không hiểu xui thế nào đúng ngay hôm bạn xin nghĩ vì lý do cha mẹ bị tai nạn, cha mẹ bạn lên quán thăm bạn.

Nhưng điều khiến tôi tổn thương nhất là các bạn xem việc gạt được tôi như là 1 chiến công. " Ai kêu bả ngu tin tao ráng chịu" . Đó là 1 tin nhắn tôi vô tình đọc được trong 1 trường hợp khác.

Giai đoạn 2 : Trái tim sắt đá.

Tổn thương niềm tin sâu sắc, tôi chuyển sang áp dụng hình thức lương thưởng , phạt. Tôi đưa ra 1 mức lương căn bản thấp , và kèm theo những mức thưởng cao ngất trời. Ví dụ bạn không đi trễ , về sớm bạn được thêm 1 khoản tiền, không nghỉ không phép bạn được thêm 1 khoản nữa..v.v mức thưởng thậm chí gấp đôi mức lương căn bản.

Lúc này tôi cũng phát hiện thêm 1 việc, tôi buộc phải tuyển nhân sự đã qua đi làm, vì nguồn nhân sự mới toanh từ ngoài quê vô hầu như không còn, và tôi buộc phải tuyển thêm những bạn quản lý để phụ tôi quản lý những nhân sự còn lại. Và việc hỏi thăm về chỗ làm cũ là điều không thể tại VN. Vì nếu bạn chỉ tuyển những người có lý lịch rõ ràng, được chỗ làm cũ khen ngợi là thậm chí bạn chẳng tuyển được ai.

Nhất là hình thức nhân sự tôi tuyển đa phần là sinh viên hoặc lao động phổ thông. Với nền giáo dục của chúng ta việc trung thực, uy tín là 1 sự xa xỉ. Khi tôi viết đến đây , tôi đã mường tượng ra việc 1 số bạn sẽ nhảy vào cm rằng quơ đũa cả nắm, hạ nhục người Việt v.v. Nhưng tôi xin lỗi khi suốt 12 năm quản lý lực lượng lao động này , việc lãnh lương xong hôm sau biến mất không 1 lời nhắn gửi là 1 việc bình thường như thể mỗi ngày bạn ăn cơm vậy. Việc ăn cắp tiền quán, dùng mọi thủ đoạn để không in hóa đơn , biển thủ tiền .v.v. là việc cơm bữa hằng ngày.

Thậm chí khi tôi nhờ 1 công ty viết phần mềm quản lý tính tiền cho tôi, công ty đó phải thốt lên rằng, khi vào VN phần mềm của họ phải thay đổi , biến tướng để theo kịp sự " thông minh " của nhân viên VN. Họ phải thêm thật nhiều Modul cộng trừ, để có thể theo kịp " trình độ cao siêu" của nhân viên VN.

Ngoài những lý do của nhân viên ra, việc góp phần làm cho tôi hoang mang hơn nữa là tư duy " săn người " của 1 số những thành phần quản lý khác. Tức là họ cảm thấy thay vì phải tuyển và huấn luyện 1 nhân sự, họ đến quán tôi chào mời với 1 mức lương cao hơn mức lương của tôi hiện tại và với tư duy xài tạm đến khi họ có thể trụ được sẽ sa thải nhân viên kia để giảm chi phí.

Hoặc đối với nhân viên kinh doanh, việc mời các nhân viên này còn được kèm theo 1 danh sách khách hàng mà bạn này đang nắm giữ. Việc này cho đến bây giờ tôi vẫn không thể làm, và không thể chấp nhận. Đối với tôi, việc này vi phạm đạo đức kinh doanh 1 cách trầm trọng. Và với suy nghĩ của tôi, nếu bạn nhân viên đó có thể phản bội người chủ của mình, thì họ có thể 1 ngày cũng sẽ phản bội tôi.

Do đó, cách quản lý của tôi cũng thay đổi đầy rắc rối, toan tính , phức tạp. Và sau nhiều năm quản lý , tất cả các lý do a,b,c của nhân viên, tôi đều xem như 1 lời nói dối. Thậm chí có rất nhiều nhân viên xem tôi như 1 kẻ sắt đá không có tình người khi nghe ai đó chết, bị thương tôi xem như đó không phải việc của tôi. Bạn chỉ cần vi phạm bất kỳ 1 điều khoản nào trong nội qui, bạn sẽ không có tiền thưởng đó. Còn lại, tôi không quan tâm.

Tuy nhiên , trong trái tim tôi, tôi vẫn sẽ cho các bạn cơ hội sửa sai, tôi răn đe, khuyên nhủ. Thuyên chuyển công việc bạn cho đến khi tôi nhận ra bạn có thay đổi, tôi sẽ trả bạn về vị trí công việc cũ. Nhưng chỉ có những bạn nhân viên đã đi theo tôi từ những ngày đầu hiểu rõ những nổi khổ của tôi.

Cái sự cứng đầu của tôi làm ra các bạn nhân viên còn lại dựng nên 1 hình ảnh rằng :
1. Bả không đuổi mày đâu , bả đì đến khi mày chịu không nổi tự động bỏ lương mà đi.
2. Mỗi người bả kiếm chuyện trừ vài trăm ngàn, mấy chục người mỗi tháng bả lời thêm mấy triệu từ lương nhân viên.
3. Bả đưa ra mức lương cao để gạt thôi. Vô làm bả sẽ kiếm chuyện trừ cho hết, coi như mày làm rẻ mạt cho bả ,v.v. và .v.v.

Các bạn nếu đọc đến đây , nếu các bạn chưa làm chủ có lẽ cho rằng lý lẽ nhân viên là đúng. Nếu ai đã từng làm chủ, sẽ hiểu 1 đạo lý rằng. 1 phút của người kinh doanh có thể kiém ra bạc triệu, bạc tỷ, chẳng ai dùng thời gian quí báu của mình làm 1 việc ngu xuẩn là " đì nhân viên ". Doanh thu của người kinh doanh sinh ra từ sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng đến từ sự vui vẻ của nhân viên. Không có bất kỳ 1 người kinh doanh nào ngu xuẩn đến mức kiếm tiền bằng cách trừ lương nhân viên.

Cho nên chính sự cứng đầu quản lý theo cách của Nhật cộng thêm sự chỉnh sửa vô tội vạ theo cảm tính của tôi đã tạo nên 1 thảm họa. Nhân viên căm ghét, khách hàng than phiền vì thái độ khủng khiếp của nhân viên.

Giai đoạn 3 : Trái tim thông minh.

Sau 10 năm kinh doanh , long đong lận đận , thất bại thảm hại. Trong 2 năm gần đây, tôi đã và đang quản lý nhân sự theo tiêu chí " đãi cát, tìm vàng". Tôi đưa ra mức lương vừa đúng với mức lương của thị trường, sau đó, nếu bạn vi phạm đến lần thứ 3. Bạn sẽ được " ra đi " một cách không khoan nhượng, không thương tiếc. Nếu bạn làm tốt, tôi sẽ dùng mức lương đãi ngộ để cố gắng giữ bạn lại. Nhưng chỉ cần phong độ của bạn xuống và tôi cảm thấy không còn cứu chữa, bạn sẽ được quay về vị trí ban đầu.

Tuy nhiên, với tính cách , con người của tôi, tôi vẫn cảm thấy cách quản lý này không ổn lắm. Chính bản thân tôi cảm thấy như mình " vắt chanh , bỏ vỏ " . Tôi đã không còn dùng tình cảm, dùng lòng bao dung, tôi đã không còn xem nhân viên như gia đình , như ruột thịt của mình để yêu thương họ, quan tâm, hướng dẫn họ tìm con đường đúng đắn. Tôi chỉ sử dụng các bạn nếu bạn hữu dụng, quay lưng bỏ đi khi họ không thể hòa hợp với mình. Do đó, mỗi ngày, tôi dằn vặt, tôi ray rức với những quyết định của mình.

Do đó, tôi lại 1 lần nữa, hoang mang, lần hồi đi tìm cho mình 1 lối đi đúng đắn.

Có ai có thể giúp tôi không ?

P.s : Rất cảm ơn những ai đã chịu khó ngồi đọc đến đây. 1 bài viết dài thoàng, chán ngắt. Tuy nhiên, đó như 1 bài học xương máu mà Linh đã trải qua nên Linh muốn chia sẻ và tâm sự với mọi người.

Nguồn: Linh Nguyễn - facebook.com/longchau.congty

Doanh thu tăng gấp 1.5 mà lợi nhuận hầu như không tăng mà còn có tháng lỗ, nên làm thế nào?

Bài toán: Doanh nghiệp của mình cũng gặp tình trạng doanh thu tăng gấp 1.5 mà lợi nhuận vẫn rất thấp. Hầu như không tăng mà còn có tháng lỗ. Xin hỏi chị có kinh nghiệm hay công thức nào cụ thể hơn để xác định được sự hiệu quả của nhân sự. Mình hiểu là nhân lực đang có điểm dư thừa, nhưng sợ "rút lửa thì nước không sôi". Liệu rằng có nên giảm thiểu nhân lực.

Lời giải:
- Không tăng lương, làm sao để nhân viên vẫn hăng say làm việc? ( https://goo.gl/LDSFY4 )
- Chiến lược Kiểm soát Nhân lực để giảm thiểu chi phí nhân sự ( https://goo.gl/FxeoMf )
- Cách quản lý nhân viên để đạt hiệu quả công việc đơn vị tốt - https://goo.gl/1KcEjz
- Mối quan hệ giữa chiến lược doanh thu với quỹ lương, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá thành tích ? ( https://goo.gl/zXdSzt )

Lời bình: Là CEO hoặc giám đốc Nhân sự nên đọc.

Cách lãnh đạo, quản lý để nhân viên và tổ chức đạt hiệu quả cao trong công việc

Thân tặng những ai không có thời gian để học ...

Dear anh Cường ơi

Em là N , quản lý của công ty CP đồ gỗ nội thất MD, công ty em đang làm về lĩnh vực nhập khẩu gỗ nguyên liệu từ Châu Phi sau đó bán lẻ ở thị trường nội địa .
Em trước đây là nv nhập khẩu , hiện sếp giao cho vợ chồng em chịu trách nhiệm hoàn toàn mảng nhập và bán một số loại gỗ từ Châu Phi . Hiện em đang quản lý 8 nhân viên : 3 nv nhập khẩu , 2nv làm chứng từ , 2 kế toán và 1 thủ quỹ .

Nhưng trình độ quản lý của em rất có hạn , nhân viên đầu vào không có kinh nghiệm và năng lực , vậy nên hiệu quả công việc của bọn em kém , một số khâu hoạt động không được trơn tru , luôn phát sinh những phiền toái và cách làm việc không khoa học .

Em muốn xin anh tư vấn về những khóa học , cuốn sách và kinh nghiệm để nâng cao trình độ quản lý . Hoặc em muốn thuê một giám đốc nhân sự để set up lại hệ thống quản trị nhân sự của bên em trong thời gian đầu này ạ .

Anh cho em lời khuyên ạ
Em cảm ơn anh nhiều .

Thứ hai tuần thứ hai của tháng 1, những ngày cuối cùng của mùa đông không lạnh cũng qua đi. Trời Hà Nội sáng trắng, không chói chang, không khí lành lạnh man mát. Hình như mùa đông năm nay là một mùa đông đẹp. Người ta đôi khi còn xuýt xoa rằng năm nay thiếu cái rét buốt. Mùa đông thiêu thiếu cái gì đó. Ngoài đường, hoa đào cũng bắt đầu xuất hiện. Vậy là xuân chuẩn bị sang, Tết chuẩn bị về.

Nói đến Tết mà lại bàn chuyện làm thế nào để nâng cao hiệu quả công việc cho tổ chức và đơn vị, cá nhân thì có chút lệch tông. Tết là vui là chơi chứ ai là công là việc. Nhưng chả sao. Tết là công việc cũng là cái tốt.

Hẳn mọi người còn nhớ trong quyển 1 của seri sách Blog Nhân sự, tôi có nói rằng: Nghề nhân sự là nghề làm tất cả mọi công việc để công ty và mọi người trong công ty hoàn thành tốt công việc. Nhân sự sẽ có 2 nhóm việc cần làm: các công việc vật lý hàng ngày và các công việc tư vấn. Trong các công việc tư vấn, tôi lại bàn rằng: chúng ta cần đưa mình ra ngoài tổ chức để thấy các lỗ hổng trong quá trình vận hành và từ đó tư vấn, triển khai các dự án vá lỗi đó. Giờ tôi lớn hơn nên có thêm bổ sung: chúng ta cần tư vấn cách lãnh đạo, quản lý để nhân viên và tổ chức đạt hiệu quả cao trong công việc.

Chúng ta sẽ cùng đi với nhau từ việc làm thế nào để tổ chức đạt hiệu quả công việc rồi tới nhân viên đạt hiểu quả. Bản chất của việc đạt hiệu quả công việc. Muốn vậy người lãnh đạo cần phải như thế nào? Cần có kỹ năng gì ? Và công cụ nào?

Câu hỏi đầu tiên: Làm thế nào để đơn vị, phòng ban, tổ chức đat hiệu quả công việc cao nhât ? Chúng ta áp dụng Mô hình lãnh đạo theo bối cảnh tình huống của Fiedler. Xem kỹ hơn ở bài: Cách quản lý nhân viên để đạt hiệu quả công việc đơn vị tốt - https://goo.gl/922aAg.

Fiedler với thuyết lãnh đạo theo bối cảnh tình huống

Bc1: Là N, tôi sẽ đánh giá xem hiện tại bộ phận của mình đang rơi vào hoàn cảnh nào trong 8 hoàn cảnh:

HC1: T - C - M
HC2: T - C - Y
HC3: T - K - M
HC4: T - K - Y
HC5: X - C - M
HC6: X - C - Y
HC7: X - K - M
HC8: X - K - Y

- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thế nào?
- Cấu trúc công việc có cao, chặt chẽ, rõ ràng không ?
- Quyền lực vị trí của lãnh đạo có mạnh không ?
Từ đánh giá, chúng ta ra kết luận được đơn vị đó đang ở hoàn cảnh số mấy.

Bc2: Đánh giá phong cách lãnh đạo của người đứng đầu đơn vị: định hướng công việc hay con người ?
Bc3: Đưa các kết quả đánh giá ở 2 bước trên vào biểu đồ mối quan hệ giữa kết quả công việc với cách thức lãnh đạo và bối cảnh thực tế.
Bc4: Ra kết luận và đưa phương án điều chỉnh. Chúng ta có 3 phương án điều chỉnh:
1. Thay đổi bản thân lãnh đạo cho phù hợp tình huống

DC: Dân chủ - định hướng con người, mối quan hệ
DD: Độc đoán - định hướng công việc, nhiệm vụ
M: Mạnh
Y: Yếu
T: Tốt
X: Xấu

2. Thay đổi bản thân tình huống (tổ chức) cho phù hợp lãnh đạo
3. Thay thế lãnh đạo không phù hợp bằng lãnh đạo phù hợp với tình huống.

Chúng ta đã biết hoàn cảnh hiện tại của tổ chức và cách thức để cải thiện nâng cao hiệu quả công việc của phòng ban, tổ chức rồi. Tuy nhiên đó là cách tổng quát, với mỗi nhân viên chúng ta sẽ phải có cách thức điều chỉnh phù hợp. Rõ ràng, khi tổ chức vào tình huống (hoàn cảnh) có mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo xấu thì không có nghĩa là mối quan hệ giữa mọi nhân viên đều vậy. Có người không thích, có người hơi thích và có người thích. Chẳng qua là số người không thích nhiều hơn số người thích mà thôi. Hơn nữa con người là cái gì đó khác biệt, không ai giống ai nên cách lãnh đạo mặc dù có điểm chung là phải Dân chủ hoặc Độc đoán nhưng với tứng người thì cần biết Dân chủ ở mức nào và Độc đoán đến đâu.

Nếu bạn có câu hỏi đó như tôi thì chúng ta cùng sang những công việc tiếp theo: Làm thế nào để nhân viên đạt hiệu quả tốt công việc?. Mô hình lãnh đạo theo nhân viên của Hersey là mô hình chúng ta sẽ dùng.

Hersey nghiên cứu và tìm ra rằng: Kết quả công việc tốt hay xấu là do mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên.
- Sự sẵn sàng là có khả năng và mức độ sốt sắng để hoàn thành công việc
- Mức độ trưởng thành gồm 4 tiêu chí: Trình độ; Kỹ năng và sự chuyên nghiệp; Ý thức kỷ luật và trách nhiệm; Sự tin cậy và sự trung thành.
Nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng phù hợp với mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên từ đó kết quả công việc sẽ được cải thiện.

+: Có / Tốt
-: Không có/ Yếu
Telling (S1: R1/SS1): người nhân viên rất cần những chỉ đạo rõ ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng như không sẵn lòng làm việc.
Selling (S2: R2/SS2): người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hỗ trợ những nhân viên không có khả năng làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người lãnh đạo.
Participating (S3: R3/SS3): Người lãnh đạo sẽ giao việc đúng sở trường và rằng buộc bằng văn bản.
Delegating (S4: R4/SS4): người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng lại vừa sẵn lòng làm việc.

Từ đó, kết hợp với các bước trên chúng ta sang:
Bc 5: Tiến hành đánh giá phân loại nhân viên
Bc 6: Sử dụng kết quả và các hướng dẫn để quản lý từng loại nhân viên.

Khi làm đến bước 6 này, mọi thứ chúng ta làm chỉ là cái thuật thôi. Thực ra chưa đi vào bản chất. Bản chất của lãnh đạo là bài toán chia lợi ích (hàm lợi ích) – đưa lợi ích các bên về thế cân bằng. Johair đã nghiên cứu và đưa ra mô hình Cửa sổ:

Vùng chung là vùng lợi ích. Vùng chung càng rộng thì tính khả thi và hiệu quả của các quyết định, chính sách càng cao. Vì vậy muốn hiệu quả công việc cần mở rộng vùng chung bằng cách:
- Tăng cường thêm thông tin (tổ chức các hoạt động đào tạo, teambuilding, các diễn đàn chia sẻ và các hoạt động có chủ đích)
- Mở rộng diễn đàn trao đổi (Hội thảo, chuyên gia, đi học, xây dựng công cụ phản biển xã hội)

Mọi người xem thêm bài: Mô hình cửa sổ lãnh đạo của Johari và ứng dụng trong Quản trị Nhân sự ( https://goo.gl/Ggxin8 ) để biết thêm.

Điều này đồng nghĩa là chúng ta sang Bc 7: Xây dựng hệ thống chính xách, và duy trì các hoạt động cá nhân để mở rộng vùng chung hoặc vùng Ẩn (Riêng) thông qua mở rộng diễn đàn trao đổi và tăng cường thêm thông tin.

Chị N hỏi: "những khóa học , cuốn sách và kinh nghiệm để nâng cao trình độ quản lý" tức là chị có ý thức mở rộng vùng Ẩn của mình. Hi vọng chị đọc được đến những dòng này.

Đến bước 7 liệu đã đủ? Theo tôi là chưa. Về tổng quát 6 tiêu chí chia làm 2 nhóm: Mức độ trưởng thành và Sự sãn sàng làm việc của nhân viên đôi khi là chưa đủ để thúc đẩy nhân viên làm việc cho dù chúng ta có cách quản lý đúng với từng người. Vì thế chúng ta cần hiểu sâu nhân viên hơn nữa để giao việc và tạo động lực cho chính xác hơn nữa. Chúng ta nên dùng thêm công cụ đánh giá con người như MBTI ( MBTI có đáng tin tưởng như xúc cơm bỏ vào mồm ? - https://goo.gl/lnC19I ), DISC ( Tại sao nhân sự lại cần dùng DISC ? - https://goo.gl/m4AbU4 ) ...

Cùng với hiểu sâu nhân viên, chúng ta cũng cần hiểu nhu cầu của từng người để đáp ứng và tạo động lực. Tôi xin nhắc lại khi làm đến bước 7 tức là chúng ta cũng đã làm khá nhiều biện pháp tạo động lực rồi nhưng để trở thành hệ thống và bền vững thì chưa. Lãnh đạo biết giao đúng việc cho đúng người, biết hướng dẫn, biết chỉ đạo tới từng người như thế thì quá hứng khởi. Giả sử tôi là loại nhân viên R4: sẵn sàng làm việc, có khả năng làm việc, tin cậy, trung thành. Giao việc cho tôi rất yên tâm. Nhưng hiện tôi đang cần tiền để nuôi gia đình, liệu bạn là lãnh đạo hoặc là tôi thì mọi sự có bền không ? Tôi đồ rằng tương lai xa, sợi dây kết nối tôi và lãnh đạo sẽ đứt. Xây dựng hệ thống chính sách, môi trường tạo động lực sẽ giúp giữ chân nhân viên và làm họ đạt kết quả công việc tốt hơn nữa.

Xây dựng hệ thống chính sách, môi trường tạo động lực là một trong những công việc của nhân sự. Chúng ta nên làm như thế nào? Chúng ta nên xây dựng theo thuyết 2 yếu tố. Môi trường tạo động lực theo thuyết 2 yếu tố là môi trường tổ chức luôn duy trì các yếu tố duy trì bằng với trung bình của thị trường. Cụ thể là các yếu tố duy trì sau:
- Chế độ, chính sách của tổ chức: có đủ như các công ty khác.
- Sự giám sát trong công việc: phù hợp
- Các điều kiện làm việc: như trung bình thị trường
- Lương bổng và các khoản thù lao: bằng trung bình của thị trường
- Quan hệ với đồng nghiệp: không có vấn đề
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới): bình thường

Cùng với đó là chúng ta tăng dần các yếu tố tạo động lực như:
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
- Trách nhiệm trong công việc.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng mong muốn.

Đó là phía môi trường tổ chức (các điều kiện do phòng HR tạo ra). Xây dựng được hệ thống như trong bài viết này có lẽ sẽ rất tốt: Cách tạo động lực cho nhân viên như thế nào ? - https://goo.gl/93YGqm

Điều cuối cùng tôi muốn nói đến trong bài viết này để lãnh đạo, quản lý để nhân viên và tổ chức đạt hiệu quả cao trong công việc là bản thân chúng ta với vai trò quản lý cũng cần phải tăng cấp độ lãnh đạo của mình lên. Cũng như chúng ta biết cách gây ảnh hưởng, giải quyết các mối quan hệ (lãnh đạo 360 độ).

Tôi sẽ nói tiếp về việc phải có kỹ năng gì và nên giải quyết cũng như gây ảnh hưởng vào tối nay. Giờ cũng 5h chiều hơn rồi. Tôi phải đi có việc đã...

Tối! 10h đêm tôi lại tiếp tục hoàn thiện nốt bài viết. Ở trên, khi hoàn thành bước 6 tôi nói: "Khi làm đến bước 6 này, mọi thứ chúng ta làm chỉ là cái thuật thôi". Giờ tôi tiếp tục chia sẻ thêm vài cái thuật nữa. Người ta gọi là GÂY ẢNH HƯỞNG. Nếu chúng ta làm được thì chúng ta sẽ dễ dàng bảo người khác làm gì đó và công việc của chúng ta suôn sẻ hơn. Tuy nhiên để tối ưu kết quả công việc thì cần phải phối hợp với các thuật (cách thức ở trên). Lãnh đạo 360 là của Maxwell.

CÁC NGUYÊN TẮC GÂY ẢNH HƯỞNG VỚI CẤP TRÊN
• Lãnh đạo bản thân xuất sắc
• Chia sẻ gánh nặng với cấp trên
• Sẵn sàng làm việc người khác không làm
• Làm nhiều hơn quản lý- lãnh đạo
• Đầu tư vào mối quan hệ hữu hảo
• Chuẩn bị sẵn sàng mỗi lần gặp lãnh đạo
• Biết tiến, lùi đúng lúc
• Trở thành "Quân sư"
• Không ngừng tiến bộ

CÁC NGUYÊN TẮC LÀM VIỆC VỚI ĐỐI TÁC & ĐỒNG CẤP
• Am hiểu, thực hành và hoàn thành chu trình lãnh đạo
• Hoàn thiện lãnh đạo đồng cấp trước khi cạnh tranh với họ
• Hãy là một người bạn
• Tránh đấu đá chính trị
• Mở rộng vòng tròn quan hệ
• Sẵn sàng công nhận ý tưởng xuất sắc nhất
• Đừng tỏ vẻ hoàn hảo

CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CẤP DƯỚI
• Truyền tải tầm nhìn
• Khen thưởng thành tích đúng thời điểm
• Làm gương, phong cách lãnh đạo phù hợp
• Dành nhiều thời gian cho nhân viên
• Coi mỗi nhân viên là một điểm 10
• Phát triển từng nhân viên với tư cách một người
• Sử dụng nhân viên đúng sở trường của họ
• Chấp nhận ý kiến trái chiều của cấp dưới
• Khéo léo giải quyết xung đột và mâu thuẫn với cấp dưới

Không biết mọi người có hiểu ý tôi không nhưng tôi vẫn cứ nhắc lại: Chúng ta biết cách gây ảnh hưởng từ đó công việc suôn sẻ. Nhưng ... giả sử tôi không biết 2 mô hình trên (Hersey và Fiedler) thì những việc tôi làm cho cấp dưới đúng như ở trên chỉ làm cho Nhân viên yêu quý tôi, có thể họ sẽ làm theo tôi và cố gắng để công việc hoàn thành tốt vì họ cảm phục tôi. John C Maxwell có nghiên cứu và chỉ ra rằng chỉ cần làm được như vậy thì công việc sẽ rất ngon nghẻ. Tuy nhiên kết quả có đạt tối ưu không thì lại một chuyện khác. Con người mà, họ cảm phục lãnh đạo, phấn đấu cho lãnh đạo nhưng họ có nhu cầu riêng, có mối quan tâm riêng, văn hóa và hiểu biết riêng. Vì thế có thể họ sẽ giữ một phần nào đó kết quả CV cho riêng mình. Tôi có chị bạn đồng môn nói: Quan hệ trong cơ quan tốt, anh em gắn bó, nhân viên cảm phục lãnh đạo, kết quả công việc cuối năm hoàn thành. Thế thì việc gì phải thay đổi? Theo mọi người thì thế nào? Nhiều người đồng ý quan điểm của chị. Tôi không phủ nhận. Mặc dù vậy có thể kết quả công việc kia chưa phải là kết quả tối ưu, tối đa. Muốn tối đa kết quả công việc thì phải:
- Biết mình (bản thân) theo trường phái lãnh đạo nào?
- Biết gây ảnh hưởng như lãnh đạo 360
- Biết nhân viên thuộc loại nào, ra sao
- Biết cách quản lý công việc với từng nhân viên
- Biết đơn vị phòng ban mình rơi vào tình huống lãnh đạo nào?
- Biết cách quản lý công việc với đơn vị theo từng tình huống
- Biết chia lợi ích cho phù hợp
- Và có hệ thống chính sách, môi trường tạo động lực.

Chúng ta có 7 cái BIẾT và 1 cái CÓ này thì tôi xin chúc mừng. Tôi không còn gì để nói. Nhưng có 7 & 1 như vậy không dễ. Chúng ta phải học và xây dần dần.

Cuối của cuối, câu trả lời cho câu hỏi: "những khóa học , cuốn sách và kinh nghiệm để nâng cao trình độ quản lý" là:
1. Khóa học MBA hoặc học cô Ngô Kim Thanh về lãnh đạo trường KTQD Hà Nội.
2. Sách: Lãnh đạo 360 của John C Maxwell, Mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler, Mô hình lãnh đạo theo nhân viên của Hersey, Mô hình cửa sổ Johari.
3. Công cụ Quản trị nhân sự: Thư viện tài liệu QTNS iCPO ( http://kinhcan.net/hrform/ )
4. Kinh nghiệm: đọc bài này và ứng dụng dần để rút sợ dây cho mình.

Mô hình cửa sổ lãnh đạo của Johari và ứng dụng trong Quản trị Nhân sự

Có cái này thấy hay hay nên giới thiệu cho cả nhà cùng tìm hiểu: Mô hình cửa sổ lãnh đạo của Johari và ứng dụng trong Quản trị Nhân sự.

A. LÝ THUYẾT CHUNG CỬA SỔ JOHARI TRONG LÃNH ĐẠO
Nhà lãnh đạo, quản lý, quản trị thường là người đưa ra các quyết sách, chủ trương, chính sách, quyết định, phương án, cách giải quyết một vấn đề. Và việc này sẽ tác động đến quyền lợi và lợi ích của các bên liên quan (hữu quan).

Trong Doanh nghiệp thì các bên liên quan là Khách hàng, Chủ sở hữu, Giám đốc điều hành, Người lao động, Nhà nước và Cộng đồng địa phương. Mỗi một bên liên quan sẽ có quyền lợi, lợi ích khác nhau và đều có tổ chức để bảo vệ họ.

Bản chất của lãnh đạo là bài toán chia lợi ích (hàm lợi ích) – đưa lợi ích các bên về thế cân bằng. Johair đã nghiên cứu và đưa ra mô hình Cửa sổ:

Vùng chung càng rộng thì tính khả thi và hiệu quả của các quyết định, chính sách càng cao. Vì vậy muốn hiệu quả công việc cần mở rộng vùng chung bằng cách:
- Tăng cường thêm thông tin (tổ chức các hoạt động đào tạo, teambuilding, các diễn đàn chia sẻ và các hoạt động có chủ đích)
- Mở rộng diễn đàn trao đổi (Hội thảo, chuyên gia, đi học, xây dựng công cụ phản biển xã hội)

B. TÌNH HUỐNG THỰC TẾ TRONG DOANH NGHIỆP
Tình huống Lãnh đạo bị rơi vào Vùng Mù xảy ra rất nhiều trong doanh nghiệp nhất là trong công việc Quản trị Nhân sự: Nhân viên biết nhưng lãnh đạo không biết. Cụ thể, hiện tại trong công ty Dịch vụ kế toán KC24GROUP có nhân viên dự định nghỉ khi ra Tết nhưng không ai trong Ban lãnh đạo hay.

Công ty KC24GROUP là công ty chuyên làm dịch vụ kế toán cho các công ty. KC24GROUP có 3 bộ phận: Hành chính, Nghiệp Vụ và KCS.
- Hành chính: lo các công việc liên quan đến nội bộ doanh nghiệp
- Nghiệp vụ: lo các công việc liên quan đến kế toán cho khách hàng (cân đối, lên báo cáo tài chính, làm các thủ tục thuế và quyết toán thuế)
- KCS: kiểm soát lại các giấy tờ, kết quả trước khi trả lại cho khách hàng.
Nhân viên khi vào làm ở công ty đều phải cam kết làm việc 3 năm và bị giữ bằng gốc. Khi nhân viên nghỉ sẽ bị phạt một khoản tiền nếu không báo trước 3 tháng. Chính sách tuy vi phạm luật lao động nhưng nhân viên không phản đối nên ban giám đốc vẫn giữ các điều kiện này.

Bộ phận KCS có 3 người: 1 trưởng phòng và 2 nhân viên (N và M). Nhân viên N vừa rồi có chuyện gia đình, mẹ bị vỡ nợ bỏ trốn và nhân viên đó phải gánh chuyện trả nợ thay cho mẹ. Bản thân N cũng vay công ty 1 khoản tiền khá lớn là 10 triệu nhưng chưa trả. Khoản tiền đó công ty trừ dần bằng lương hàng tháng.

Có một số việc về nhân viên N mà ban lãnh đạo chưa biết: N và chông đã làm bằng giả và đóng tiền chuẩn bị đi xuất khẩu lao động. N dự định ra Tết xin nghỉ luôn. N chỉ trao đổi với M và không nói với ai. Trong khi đó ra Tết là mùa cao điểm của công ty – mùa báo cáo tài chính. Các kết quả không được KCS sẽ không đảm bảo để trả cho khách hàng. Nếu vậy công việc sẽ bị ùn và có nguy cơ bị phạt.

C. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG
Nhận định: Đây chính là tình huống Lãnh đạo công ty KC24GROUP bị rơi vào Vùng Mù.
Nguyên nhân:
+ Công ty không có chính sách để thúc đẩy nhân viên thông báo kế hoạch của mình, chính sách quản trị nhân sự chưa phù hợp.
+ Công ty không có trao đổi định hướng động viên nhân viên.
+ Lãnh đạo chưa tâm lý, nhạy cảm trong công việc quản trị nhân sự.
+ Lãnh đạo chưa xây dựng được công cụ phản hồi các thông tin phi chính thống từ nhân viên.

Hướng giải quyết: Việc xin nghỉ sẽ chắc chắn xảy ra do N đã làm bằng giả và đã đóng tiền đi xuất khẩu. Do đó gần như không có hướng để ngăn việc này xảy ra. Chúng ta chỉ có thể làm giảm bớt thiệt hại khi biết trước tình huống để tuyển người thay thế.

Để biết trước tình huống và đưa ra được quyết định hạn chế rủi ro, theo lý thuyết là chúng ta cần mở rộng vùng Biết của lãnh đạo. Như vậy, lãnh đạo cần phải thay đổi chính sách nhân sự, tăng cường khuyến khích nhân viên hiểu và thông báo các dự định của bản thân sớm cho công ty. Tăng cường giao lưu giữa lãnh đạo và nhân viên thông qua các hoạt động trong và ngoài công ty để nhân viên có cơ hội chia sẻ thông tin dự định và các thông tin ngoài lề.

Tuy nhiên nếu chỉ mở rộng vùng Biết của Lãnh đạo thì việc giải quyết vấn đề có thể sẽ không đạt kết quả cao. Ví dụ như: lãnh đạo biết thông tin nhân viên N dự định nghỉ và tuyển thêm 1 nhân viên A nữa vào bộ phận KCS. Nhưng các nhân viên khác của công ty không biết điều đó. Họ sẽ thắc mắc tại sao lại tuyển thêm. Do không biết tuyển thêm để làm gì nên họ sẽ có cách hành xử khách so với mong muốn của lãnh đạo là đào tạo nhân viên mới hòa nhập công việc càng sớm càng tốt. Họ có thể là tẩy chay nhân viên mới hoặc gây sức ép để nhân viên mới nghỉ việc do lo ngại nhân viên mới đến để thay thế ai đó. Vì vậy chúng ta nên mở rộng vùng Nhận ra (biết) của nhân viên. Có thể khi biết thông tin, nhân viên trong công ty sẽ tư vấn cho Lãnh đạo phương án tối ưu hơn. Cách mở rộng vùng Nhận ra của Nhân viên có rất nhiều như họp công ty và lãnh đạo đưa thông tin rồi xin hướng tư vấn giải quyết. Hoặc gặp riêng từng nhân viên liên quan để trao đổi cụ thể.

Cách quản lý nhân viên để đạt hiệu quả công việc đơn vị tốt

Một ngày chủ nhật hoạt động gần như tối đa công suất cũng đã trôi qua. Một ngày mùa đông không lạnh lắm. Fidel Castro cũng về nơi cụ Giáp, bác Hồ đang ở. Còn tôi ngồi đây ngẫm lại mấy bài viết về quản lý nhân viên. Tôi có 2 bài viết về chủ đề này:

- Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả ? ( https://goo.gl/y8tBXR )
- Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả – phần 2 ? ( https://goo.gl/5DIvGq )

Làm thế nào để quản lý nhân viên hiệu quả, đạt kết quả công việc đơn vị cao là một câu hỏi mà ai lên làm lãnh đạo, vai mang trọng trách cũng muốn có câu trả lời. Tôi cũng vậy. Và tôi biết một người có thể trả lời được câu hỏi đó. Ấy chính là Fiedler với thuyết lãnh đạo theo bối cảnh tình huống.

Mọi người nhìn cái hình tôi mới vẽ ra để hiểu hơn:

fiedler-lanh-dao-theo-tinh-huong

Một tổ chức hay đơn vị hay nhóm khi được hình thành và hoạt động sẽ rơi vào 1 trong 8 tình huống (bối cảnh). Dù đơn vị đó mới thành lập hay đã hoạt động lâu thì đều như vậy cả. 8 tình huống này được hình thảnh bởi sự kết hợp của 3 yếu tố:

1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên (đo bằng thước đo LPC):
- Tốt
- Xấu
2. Cấu trúc công việc của tổ chức (mô tả công việc, cách thức giao việc, quy trình công việc, cơ cấu tổ chức ...) :
- Chặt chẽ, rõ ràng
- Không chặt chẽ, rõ ràng
3. Quyền lực địa vị của lãnh đạo (khả năng khuyên nhủ, ép buộc, ảnh hưởng, khen thường ...)
- Mạnh
- Yếu

Tổ hợp chập của 3 trong 6 yếu tố trên tạo thành 8 tình thuống:
T1: T - C - M
T2: T - C - Y
T3: T - K - M
T4: T - K - Y
T5: X - C - M
T6: X - C - Y
T7: X - K - M
T8: X - K - Y

Xin nhắc lại là dù doanh nghiệp hay đơn vị mới thành lập hoặc tồn tại lâu đều rơi vào 1 trong 8 tình huống trên. Ta thấy T1,2,3 là các tình huống thuận lợi. Theo cái lý của người miền xuôi thì tổ chức ở 3 tình huống này sẽ có kết quả công việc (doanh thu, lợi nhuận ...) tốt. Ai cũng hỉ hả vui vẻ. Nhưng thực tế có vậy không ?

Thực tế là đơn vị đó chưa chắc đã có kết quả công việc tốt. Mọi người tưởng vậy nhưng thực ra kết quả của nó có thể chỉ ở mức kém hoặc ở mức trung bình. Vậy khi nào thì kết quả công việc sẽ tốt (cao). Đó là khi người lãnh đạo áp dụng cách quản lý và phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống 1, 2, 3 đó. Đọc đến đây, đừng ai hỏi tôi những điều ở trên có đúng không. Mọi người đi mà hỏi ông Fiedler. Ông ý mất 30 năm nghiên cứu để chỉ ra điều đó.

Chúng ta vừa thống nhất với nhau rằng, một doanh nghiệp rơi vào tình huống thuận lợi thì cũng chưa chắc là kết quả kinh doanh sẽ cao nếu như người giám đốc (lãnh đạo) không có cách quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp phù hợp. Giờ chúng ta sẽ cùng nhau đi tìm hiểu thế nào là cách quản lý, lãnh đạo phù hợp với tình huống.

Như mọi người đã biết, dựa vào việc cho phép nhân viên tham gia vòa việc ra quyết định, điều hành và lãnh đạo công việc, người lãnh đạo thường có 2 phong cách:
- Phong cách dân chủ
- Phong cách độc đoán
Tuy nhiên không phải ai cũng hoàn toàn dân chủ hay độc đoán nên các chuyên gia chia lãnh đạo thành nhiều cấp độ (5 cấp độ) ( Đọc bài Cách cải thiện chất lượng và thái độ làm việc của nhóm nhân sự thực tập ? - https://goo.gl/iZSw2Q để biết thêm 5 cấp độ lãnh đạo 360 ). Rồi người ta tiếp tục nghiện cứu và chia ra :
- Có lãnh đạo định hướng và công việc, nhiệm vụ
- Có lãnh đạo định hướng vào con người, các mối quan hệ
Thôi chốt lại, chúng ta có 2 phong cách lãnh đạo là:
- Dân chủ, định hướng vào con người, mối quan hệ.
- Độc đoán, định hướng vào công việc, nhiệm vụ.

Theo như ở phần gần đầu chúng ta thấy rằng tổ chức ở tình huống thuận lợi (1,2,3) là tổ chức có mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tốt. Tức là lãnh đạo quan tâm tới nhân viên, dân chủ, định hướng vào con người, mối quan hệ. Giờ muốn tổ chức đạt kết quả tốt thì Người sếp (lãnh đạo) đó cần phải thay đổi phong cách lãnh đạo. Tức là phải có phong cách lãnh đạo định hướng vào công việc.

Tương tự như vậy, tổ chức ở tình huống bình thường 4,5,6 thì sếp nên chọn phong cách lãnh đạo dân chủ. Phong cách dân chủ sẽ đưa tổ chức đạt hiệu quả cao nhất ở tình huống 5: Mỗi quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên kém nhưng cấu trúc công việc chặt chẽ rõ ràng (cao) và quyền lực địa vị mạnh.

Nếu doanh nghiệp rơi vào tình huống bất lợi (quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên kém, cấu trúc công việc không rõ ràng và quyền lực vị trí lãnh đạo yếu) thì phong cách lãnh đạo của người đứng đầu phải là độc đoán (định hướng công việc) thì mới có thể dẫn dắt doanh nghiệp đạt kết quả tốt. Chứ dùng phong cách lãnh đạo dân chủ (định hướng con người) thì sẽ làm cho tổ chức đi xuống. Khi một tổ chức đi vào khủng hoảng thì chúng ta cần phải làm sao cho các cá nhân trong tổ chức đó đồng lòng. Nhưng dùng dân chủ để tìm kiếm sự đồng lòng là không thể. Mà lúc đó chúng ta cần tới sự độc đoán để làm điều đó. Anh chị em cứ xem phim là thấy. Lúc khó khăn là lúc lãnh đạo rất độc đoán nhưng khi bình thường thì lại dân chủ.

Đọc đến đây chắc mọi người đã hiểu: một doanh nghiệp sẽ ở một tình huống nào đó và việc doanh nghiệp đó có đạt được kết quả tốt hay không dựa trên việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo của người đứng đầu cho phù hợp với tình huống. Nếu chưa hiểu, mọi người cứ gọi điện cho tôi.

Đoạn cuối này bonus (thưởng thêm) cho những ai hay tò mỏ. Thế làm thế nào để biết được 3 yếu tố trên tốt xấu, mạnh yếu, cao thấp ? Thực ra là Fiedler có bộ câu hỏi (LPC) để đánh giá mối quan hệ :

16-tieu-chi-lpc

và các bộ câu hỏi khác để đánh giá 2 yếu tố trên. Nhưng chúng ta cứ dùng cảm tính (định tính) để đánh giá. Như vậy cũng đủ rồi.

Để đánh giá người lãnh đạo hiện tại theo phong cách nào, chúng ta cũng có thể dùng LPC. Mặc dù LPC được dùng như là công cụ đánh giá Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Chúng ta có thể dùng cách khác hoặc cảm tính cho nhanh. Điều đó tùy mọi người. Thang điểm LPC từ 16 (rất độc đoán) đến 128 (rất dân chủ).

Cuối của cuối là cách thức áp dụng vào thực tế. Mọi người cứ làm theo các bước sau:
Bc1: Đánh giá tình hình (bối cảnh) thực tế của đơn vị.
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thế nào?
- Cấu trúc công việc có cao, chặt chẽ, rõ ràng không ?
- Quyền lực vị trí của lãnh đạo có mạnh không ?
Từ đánh giá, chúng ta ra kết luận được đơn vị đó đang ở tình huống số mấy.
Bc2: Đánh giá phong cách lãnh đạo của người đứng đầu đơn vị: định hướng công việc hay con người ?
Bc3: Đưa các kết quả đánh giá ở 2 bước trên vào biểu đồ mối quan hệ giữa kết quả công việc với cách thức lãnh đạo và bối cảnh thực tế.
Bc4: Ra kết luận và đưa phương án điều chỉnh.

giai-phap-dat-ket-qua-cv-tot

DC: Dân chủ - định hướng con người, mối quan hệ
DD: Độc đoán - định hướng công việc, nhiệm vụ
M: Mạnh
Y: Yếu
T: Tốt
X: Xấu

Thực tế tôi còn thấy có phương án điều chỉnh: Cấu trúc công việc và Quyền lực vị trí lãnh đạo nữa. Tức là thay đổi chính sách, quy chế, nội quy, văn hóa.

Bổ sung: như vậy chúng ta có 3 phương án điều chỉnh:
1. Thay đổi bản thân lãnh đạo cho phù hợp tình huống
2. Thay đổi bản thân tình huống (tổ chức) cho phù hợp lãnh đạo
3. Thay thế lãnh đạo không phù hợp bằng lãnh đạo phù hợp với tình huống.

Ví dụ điển hình là tình huống: Trương Đình Anh làm CEO của FPT.

tinh-huong-truong-dinh-anh-1

tinh-huong-truong-dinh-anh-2

tinh-huong-truong-dinh-anh-3

tinh-huong-truong-dinh-anh-4

Hoặc 1 ví dụ sách vở hơn:

Nguyễn Văn A là nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ (a relationship-oriented leader). A làm việc cho một nhà máy nhỏ, là người đang ở trong một tình huống rất không thuận lợi (tình huống 8). A có một thời gian dài khó khăn lãnh đạo đội công nhân của mình:
- Cấp dưới của anh ta đã không tin tưởng anh ta để tìm ra cho phúc lợi của họ (quan hệ nhà lãnh đạo - thành viên lúc này xấu);
- Các công việc xây dựng ông giám sát xu hướng mới và phức tạp (cấu trúc công việc thấp);
- Và A đã không kiểm soát được các phần thưởng và kỷ luật cấp dưới của mình nhận được (vị thế quyền lực yếu).
Nhận thức được sự cần thiết phải cải thiện vấn đề, giám sát của A, công ty đã cho anh: Quyền lực để thưởng cho các thành viên trong đội với các khoản tiền thưởng và làm thêm giờ khi thấy phù hợp và xử lý kỷ luật các thành viên trong đội cho công việc kém chất lượng và hành vi không an toàn vào trong công việc. Như vậy tình hình lãnh đạo của anh ta được cải thiện để thuận lợi vừa phải (chuyển sang tình huống 7), và hiểu quả công việc của đội do A lãnh đạo tăng lên.

Tuy nhiên phương án trên chưa phải tối ưu. Chúng ta có thể thay thế A bằng 1 người khác. Nếu không thì cố gắng đưa tình huống về phương án 5, đưa cấu trúc công việc, nhiệm vụ cho rỗ ràng. (Ví dụ này được tham khảo từ VCCI)

Câu hỏi cuối của cuối nhưng chưa chắc đã là cuối: Tiếp sau tình huống 8 là gì? Ta thấy Doanh nghiệp dù thuận lợi hay bất lợi thì đều nên dùng phong cách định hướng công việc. Nhưng chả lẽ cứ mãi Độc đoán ? Theo tôi, khi ở tình huống 8, lãnh đạo độc đoán mãi thì Quyền lực vị trí sẽ Mạnh lên và có một hiệu ứng tâm lý rằng người ta sẽ bắt đầu yêu thích lãnh đạo độc đoán như vậy Quan hệ giữa Lãnh đạo và nhân viên Tốt lên dù đó là một chiều. Tình huống 8 sẽ rơi vào tình huống 3: Doanh nghiệp đi vào bối cảnh thuận lợi nhưng kết quả công việc bắt đầu đi xuống.

Sếp nên Quản trị nhân sự = IQ + EQ

Bài này lúc đầu có tiêu đề: Quản trị nhân sự = IQ + EQ làm tôi tò mò. Nhưng sau đọc kỹ mới thấy phải sửa tiêu đề như tôi để mới đúng bài viết. Mà dạo này tôi đọc được hơi nhiều bài viết đổi tại: nhân viên nhảy việc là do sếp. Haizz. Thân mời cả nhà cùng đọc bài này. Bài chủ yếu dành cho các quản lý cấp trung và lãnh đạo cho nên HR có thể gửi nó cho các sếp rút kinh nghiệm. Nói chung các sếp nên nâng cao kỹ năng quản lý nhân sự (tuyển, dạy, dùng, giữ) của mình.

Khi nhân viên nghỉ việc, chúng ta thường nghe nói nguyên nhân chính là vì sếp trực tiếp của họ chứ không phải vì công ty. Sự thực có phải thế ?

Thống kê cũng cho thấy 50% nhân viên nghỉ việc đưa ra lý do quan hệ với sếp không tốt. Khi nói đến phạm trù quan hệ, vấn đề thường nằm ở chỗ trí tuệ cảm xúc (EQ) chứ không phải là chỉ số thông minh (IQ). Trong khi đó, các nhà quản lý lại thường được đề bạt vì bản thân họ có chỉ số IQ cao. Nói cách khác, họ chỉ mới có năng lực tốt trong lĩnh vực chuyên môn chứ chưa làm tốt, thậm chí chưa có kinh nghiệm về quản lý con người trước khi làm sếp.

Theo Gordon Tredgold, một chuyên gia được xem là lãnh đạo của các nhà lãnh đạo, nhà sáng sập của tổ chức mang tên ông, chuyên giúp các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp phát triển các đội ngũ nhân sự có tính gắn kết cao, khác với IQ, vốn có thể rèn luyện qua quá trình học tập và nghiên cứu, EQ chủ yếu được hình thành từ sự tự nhận thức. Và Tredgold cho rằng, trước tiên, các nhà lãnh đạo cần nhận thức rằng chính mình là lý do để nhân viên rời bỏ nhóm hoặc công ty.

quantrinhansuiqeq

Vì sao phải nhận thức hay chấp nhận điều đó? Tredgold giải thích rằng chỉ khi nhận thức theo hướng này, nhà lãnh đạo mới có thể đặt mình vào vị trí phải làm điều gì đó để cải thiện tình hình. Còn nếu cho rằng mình không phải là lý do, nhà lãnh đạo sẽ đi tìm hàng loạt nguyên nhân khác và không đánh giá hết những việc mình đã làm hoặc không làm khiến nhân viên ra đi.

Tredgold đưa ra dẫn chứng từ nghiên cứu sau đây và cho rằng nếu hiểu được những nguyên nhân “rất nhỏ nhặt, nhưng không kém quan trọng” đối với nhân viên như thế, nhà lãnh đạo sẽ thấy rằng chỉ cần điều chỉnh một chút trong hành vi, cách quản trị nhân sự của mình là đã có thể giữ nhân viên ở lại.

Theo một nghiên cứu gần đây do Appirio thực hiện, khi được yêu cầu mô tả hình ảnh của một vị sếp tồi nhất, 33% cho biết đó là những vị sếp không bao giờ đánh giá cao nhân viên khi họ đạt được thành tích tốt, 28% cho rằng đó là những vị sếp ít khen nhân viên bằng lời hoặc không hỗ trợ nhân viên. Một phát hiện thú vị khác là khi được hỏi quan tâm hay kỳ vọng điều gì nhất ở các vị sếp tương lai, 60% nhân viên tham gia khảo sát cho biết mong muốn được sếp cảm ơn và đánh giá cao.

Gordon Tredgold cho rằng, làm những việc như khen ngợi, cảm ơn hay đánh giá cao nhân viên thì chẳng mất quá nhiều thời gian hay tiền bạc của các nhà lãnh đạo hoặc các doanh nghiệp. Nguyên nhân khiến các nhà lãnh đạo chưa làm được như thế vì trí tuệ cảm xúc của họ quá kém hoặc do họ thiếu sự đồng cảm với nhân viên.

Đó chính là khả năng nhà lãnh đạo đặt mình vào vị trí của nhân viên, nhìn nhận các vấn đề, sự việc theo “lăng kính” của nhân viên. Khi có thể làm được điều đó, nhà lãnh đạo mới hiểu được tầm quan trọng của lời khen ngợi cũng như hiểu được tâm trạng của một người đã nỗ lực hết mình cho công việc và đạt được những kết quả tốt đẹp chỉ để đổi lấy sự thờ ơ của sếp.

Theo Doanh nhân Sài gòn

Cách tạo động lực cho nhân viên như thế nào ?

Sáng nay, sau khi đi tập huấn về Kỹ năng hoạt động và luật cho các đại biểu Hội đồng Nhân dân trên quận, tôi có ngồi uống nước tại quán trà đá quen thuộc. Quán nằm ngay cạnh cửa hàng sửa xe của anh bạn tôi. Ngồi một lúc thì anh bạn ra hỏi: "Anh làm mảng Nhân sự đúng không? Em có lên mạng tìm hiểu thì thấy các bài viết của anh. Anh tư vấn giúp em 1 tí". Tôi cũng tò mò, anh bạn tôi mà phải lên mạng tìm hiểu về Nhân sự thì hẳn phải có bài toán. Nhìn lại cửa hàng, tôi nghĩ hẳn sẽ là bài toán về đánh giá kết quả làm việc. Hóa ra bài toán đúng như vậy.

Bài toán anh bạn tôi còn rộng hơn: "làm thế nào để giữ chân và tạo động lực cho nhân viên ?". Anh tâm sự: "Lúc đầu tuyển chúng nó vào thì không sao. Nhưng giờ chúng nó biết biết một tí rồi bắt đầu tị nhau: đứa làm ít, đứa lànm nhiều. Rồi bọn nó đòi tăng lương không thì chúng nó nghỉ. Mà tuyển mới thì lại đào tạo lại từ đầu rất mất công."

Nghe xong, tôi cũng có chút kiến giải cho anh. Tôi đã từng viết trong quyển sách của mình về định nghĩa nghề Nhân sự: Làm nhân sự là làm tất cả những gì để thúc đẩy cá nhân và tổ chức phát triển, đạt được mục tiêu đề ra. Định nghĩa này cũng có thể khát quát thành: à hóa ra chuyện nhân sự thực ra là chuyện tạo động lực. Mà tạo động lực thì có rất nhiều người đã viết rồi. Tôi cũng đã từng viết:
- Tạo động lực theo tháp nhu cầu Maslow: http://goo.gl/vYdLWv
- Tạo động lực theo Nhân trị - Pháp trị: http://goo.gl/huAncT
- Tạo động lực theo thuyết 2 yếu tố: http://goo.gl/a74UfI
- Tạo động lực theo thuyết 4 yếu tố ABCD: http://goo.gl/910DRV
- Tạo động lực theo thuyết X, Y, Z: http://goo.gl/pBw4ac

Trong các bài viết ở trên, tôi cố gắng liên kết (link) các vấn đề của nhân sự vào các thuyết và liệt kê các công việc cần làm, các tài liệu biểu mẫu cần có. Những bài viết này tôi viết khá lâu. Đồng ý rằng tạo động lực nên đi theo các thuyết. Nhưng thực hiện từng bước như thế nào ? Nhất là áp với cửa hàng của anh bạn tôi thì ra sao ? Tôi khuyên anh khá nhiều.

Trước khi kể cho mọi người nghe về những gì tôi đã khuyên bạn tôi, thân mời cùng điểm qua 1 chút đầu bài:
- Cửa hàng xửa xe máy
- Diện tích khoảng 20m2
- Thời gian tồn tại: 5 năm
- Số lượng nhân viên: 5 người (1 quản lý là ổng chủ, 4 nhân viên).
- Độ tuổi trung bình: trẻ tầm 23 tuổi.
- Doanh số: không rõ
- Quy mô khách hàng: không rõ nhưng về mặt cảm quan thì lượng khách đều.

sau xe may ha dinh

Những ai đi tìm câu trả lời cho câu hỏi: "Cách tạo động lực cho nhân viên như thế nào ?", khi đọc đầu bài này có thể sẽ bĩu môi chê: "Cái cửa háng bé tẹo, cần gì đến quản lý nhân sự mà bày đặt?". Nếu ý nghĩ này thoáng quan trong đầu thì mong anh chị hãy cố gắng đọc hết bài của tôi. Quy mô nhỏ còn mắc thì quy lớn sẽ mắc. Thực tế tôi gặp nhiều anh chị giám đốc. Và bài toán của họ như bài toán của anh bạn tôi. Chỉ khác ở quy mô công ty và lĩnh vực.

Đầu bài đã có. Câu hỏi đặt ra cũng ở trên. Cách giải sẽ ra sao ? 2 anh em tôi ngồi uống trà đá tiếp và tôi bắt đầu chia sẻ quan điểm của mình. Cách tạo động lực cho nhân viên phải dựa trên 3 yếu tố sau:

- Văn hóa - môi trường làm việc
- Lương thưởng, đãi ngộ
- Tư tưởng làm chủ cửa hàng (DN)

1. Văn hóa:
+ Phải có sứ mệnh, ý nghĩa cho cửa hàng mình. Dù sứ mệnh nhỏ cũng được. Phải đảm bảo sứ mệnh, ý nghĩa này luôn được truyền tải tới các nhân viên. Và được họ đồng cảm.
+ Có nội quy. Khuyến khích tuân thủ nội quy và hình phạt cho việc không tuân thủ nó.
+ Có cơ cấu tổ chức và mô tả công việc rõ ràng. Điều này thì có lẽ không cần thiết ở cửa hàng anh bạn tôi vì quy mô bé. Nhưng nên có. Chúng ta cần phải rõ ràng với nhau, nhân viên phải làm gì và quản lý phải làm.
+ Lãnh đạo phải biết: tuyển, dạy, dùng, giữ. Dưới đây là mấy lời khuyên hay có trên mạng:
1.Khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc tốt, dù họ chỉ mới làm được một nửa.
2.Nếu cấp dưới trở nên buồn chán với công việc hiện tại, hãy giúp họ tìm ra các lối đi mới, hướng đến một sự thỏa mãn cao hơn. Nếu có thể, hãy cân nhắc việc thăng chức họ dựa trên những cấp bậc thành tựu đã đạt được.
3.Nói rõ những mong đợi của bạn về các kết quả công việc.
4.Đảm bảo rằng công việc thường nhật của nhân viên gắn liền với nhiều nhiệm vụ khác nhau.
5.Làm cho mọi nhân viên thấy được tác động công việc của từng người đối với toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hoặc phần việc của những người xung quanh.
6.Cho nhân viên một cảm giác rằng phận sự của họ ý nghĩa ra sao.
7.Luôn luôn đưa ra ý kiến phản hồi và nhận xét cho nhân viên, cả tích cực lẫn tiêu cực.
8.Cho phép một cấp độ tự quản vừa phải đối với nhân viên dựa trên những thành tựu họ đạt được.
9. Gia tăng cả chiều rộng lẫn chiều sâu đối với công việc mà người nhân viên đang làm.
10. Mang đến cho mọi nhân viên các cơ hội thành công ngang nhau.

Và tôi cũng có bài viết với những lời khuyên tương tự: Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả ? ( http://goo.gl/GnhO92 ). Trong bài tôi khuyên:

- 1. Hệ thống theo dõi thông tin nhân sự rõ ràng và tốt – BigData
- 2. Quy trình nhân sự tốt và đầy đủ
- 3. Hệ thống chính sách được phổ biến rộng rãi và đầy đủ
- 4. Mô tả công việc, mục tiêu, mục đích rõ ràng
- 5. Hướng dẫn cụ thể, nâng cấp liên tục các kinh nghiệm và công cụ làm việc cho anh em nhân viên
- 6. Công cụ đánh giá công việc rõ ràng nhất quán
- 7. Thưởng phạt chắc chắn

2. Lương thưởng, đãi ngộ: đây là phần anh bạn tôi quan tâm nhất. Tôi bảo: "chắc anh sẽ quan tâm nhất đến việc đánh giá hiệu quả công việc và trả lương sao cho ổn đúng không?". Ai cũng quan tâm đến câu hỏi này. Nhất là các ông chủ. Tôi chia sẻ: việc quan tâm đến bài toán này là đúng nhưng cần phải biết bài toán này nằm trong tổng thể nào. Bài toán đánh giá hiệu quả công việc nằm trong bài toán lớn hơn đó là: trả lương sao cho công bằng, minh bạch hay bài toán lương 3P. Đây là 1 trong 3 bài toán lớn.

Lương công bằng minh bạch = lương giá trị công việc + lương năng lực (bậc) + lương hiệu quả công việc + phụ lợi.

Mọi người vui lòng xem giúp tôi kỹ hơn ở:
- Mẫu bảng lương theo cách xây dựng hệ thống lương 3p: http://goo.gl/xpe5zQ
- Tặng file tài liệu hướng dẫn xây dựng hệ thống lương 3P: http://goo.gl/pdjlUC
- Cẩn trọng với hệ thống lương 3p: http://goo.gl/NMgN0u

+ Lương theo giá trị công việc: tạm gọi là lương cơ bản mà bất cứ ai vào công ty cũng được nhận. Nôm na là lương tôi trả cho ông để ông đến đây làm những việc tôi bảo. Tùy theo từng công việc mà lương này sẽ khác nhau. Lương ông nhân sự sẽ phải khác lương ông kế toán. Lương quản lý sẽ phải khác lương nhân viên. Tùy theo mức độ quan trọng của từng công việc với tổ chức.

Để ra được lương này, chúng ta có 1 loạt các tiêu chí chấm điểm. Sau khi chấm điểm xong thì sẽ ra tổng điểm. Sau khi có tổng điểm, có nơi thì tạo ra dải lương (thang lương), nơi thì quy ra hệ số cứng. Tạo ra dải lương (ví dụ 3 - 4 triệu cho vị trí Kế toán) để tạo độ linh động khi phỏng vấn tuyển dụng lúc đàm phán lương. Quy ra hệ số thì sẽ ít phải điều chỉnh do hệ số sẽ phải nhân với đơn giá tiền lương. Mà đơn giá tiền lương thường lấy = mức lương tối thiểu. Nói chung cách nào cũng được.

+ Lương năng lực (bậc): là số tiền mà nhân viên lành nghề hơn sễ nhận nhiều hơn so với nhân viên mới vào. Chúng ta sẽ có bài kiểm tra đánh giá năng lực nhân viên. Ai điểm cao hơn thì rõ là phải có lương cao hơn. Mỗi một vị trí có nhiều bậc (mức độ lành nghề) để nhân viên biết phấn đấu.

Lương theo giá trị công việc và lương năng lực sẽ là số tiền trả cứng cho nhân viên. Cứ vào cửa hàng là được lương này. Tuy nhiên ông lành nghề hơn nhưng nếu làm việc kém hơn thì tất nhiên lương sẽ phải thấp hơn người khác. Đấy là lương kết quả công việc.

+ Lương kết quả công việc: Tôi khuyên anh bạn tôi phải có chỉ số đánh giá kết quả hàng tháng ( http://goo.gl/dwqbrr ). Ví dụ như sửa được bao nhiêu cái xe, rửa được bao nhiêu chiếc ... Căn cứ vào kết quả công việc, so sánh với các chỉ số đó để ra xem ai hoàn thành được bao nhiêu phần % công việc. Từ các % đó tính tới việc trả lương cho mọi người.

Lưu ý:
- Chỉ cần có khoảng 7 chỉ số là được.
- Phải có Chỉ số “trước” (sơ cấp) và “sau” (thứ cấp) - http://goo.gl/wIq9Tb . Vì nếu chỉ có chỉ số sau (ví dụ như doanh số 100 triệu/ tháng) thì có thể dẫn đến cuối tháng sẽ không hoàn thành nhưng nếu có chỉ số trước (ví dụ như tiếp 100 khách hàng) thì cuối tháng có lẽ sẽ yên tâm hơn.
- Chỉ số cần gắn với 4 yếu tố: Khách hàng, Tài chính, Quy trình, Phát triển.
- Chỉ số được xây dựng phải là kết quả của đàm phán : trên áp xuống và dưới đưa lên.

+ Phụ lơi: cuối cùng là những phụ cấp và phúc lợi ai là nhân viên đều được hưởng. Và hưởng như nhau.

Giải thích sơ qua về cách trả lương xong tôi bảo: giờ trước mắt là anh cứ ngồi và liệt kê ra đủ 7 chỉ số. Nhớ là phải cân đo đong đếm được, phải có cách ghi dữ liệu. Xong rồi ta lại ngồi với nhau. Lúc này tôi đang tự hỏi, không hiểu anh bạn tôi có chịu bỏ thời gian ra để xây 7 cái tiêu chí này không nữa.

3. Tư tưởng làm chủ: Sáu rốt, để nhân viên có động lực làm việc, chủ động xử lý các vấn đề của cửa hàng thì phải cho nhân viên có cái cảm giác được làm chủ. Hồi trước làm ở Eduviet, cũng có giai đoạn công ty đã đưa ra chính sách này. Tức là cuối tháng, công ty sẽ trích ra 1 số % lợi nhuận để chia lại cho nhân viên. Hoặc chia, tặng cổ phần cho nhân viên ( http://goo.gl/9uLnZ0 ). Khi nhân viên thấy mình được làm chủ, họ sẽ phấn đấu hơn.

Cả 3 vấn đề trên, tôi đều có tài liệu. Nhưng đưa nó cho anh thợ sửa xe máy để tham khảo thì tôi cảm thấy như thế mình rõ không nhiệt tình và tôn trọng anh. Tốt nhất là nói và chỉ từng bước cho anh hiểu. Thôi tôi dừng bút ở đây. Những gì ở trên, ngắn thế mà tôi trao đổi với anh bạn tôi mất 1 tiếng và viết ra mất 4 tiếng. Haizz.