_ap_ufes{"success":true,"siteUrl":"blognhansu.net.vn","urls":{"Home":"http://blognhansu.net.vn","Category":"http://blognhansu.net.vn/category/ban-tin-blog-nhan-su/","Archive":"http://blognhansu.net.vn/2021/10/","Post":"http://blognhansu.net.vn/2021/10/14/tai-sao-nguoi-ta-dung-kpi-ngan-xep-danh-gia-hieu-qua-cong-viec-theo-hinh-chuong/","Page":"http://blognhansu.net.vn/cam-on/","Attachment":"http://blognhansu.net.vn/2021/10/14/tai-sao-nguoi-ta-dung-kpi-ngan-xep-danh-gia-hieu-qua-cong-viec-theo-hinh-chuong/danh-gia-hinh-chuong-min/#main","Nav_menu_item":"http://blognhansu.net.vn/2021/03/17/hoc-vien-nhan-su/"}}_ap_ufee

Setup kpi – chuyện không của riêng ai

Lại tiếp một chủ nhật nữa rồi các bạn ạ. Hà Nội vừa hết giãn cách thì dính ngay chùm cô vi bệnh viện Việt Đức. Đọc tin xong tôi cũng hơi lo lo mặc dù bản thân đã tiêm 2 mũi, còn người lớn trong gia đình thì đã tiêm được 1 mũi. Tôi dự định nhân hôm nay đi vài vòng quanh cái hồ gần nhà cho tăng cường sức khỏe. Nhưng nghĩ một lúc, tôi lại ngồi máy và biên bài kể anh chị em cùng nghe. Chuyện là như thế này:

Hôm rồi tôi thấy một bạn trên cộng đồng HrShare hỏi tham khảo về KPI cho vị trí nhân sự tiền lương. Tôi vào trao đổi với bạn rằng: "Chỉ cần có JD là có thể ra được KPI. Nên nếu đưa cho tôi JD (mô tả công việc), tôi sẽ nhặt KPI cho bạn". Bạn chủ nhân câu hỏi nói là chưa có JD và nếu cần thì cũng chỉ là JD chung chung trên mạng. Bạn viết vậy nhưng không đưa JD. Tôi nghĩ chắc bạn hỏi chơi. Mấy hôm sau thì thấy có anh Trần Vũ Thanh vào còm tiếp: "JD nè anh Cường. Nhờ anh vô xem và chia sẻ thêm để mọi người học hỏi heng". JD anh đưa đây:

Tôi xem JD xong, thấy có phần nản. Vì với tôi gần như đây không phải là JD. Đây chỉ có thể được gọi là bản mục đích hoặc yêu cầu cần đạt được của công việc. Có vẻ như anh muốn đánh đố tôi. Tôi đoán JD theo định nghĩa của anh Thanh là như bản đưa cho tôi. Còn với tôi, JD nó không phải vậy. Mặc dù nghĩ là có thể anh đang đùa nhưng với tính nhiệt tình, thích thử thách và cũng là để giúp cho bạn chủ nhân câu hỏi hình dung cách làm nên tôi bỏ thời gian ra để làm.

Đầu tiên là tôi viết lại mô tả công việc (JD) cho nó đúng chuẩn. Cách viết JD thì tôi cũng đã viết nhiều trong blog nhân sự rồi. Nếu quan tâm, thân mời bạn xem tại bài: Nhân sự, câu từ trong nghề và thống nhất các định nghĩa trong mô tả công việc … ?. Sau một hồi tôi ra mô tả công việc như thế này:

Hoàn thành JD, tôi bắt đầu sử dụng phương pháp JD - KPI để tiến hành phân tách tìm ra KPI. Cách làm giống như trong bài: Xây dựng KPI tắt (“dối") như thế nào cho nhanh?. Tôi dựa vào JD do anh Thanh đưa (thực ra là yêu cầu cần đạt được) và đặt mình ở vài CEO cũng như trưởng phòng Nhân sự để xác định xem công việc như thế nào là đạt về
- Khối lượng
- Chất lượng
- Tốc độ hoàn thành
Thường thì tôi sẽ ra chỉ số KPI luôn. Nhưng do muốn bạn chủ nhân câu hỏi hiểu cách làm nên tôi có làm chi tiết hơn là diễn đạt bằng lời câu trả lời như thế nào là đạt ở 1 số chỉ số. Từ diễn đạt bằng lời, ô bên cạnh sẽ đưa ra thước đo. Các chỉ số về sau thì tôi đưa chỉ số chứ không đưa diễn đạt bằng lời. Kết quả như này:

Sau khi kết thúc việc xác định các thước đo KPI. Tôi nhặt và đưa vào bảng mẫu KPI. Mẫu này gồm: Ký hiệu, Mục tiêu bộ phận, Trọng số, Tiêu chí - thước đo/ tên KPI, Chỉ tiêu KPI tháng, Thước đo, đơn vị tính, Tần suất kiểm soát, Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh. Công việc của tôi đến đây là hoàn thành.

Đáng ra tôi cứ để thế rồi gửi lên. Tuy nhiên, đã "đưa Phật thì đưa đến Tây Thiên" nên tôi tiếp tục làm thêm một bước nữa là lựa chọn và rút gọn KPI cho vị trí này. Ngoài ra tôi còn làm đẹp file mẫu bằng cách điền nháp các thông tin còn thiếu vào. Nếu nhìn kỹ ở trên ta sẽ thấy có nhiều chỉ số đo bằng năm, có chỉ số không cần thiết, có chỉ số thì không thể đo được, cho nên tôi loại những chỉ số đó và chỉ giữ lại những chỉ số gọi là quan trọng (key) mà theo tôi vị trí này nên có. Kết quả tôi ra như sau:

Dù sao bản này cũng chỉ là bản nháp (demo). Mục đích chủ yếu là để tham khảo và hướng dẫn bạn chủ nhân câu hỏi cách làm để ra KPI. Vậy thôi. Vui vậy chứ tôi không bảo bạn áp dụng. Chứ muốn ra bản làm được thì cần phải kỳ công hơn và nhiều bước hơn.

Bạn có muốn xem file không? Nếu có hãy vào đây để tải về nhé: Xây dựng kpi vị trí nhân sự tiền lương c&b như thế nào cho nhanh?

Tôi đưa kết quả lên cộng đồng và báo cho chủ nhân câu hỏi cũng như anh Thanh biết. Một thời gian sau (hình như là 1 ngày) tôi nhận được 1 bài viết phản hồi trên HRShare của anh. Thân mời cả nhà cùng đọc:

Setup kpi - chuyện không của riêng ai

KPI nói riêng hay Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc nói chung là “món” có thể nói là khó nhất nhì trong Quản trị Nhân sự, rất ít công ty triển khai thành công món này và có rất nhiều công ty/vị trí không có KPI thì vẫn hoạt động bình thường. Nhân bài chia sẻ của anh Hung Cuong Nguyen, mình xin chia sẻ thêm một vài kinh nghiệm cá nhân trong việc xây dựng hệ thống Quản lý hiệu quả công việc

📌 Thứ nhất là chia sẻ các thắc mắc, lo ngại về KPI cho vị trí NV Nhân sự tiền lương mà anh Cường chia sẻ, phần chữ màu đỏ là comment của Thanh. Chia sẻ để các bạn có tham khảo bảng KPI này thì chịu khó suy nghĩ, lưu ý thêm nếu muốn áp dụng, triển khai cho công ty mình. (Xem hình), link file dưới cmt.

Link: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1ruehMXYZjK-yiiNElRPrpF4lHI6kZpCrmdQKEVhoVUU

Cũng lưu ý là trên template có note nội dung: Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh là BÁO CÁO NHÂN SỰ ➡️ Rất nhiều hạng mục/chỉ tiêu đánh giá KPI của vị trí này lấy thông tin từ Báo cáo NS và có những nội dung nếu người làm báo cáo không nắm hoặc cố tình không đưa vào thì TP Nhân sự/HRM cũng không thể nắm và kiểm soát, đánh giá được, vậy nên cần cân nhắc kỹ khi đưa vào.

📌 Thứ 2 là mình chia sẻ một vài kinh nghiệm cá nhân trong việc setup KPI cho công ty/đơn vị:

1️⃣ Mục tiêu của việc setup KPI (Có thể thêm nhưng không loại trừ)
- Gắn kết mục tiêu của cá nhân, của phòng ban/bộ phận với mục tiêu, chiến lược, sứ mệnh của toàn công ty;
- Kiểm soát tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty, phòng ban;
- Định hướng và ưu tiên những hành vi cần thiết phù hợp với văn hóa của tổ chức;
- Phát triển nhân viên, phát triển các năng lực cần thiết để phát triển tổ chức;
- Ghi nhận, động viên và khen thưởng.

Mục tiêu đúng và phù hợp là điểm quan trọng hàng đầu khi muốn triển khai.

2️⃣ Các thành phần của KPI:
2.1. KPI cho Nhân viên/Chuyên viên thường bao gồm:
(1) Công việc chuyên môn 70%, (Trong đó chỉ tiêu công việc cá nhân khoảng 80% và 20% là chỉ tiêu chung của Phòng ban)
(2) Phát triển cá nhân (15%)
(3) Khác (15%): Ví dụ như việc tuân thủ quy định; Hỗ trợ team/KH nội bộ

2.2. KPI cho Quản lý cấp trung thường bao gồm:
(1) Công việc chuyên môn 70% (Trong đó 70% là chỉ tiêu công việc của cá nhân; 20% là chỉ tiêu chung của Phòng ban và 10% là chỉ tiêu chung của Công ty)
(2)và (3) tương tự cho NV

2.3. KPI cho cấp Trưởng đơn vị/Giám đốc:
(1) Công việc chuyên môn 80% (Trong đó chỉ tiêu công việc cá nhân (cũng là của đơn vị họ phụ trách) khoảng 70% và 30% là chỉ tiêu chung của Công ty)
(2) Phát triển cá nhân (10%)
(3) Khác (10%), thường là phần hỗ trợ team/PB khác (KH nội bộ)

KPI mục (3) thường là những yếu tố gắn với Core values của công ty, có thể hiểu cách khác thì (3) là những phương thức giúp đạt được (1) và (2)

📌 Một vài lưu ý:
- Tỷ trọng % có thể linh hoạt thay đổi tuỳ tình hình, bối cảnh của đơn vị
- Khi xây dựng KPI phải đảm bảo cá nhân chịu KPI đó có khả năng tác động hoặc kiểm soát được nó
- Các chỉ tiêu KPI phải thử thách nhưng thực tế để cá nhân có thể đạt được
- Mỗi chỉ tiêu KPI phải có mốc thời gian hoàn thành được xác định rõ ràng
- Số lượng mục tiêu/KPI từ 4-6 để đảm bảo tính tập trung
- Tỷ trọng mỗi mục tiêu/KPI từ 5%-30% để cân bằng tính quan trọng
- KPI phải đo lường được và người thực thi, đánh giá phải hiểu rõ cách thức đo, tần suất đo, đơn vị đo kết quả KPI, phải có hệ thống theo dõi/tracking, lưu trữ kết quả
- Liệt kê các hoạt động đóng góp để tạo ra kết quả mục tiêu.
- Chắc chắn rằng kết quả mục tiêu/KPI có đóng góp/liên đới đến mục tiêu chung của business/công ty
- Nên có sự đồng thuận giữa cấp quản lý và nhân viên khi setup

Để triển khai được hệ thống Quản lý hiệu quả công việc thì thường phải trải qua ít nhất 2-3 kỳ đánh giá (Thường 6 tháng/lần) để đúc kết, rút kinh nghiệm và điều chỉnh, từ đó hệ thống mới khắc phục được những bất cập và hoàn thiện dần. Công ty muốn triển khai thì trong nhóm dự án nên có người đã có kinh nghiệm triển khai hệ thống này ở công ty cùng ngành nghề, lĩnh vực hoặc ít nhất là nên có chuyên gia tư vấn. Đi học, tham khảo biểu mẫu rồi về làm mà không hiểu bản chất thì rất dễ bị phản tác dụng (NV hoang mang, bất mãn; Quản lý mất niềm tin vào HR;…) vì khoảng cách giữa LÝ THUYẾT và THỰC TẾ là rất lớn. Điều kiện cần là phải có sự đồng thuận, cam kết và tham gia của BOD, chỉ HR không thì không làm được việc này.

(Bài viết chỉ chia sẻ dựa trên kinh nghiệm và góc nhìn cá nhân, không nhất thiết trùng với quan điểm người đọc)

Trần Vũ Thanh

Tôi đọc bài của anh thì thấy có nhiều chỗ cần bổ sung thêm kiến thức. Dù sao anh Thanh (theo như tôi biết) cũng không chuyên về món KPI. Anh cũng không triển khai nhiều dự án KPI ở nhiều lĩnh vực nên góc nhìn anh vậy. Ngoài ra anh còn biên câu cuối với ý rằng không cần phải góp ý. Biết điều đó nên tôi không vào bài của anh để chỉ ra chỗ thiếu. Mà tôi chỉ còm vui:

Nguyễn Hùng Cường: Bài góp ý hay quá! Nếu quan tâm sâu và muốn hiểu file tường tận, C thân mời anh cùng tham gia lớp Bscvskpi - Kỹ thuật xây dựng và triển khai online 10 sắp tới. Sẽ có nhiều điều thú vị cho anh đó!

Trần Vũ Thanh: Cảm ơn anh Hung Cuong Nguyen Thanh đã từng được đào tạo và thực thi triển khai hệ thống Performance Management System, cũng BSC, OKR và KPI rồi, vậy nên giờ chắc hành thôi chứ không học nữa.
Học viên của anh Cường nếu học xong cần người mentoring/coaching để build KPI cho cty các bạn thì giới thiệu cho Thanh nhé

Nguyễn Hùng Cường: : ) Nhất định rồi. C sẽ giới thiệu nếu anh viết thêm về Kpi.

Sáng nay tôi vào thấy bài được share nhiều quá. Trong đó có một số anh chị lớn tuổi cũng vào còm là đồng tình. Tôi mỉm cười và ngồi đây viết bài thay vì đi tập thể dục. Tôi sẽ phân tích để mọi người cùng cập nhật kiến thức nhé!

1. Đầu tiên, "Chia sẻ để các bạn có tham khảo bảng KPI này thì chịu khó suy nghĩ, lưu ý thêm nếu muốn áp dụng, triển khai cho công ty mình": Người nào giỏi thì họ ắt sẽ biết bản này tôi làm demo cho vui. Tôi còn để chi tiết file hướng dẫn để mọi người cùng hiểu. Có vẻ như anh Thanh cũng nhiệt tình như tôi. Cụ thể là anh nhập vai và lấy file ra để ứng dụng. Sau anh có một loạt thắc mắc. Chắc hẳn anh muốn file của tôi phải có cả những chỗ trả lời những câu hỏi đó. Hành động của anh làm tôi nhớ đến một người bạn đã từng cho tôi lời khuyên: "Của cho không bằng cách cho". Anh bạn ý khuyên tôi như vậy khi nhận được 5 đường link để tải tài liệu về và cảm thấy bức xúc vì phải click download nhiều lần. Anh dạy tôi về cách bố thí và muốn tôi gom tất cả vào một link để họ tải cho tiện. Đến lúc tôi nhờ anh gộp lại giúp vì không có thời gian thì anh không làm.

Cũng có thể anh nghĩ cho những người tham khảo file của tôi. Anh sợ rằng họ không biết hỏi như anh mà sẽ ứng dụng luôn vào cho công ty họ. Nên anh viết bài chỉ để giúp ai đó ngây ngô đi ứng dụng nhưng không biết cách liên hệ với tôi để hỏi chi tiết hơn.

Tôi còm một cách ý nhị rằng: tôi hiểu những gì anh viết. Và muốn có các câu trả lời thì nên đi học lớp của tôi. Nhân tiện, chia sẻ thêm với bạn đọc, để ra được các chỉ số đã dễ thì lựa chọn các chỉ số KPI để áp còn dễ hơn nữa. Khi tiến hành lựa chọn các chỉ số chúng ta sẽ áp dụng một loạt các nguyên tắc:
- Thước đo này có cân đo đếm được không?
- Nếu SMART được thì đo như thế nào?
- Thước đo này có phải là quan trọng (key)
- Thước đo này có tích cực tạo động lực (củ cà rốt)

Lựa chọn chỉ số KPI xong thì đến phần tiếp theo là ứng dụng và xây dựng hệ thống theo dõi dữ liệu và báo cáo. Tức là trả lời được 6W - 1H:
- Làm cái gì (What)
- Why (tại sao)
- Which (cái gì)
- Ai (Who)
- Ở đâu (Where)
- Khi nào (When)
- Làm như thế nào (How)

Xem kỹ các câu hỏi của anh thì có vẻ như anh không xem sheet final của tôi.

2. Tiếp là đoạn comment: "Cũng lưu ý là trên template có note nội dung: Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh là BÁO CÁO NHÂN SỰ ➡️ Rất nhiều hạng mục/chỉ tiêu đánh giá KPI của vị trí này lấy thông tin từ Báo cáo NS và có những nội dung nếu người làm báo cáo không nắm hoặc cố tình không đưa vào thì TP Nhân sự/HRM cũng không thể nắm và kiểm soát, đánh giá được, vậy nên cần cân nhắc kỹ khi đưa vào."

Đoạn này, anh Thanh rất nhập tâm. Như đã viết ở trên đây là demo nên tôi tạm lấy thông tin từ báo cáo nhân sự. Tôi thấy Báo cáo nhân sự là khá ổn. Không biết anh Thanh hiểu Báo cáo Nhân sự là gì? Với tôi đó là báo cáo từ phòng nhân sự. Và đã là báo cáo thì trưởng phòng phải là người nắm được các dữ liệu. Làm gì có chuyện người báo cáo không nắm hoặc cố tình không đưa vào? Cảm giác như trưởng phòng của anh Thanh bù nhìn quá.

3. Phần sau, anh Thanh chia sẻ về kiến thức của mình:
Phần: 1️⃣ Mục tiêu của việc setup KPI (Có thể thêm nhưng không loại trừ): Đoạn này nông, ai cũng nói được.
Phần: 2️⃣ Các thành phần của KPI: Đoạn này mới là đoạn đáng để bàn. Thành phần của một bản KPI mỗi vị trí có những gì phụ thuộc vào quan điểm của tổ chức. Chứ thành phần nó không cứng nhắc theo kiểu phải thế này, phải thế kia. Và thành phần cũng không có tỷ lệ nào cố định cả. Đoạn này rất quan trọng cho những ai xây KPI. Tôi cũng có nguyên tắc khi bắt đầu rút gọn KPI:

Nguyên tắc rút cho vị trí trưởng
1. Giữ lại chỉ số Chiến lược
2. Giữ lại chỉ số KEY
3. Giữ lại chỉ số Khắc phục vấn đề tồn tại trong công việc

Nguyên tắc rút cho vị trí nhân viên
1. Giữ lại chỉ số Nhiệm vụ
2. Giữ lại chỉ số KEY
3. Giữ lại chỉ số Khắc phục vấn đề tồn tại trong công việc

Sau khi rút gọn rồi, thì tiếp tục tùy vào quan điểm và bài toán sẽ đưa thêm các thước đo khác vào thẻ KPI. Ví dụ:
- Nếu quan điểm nhân viên cần phải "phát triển" thì thêm thước đo phát triển.
- Nếu quan điểm nhân viên cần phải "tuân thủ nội quy" thì cần thêm vào thước đo hành vi văn hóa
- Nếu quan điểm nhân viên cần phải "tham gia các công việc của phòng" thì thêm vào thước đo hoàn thành công việc phòng
- Nếu quan điểm nhân viên cẩn phải "sáng tạo" thì thêm vào các thước đo cải tiến sáng tạo
- Nếu quan điểm nhân viên cần phải "chủ động lên thước đo" thì thêm vào ô các thước đo chủ động
...

4. Phần 4, đoạn lưu ý: Lưu ý của anh đúng nhưng có một số nó chưa sát thực tế. Ví dụ:
- Số lượng mục tiêu/KPI từ 4-6 để đảm bảo tính tập trung: Tôi hay khuyên mọi người nên chỉ để dưới 8 KPI cho mỗi vị trí. Nhưng thực tế thì hiếm khi mọi người co được xuống dưới 8.
- Tỷ trọng mỗi mục tiêu/KPI từ 5%-30% để cân bằng tính quan trọng: Đoạn này rất linh động. Đôi khi có những mục tiêu được đưa con số lên tới hơn 40%. Và có những KPI chỉ 1 - 2%. Việc để % ít chủ yếu để nhân viên nhớ đến thước đo đó.
Đoạn này góp ý vậy thôi chứ lưu ý của anh cũng giống như ở phần mục tiêu: Nông và ai cũng nói được.

5. Phần cuối cùng: anh Thanh đưa ra lời khuyên cho mọi người. " Đi học, tham khảo biểu mẫu rồi về làm mà không hiểu bản chất thì rất dễ bị phản tác dụng (NV hoang mang, bất mãn; Quản lý mất niềm tin vào HR;…) vì khoảng cách giữa LÝ THUYẾT và THỰC TẾ là rất lớn." Tôi khuyên anh Thanh đi học cũng vì đoạn này. Anh cứng và nghĩ mình biết. Lớp học do tôi đứng, nếu ai đã từng tham gia sẽ rõ: Lớp có cái hay là thực hành Từng Bước Một trên mô hình giả định doanh nghiệp của học viên, chi phí rất hợp lý cho mọi ng. Tức là giống như bạn sẽ thấy từ A đến Z cách làm thực tế. Thông qua từng bước, bạn sẽ giải quyết các câu hỏi của anh Thanh.

Trước khi dừng bài, xin tặng anh chị em bài viết này: TA KHÔNG BIẾT NHỮNG GÌ TA KHÔNG BIẾT

“CHÚNG TA BIẾT RẤT ÍT VỀ NHỮNG ĐIỀU CHÚNG TA BIẾT VÀ CHÚNG TA KHÔNG BIẾT RẤT NHIỀU ĐIỀU CHÚNG TA KHÔNG BIẾT MÌNH KHÔNG BIẾT”

Tại sao có người tự tin "quá đà" khi mới biết chút kiến thức hơn dân nghiệp dư?

Trong bất kỳ lĩnh vực nào, chúng ta cũng từng gặp những người tự tin "quá đà" khi mới biết chút kiến thức hơn dân nghiệp dư. Đó cũng chính là những người ảo tưởng nhất về bản thân và rất dễ đưa mình vào hiểm nguy.

Thật chẳng lạ gì khi chúng ta có những người bạn tự tin "quá đà" khi mới biết chút kiến thức hơn dân nghiệp dư. Vậy nguyên nhân do đâu? Hình đồ thị dưới đây cho thấy sự biến đổi trong độ tự tin của mỗi người:

Đồ thị thể hiện sự biến đổi trong độ tự tin của mỗi người

- Đầu tiên, họ chẳng biết gì cả, và hiển nhiên họ cũng tự hiểu rằng mình kém. Một người mới chơi poker thời gian đầu sẽ như vậy, rụt rè, vừa đánh vừa nhìn quanh để học hỏi, về nhà có khi còn bật youtube lên tìm xem Phil Ivey hoặc Tom Dwan chơi
- Được một thời gian, tiến bộ một chút, đạt được chút thành công, họ bỗng nghĩ họ cực kỳ giỏi. Đây là những người chơi poker từ 1 đến vài năm, ăn được nhiều tiền khi cash game với gà hoặc thắng được vài giải lớn, bắt đầu nhảy lên chơi high stakes, ngồi trên bàn thì bình phẩm chê bai cách chơi của người khác. Họ cũng không đủ trình độ để nhận ra cái giỏi của những chuyên gia thực thụ, vì thế dạo quanh forum poker, ta thường bắt gặp những bình luận kiểu như "Thằng A mà cũng gọi là top pro? Tao ngồi chung bàn với nó rồi, đánh thường lắm". Người nghệ sĩ hàng đầu mới cẩm nhận rõ ràng được sự khác biệt giữa một chiếc đàn hàng chục nghìn USD và một chiếc guitar hàng chợ. Những bậc thầy ẩm thực mới thấy hết được độ tinh tế trong tô nước dùng của một hàng phở gia truyền.

- Đến một lúc nào đó, họ vượt qua "đỉnh của ngọn núi Vô Tri", bắt đầu ngộ ra rằng, kiến thức thật mênh mông, còn quá nhiều điều ta không biết. Với những người chơi poker, đó thường là lúc họ bị downswing, không còn may mắn nữa, thua liên tục, bị hiện thực đập vào mặt, hoặc khi họ bắt đầu tiếp cận với các phương pháp, lối chơi hiện đại, khoa học. Lúc này họ nhận ra mình nhỏ bé thế nào, và bắt đầu thấy ngợp, thấy tuyệt vọng, ở đáy của sự tự tin, phong độ của họ cũng sụt giảm vì họ trở lại với sự rụt rè, không dám bluff, không dám thin value bet. "Ngày trước mới chơi thì đánh toàn thắng, giờ biết chơi rồi thì đánh toàn thua" là một câu than vãn quen thuộc. Rất nhiều người từ bỏ giấc mơ theo đuổi con đường chuyên nghiệp vào lúc này, bởi poker không phải cái nghề đơn giản nhẹ nhàng vừa chơi vừa vui vừa có tiền như ban đầu họ ngây thơ nghĩ, hóa ra nó cũng khó, cũng đòi hỏi bỏ trí tuệ công sức như bất cứ nghề nào khác.

- Những người còn trụ lại được, sẽ từng bước bò dần lên trên triền đồi khai sáng. Từng bước, từng bước, càng học, họ càng ngộ ra một chút, hiểu thêm một chút, tự tin lên một chút. Rồi một ngày kia, có thể họ sẽ trở thành một chuyên gia thực sự. Họ sẽ tự tin trở lại, nhưng sự tự tin của họ đến từ kiến thức của họ, do họ đã chiến đấu để giành được nó một cách xứng đáng, chứ không phải sự tự tin đến từ ngộ nhận.

1. Hiệu ứng Dunning Kruger

Diễn biến tâm lý miêu tả ở trên được khoa học gọi là hiệu ứng Dunning Kruger, và nó tồn tại trong mọi lĩnh vực, không chỉ trong poker. Những người biết một chút, giỏi hơn dân nghiệp dư chút xíu, chính là những người ảo tưởng nhất về bản thân, và rất dễ đưa mình vào hiểm nguy. Người biết lái xe được tầm một năm là những người dễ gây tai nạn nhất. Mấy thanh niên mới học võ là những người hùng hổ nhất. Người biết bơi tạm khá là những người dễ chết đuối nhất. Những người đã bể bankroll, nợ nần rồi dần biến mất trong làng poker là những người từng rất nổi sau khi hit được vài tour lớn nọ kia cách đây vài năm, chứ không phải những người chơi gà gà thua suốt.

2. Hiện tượng mâu thuẫn nhưng có thật: Biết càng nhiều thì biết càng ít

Hiệu ứng Dunning Kruger cũng phổ biến ở những chuyên gia mới nhảy sang một lĩnh vực tay trái khác. Họ vốn là chuyên gia của lĩnh vực cũ, với vốn kiến thức, hiểu biết mà mình đã đúc kết được, đã chứng tỏ khả năng qua bao thử thách, nên họ rất tự tin. Họ tưởng rằng, với lĩnh vực mới, họ cũng giỏi như vậy. Dân poker chuyên nghiệp rất thích nhảy vào forex, crypto, phái sinh, sẵn sàng đầu tư hàng chục ngàn USD dù chưa qua trường lớp nào. Tổng thống Trump lão luyện kinh doanh, rất tin vào trực giác của mình đã được trui rèn qua hàng chục năm chinh chiến trên thương trường, nhưng tiếc rằng ông lại áp dụng mù quáng sự tự tin đó, trực giác đó vào lĩnh vực khoa học, y tế mà ông chỉ là tay mơ, thay vì lắng nghe chuyên gia, cố vấn. Người nổi tiếng trên mạng, các hot blogger rất thích nêu quan điểm, bình luận của mình một cách chắc mẩm, cực đoan về những lĩnh vực có khi chả ăn nhập gì với chuyên môn của họ (chẳng hạn bầu cử tổng thống Mỹ).

Chú ý, đây không phải vấn đề của trí thông minh. Không phải người nào bị dính sai lầm này là ngu ngốc, còn người thông minh sẽ miễn nhiễm. Hiệu ứng này phổ biến là do cấu tạo, cách nghĩ của não người, vốn chỉ thấy được những gì nó thấy trước mắt, chứ rất khó cảm được những gì nó không biết, nằm ngoài tri giác. Bất cứ ai cũng có những lĩnh vực nằm ngoài chuyên môn của họ mà họ đang ảo tưởng, chẳng hạn tưởng rằng mình hát hay (thế nên mới có vấn nạn karaoke kẹo kéo), tưởng rằng mình xinh đẹp duyên dáng khéo nói chuyện (người người nhà nhà đổ đi làm live stream, làm youtuber). Và khó khăn nhất là bạn không thể thay đổi cách nghĩ của họ, dù bạn có cố dùng lập luận, logic, phản chứng chi tiết, xác đáng thế nào.

Đừng tranh cãi về poker với một người chưa từng nghe đến khái niệm equity, đừng cố thuyết phục một người rời bỏ mạng đa cấp Bitconnect nếu họ còn chẳng biết blockchain là gì. Cái quan trọng hơn với mỗi chúng ta là tự bảo vệ mình trước hiệu ứng Dunning Kruger. "Trước khi tìm cách tranh luận với một thằng ngu, hãy đảm bảo đối phương đang không làm điều tương tự". Tập lắng nghe ý kiến trái chiều, những góc nhìn đối lập.

Trước khi đưa ra một luận điểm, hãy thử tự phản bác lại luận điểm đó hết sức có thể. Hãy dùng đến thống kê, dữ liệu, phần mềm để có được đánh giá khách quan nhất về khả năng thực sự của mình. Bất cứ khi nào bạn thấy mình suy nghĩ "hoàn toàn chắc chắn", "tôi khẳng định", "không nghi ngờ gì", "tôi không thể sai", đó là lúc bạn nên bắt đầu hoài nghi về chính mình.

Như vậy, có thể bạn và tôi:
- Ta vô thức không biết, những điều ta không biết
- Ta ý thức biết, ta không biết điều gì
- Ta ý thức biết, ta biết làm gì
- Ta vô thức biết, ta biết làm gì...và rồi lại vô thức không biết những điều ta không biết.

Nguồn: Hà Tiến Đạt sưu tầm

Nguyễn Hùng Cường

Bài viết được Google đề xuất đọc kèm:

Viết một bình luận