Tổng thể xây dựng Hệ thống QTNS đáp ứng DN bài bản là như thế nào? – 1

Rồi! Vậy là hết cả đống thời gian đển làm ra mấy cái slide này. Tổng thể là như thế! Quản trị Nhân sự chỉ là một phần của văn hóa Doanh nghiệp. Chứ không phải Văn hóa Doanh nghiệp là một phần của Quản trị Nhân sự.

Ai đang lầm lẫn, ai đang mất phương hướng hãy xem mấy bức tranh này!

Nếu tưởng tượng DN là một cơ thể sống, thì các hành động, ứng xử, quyết định, hành vi ... đều được tác động bởi nhân bên trong.

Chụp cắt lớp, ta sẽ thấy bên trong bao gồm 5 lõi và biểu hiện bên ngoài. Chúng ta gọi đó là Văn hóa Doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gồm 6 tầng:
- Tầng 6 (ngoài cùng): Biểu hiện hành vi, văn hóa như cách thức ra quyết định, ứng xử, giao tiếp ...
- Tầng 5 (hệ thống): Bao gồm các hệ thống/ phương tiện/ công cụ quản trị như: Quy trình, sơ đồ, máy móc, quy định, mục tiêu, chính sách...
- Tầng 4 (Chiến lược): Bao gồm chiến lược các loại, tư duy hành động, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo
- Tầng 3 (Hoài bão): Đó là hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi
- Tầng 2 (triết lý): Là hệ tư tưởng/ triết lý sống
- Tầng 1 (lõi - trong cùng): Năng lực văn hóa lõi (tính cách/ thái độ/ kỹ năng/ kiến thức)

Nhìn sâu hơn sẽ thấy Hành vi của nhân viên nằm ở tầng 6. Tức nhân viên có thể được ví như các chi tiết, phòng ban như bộ phận của cơ thể, hệ thống sẽ thúc đẩy toàn bộ cơ thể hành động tiến lên, lùi lại ... Hệ thống ở tầng 5 bao gồm:
- Điều hành
- Kinh doanh
- Tài chính
- Sản xuất
- Nhân sự

Tiếp tục nhìn sẽ thấy Văn hóa doanh nghiệp điều chỉnh tâm lý nhân viên (Tâm lý là suy nghĩ bên trong). Suy nghĩ bên trong được điều chỉnh bởi:
- Thái độ
- Tính cách
- Nhận thức
- Học hỏi
Văn hóa doanh nghiệp sẽ điều chỉnh Thái độ, Nhận thức, Học hỏi thông qua hệ thống Quản trị (cơ chế chính sách, nội quy ...)

Quay lại với tầng 5 (hệ thống). Một trong các hệ thống cần có là Quản trị Nhân sự. Hệ thống này bao gồm 2 nhóm yếu tố:
+ Con người
+ Công cụ (HR tool)

Con người trong hệ thống là:
- Leader (lãnh đạo/ quản lý): là những người quản trị nhân sự. Họ phải làm các công việc như: tuyển, dạy, dùng giữ. Nếu ở đâu đó, các quản lý chưa làm công việc này mà chỉ chăm chăm vào công việc chuyên môn thì họ chưa làm hết việc. HRM sẽ phải cho họ hiểu và rõ ràng rằng Quản trị Nhân sự phải là việc của họ.
- HR: là những người hỗ trợ các leader quản trị nhân sự, quản lý thông tin nhân sự. Leader sẽ là người tuyển và HR là người hỗ trợ leader tuyển. HR sẽ tìm CV, sơ loại, đánh giá ứng viên nhưng leader là người quyết định cuối cùng. Tương tự như các công việc dạy, dùng, giữ.
- Staff (nhân viên): là đối tượng tác động của hệ thống chính sách. Hệ thống là phải phù hợp với họ.

Các văn bản, chính sách, tài liệu, văn hóa … của công ty trong hệ thống QTNS, chúng ta còn có cách gọi khác: HR Tool - Công cụ QTNS. Một hệ thống QTNS có các công cụ tốt, cập nhật, đáp ứng được 3 yêu cầu (luật, lực, linh) ở trên sẽ giúp nhiều cho công ty và những người đứng đầu tổ chức. Cơ bản nó là những công cụ sau:
- Cơ cấu tổ chức
- Mô tả công việc
- BSC vs KPI
- Quy trình triển khai CV
- Lương 3p
- Thông tin Nhân sự
- Nội quy / Văn hóa công ty
- Thương hiệu tuyển dụng
- Quản trị tri thức

MỖI MỘT CÔNG CỤ CHÍNH SÁCH GIẢI QUYẾT MỘT VẤN ĐỀ NHÂN SỰ
01 - Quy trình tuyển dụng nhân sự
02 - Quy trình tuyển dụng nhân sự cao cấp
03 - Quy trình thử việc học việc
04 - Quy trình thực tập
05 - Quy định quản lý quản trị viên tập sự
06 - Quy trinh dao tao ben ngoai
07 - Quy trình đào tạo nội bộ
08 - Quy trình đào tạo hội nhập
09 - Quy trình nghỉ việc
10 - Quy trinh nghi phep, nghi viec rieng
11 - Quy che khen thuong
12 - Quy chế kỷ luật
13 - Quy chế bổ nhiệm
14 - Quy trình đánh giá công việc
15 - Quy chế lương
16 - Nội quy công ty
17 - Quy định tính toán và trả lương
18 - Quy trình hoạch định nhân sự
19 - Quy định quản lý giờ công lao động
20 - Quy trình xử lý khiếu nại

Hệ thống QTNS nhân sự cần tuân theo thuyết tạo động lực:
THUYẾT 2 YẾU TỐ
Môi trường tạo động lực theo thuyết 2 yếu tố là môi trường tổ chức luôn duy trì các yếu tố duy trì bằng với trung bình của thị trường.
Cụ thể là các yếu tố duy trì sau:
- Chế độ, chính sách của tổ chức: có đủ như các công ty khác.
- Sự giám sát trong công việc: phù hợp
- Các điều kiện làm việc: như trung bình thị trường
- Lương bổng và các khoản thù lao: bằng trung bình của thị trường
- Quan hệ với đồng nghiệp: không có vấn đề
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới): bình thường
Cùng với đó là chúng ta tăng dần các yếu tố tạo động lực như:
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
- Trách nhiệm trong công việc.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng mong muốn.

THUYẾT CÔNG BẰNG CỦA ADAM
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

HỢP ĐỒNG TÂM LÝ
Các yếu tố hài lòng (duy trì + động lực) và yếu tố công bằng tạo ra một bản hợp đồng tâm lý giữa nhân viên và công ty tốt. Hợp đồng tâm lý là: sự nhận thức của cá nhân về sự phù hợp giữa đóng góp của họ cho tổ chức và cái họ nhận được từ tổ chức. Bản hợp đồng tốt sẽ tạo ra nhân viên gắn kết / nhân viên có OCB.

Trong tổ chức có 1 số người đặc biệt:
- Giúp đỡ người khác khi họ vắng mặt
- Đi làm đúng giờ
- Tự nguyện làm công việc không có trong mô tả công việc
- Giúp đỡ người khác khi họ bị quá tải công việc
- Chủ động đưa ra những sáng kiến giúp cải thiện công việc của bộ phận

NHỮNG HÀNH VI ĐÓ ĐƯỢC GỌI là Hành vi vì hiệu quả của tổ chức (OCB).
OCB là hành vi đặc biệt của người lao động mang lại lợi ích cho tổ chức một cách tình nguyện, bất chấp, không cần hệ thống thưởng, đãi ngộ của tổ chức.

Nhân viên Gắn kết/ nhân viên có OCB thì cần có các nhân viên hài lòng (cam kết + nỗ lực làm việc) + sự công bằng minh bạch.

Như đã nói ở trên, HỆ THỐNG QTNS TÁC ĐỘNG HÀNH VI NHÂN VIÊN

Vậy để tác động đến HÀNH VI HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC thì làm thế nào?

MAIER VÀ LAWLER + VROOM ĐƯA RA MỘT PHƯƠNG TRÌNH
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC = NĂNG LỰC X ĐỘNG LỰC

- NĂNG LỰC = (Khả năng bẩm sinh x Đào tạo) x Các nguồn lực
- ĐỘNG LỰC = kỳ vọng thực hiện (E) x kỳ vọng kết quả (I) x mối quan tâm (V)

(Khả năng bẩm sinh x Đào tạo) = Năng lực nghề = ASK

E x I x V
- Kỳ vọng về thực hiện (Expectancy hay còn gọi là effort - performance expectancy) là niềm tin của một người vào việc “nếu làm việc chăm chỉ họ sẽ đạt được kết quả cao”.
- Kỳ vọng về kết quả (Instrumentality hay còn gọi là performance - outcome expectancy) là niềm tin của một người vào việc “nếu họ có kết quả thực hiện tốt, họ sẽ được tưởng thưởng”.
- Mối quan tâm (Valence) có thể hiểu là kỳ vọng của một người đến phần thưởng mà họ sẽ có nếu họ có thể có được (đáp ứng nhu cầu).

Ta thấy ĐỘNG LỰC = kỳ vọng thực hiện (E) x kỳ vọng kết quả (I) x mối quan tâm (V), tức là công thức này để làm rõ hơn việc chúng ta cần làm gì trong nhóm yếu tố Nỗ lực của thuyết 2 yếu tố Hezberg.

Cuối cùng: QUY TẮC XÂY DỰNG HT QTNS

Định Biên / Kế hoạch nhân sự:
-1. Số lượng nhân sự phải cân bằng với nhiệm vụ công việc
-2. Năng lực nhân sự cân bằng với nhiệm vụ và kế hoạch kinh doanh

Trả thù lao / đãi ngộ (lương 3p + truyền thông nội bộ):
-3. Tổng thu nhập trả cho người lao động phải cân bằng với hiệu quả công việc
-4. Biết ơn nhân viên bằng cách tăng lợi ích

Tỷ lệ thôi việc / phân loại nhân viên:
-5. Nhân sự phải là dòng chảy vào ra liên tục
-6. Tạo khoảng trống thiếu Nhân sự bằng gia tăng áp lực công việc lên hệ thống hoặc loại bớt nhân sự.

Đào tạo:
-7. Tập trung vào nhân sự để phát triển doanh nghiệp

KPI
-8. Làm rõ kỳ vọng , kết quả nhận được trong giao việc

Văn hóa / nội quy / cách thức làm việc:
-9. Làm rõ kỳ vọng về ứng xử trong văn hóa doanh nghiệp
-10. Làm rõ kỳ vọng về thống nhất ngôn ngữ, góc nhìn trong làm việc đội nhóm
-11. Cho phép cá nhân chia sẻ để thể hiện bản thân
-12. Cho phép cá nhân được phép sai để học hỏi
-13. Cho phép cá nhân trao đổi để xác nhận thông tin
-14. Cho phép nhân viên phản biện để làm rõ ý
-15. Cho phép nhân viên làm khác để thử sai

Kaizen / sáng kiến cải tiến:
-16. Tạo khoảng trống sẵn sàng thay đổi bằng cách cải tiến liên tục.

Còn tiếp với các câu hỏi:
Hệ thống phù hợp Việt Nam như thế nào?
Hệ thống có áp dụng được tổ chức không?
Hệ thống đáp ứng với thế hệ Z ra sao?
Hệ thống tự động sẽ như thế nào?
Hệ thống theo chuẩn luật có gì?
...

Nếu đã đọc đến đây, thây mời cả nhà cùng nghe clip này:

... và đọc lại bài viết của tôi thêm 1 lần nữa nhé!

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM blogger | HRM consultant

Bài viết được Google đề xuất đọc kèm:

2 thoughts on “Tổng thể xây dựng Hệ thống QTNS đáp ứng DN bài bản là như thế nào? – 1

  1. Pingback: Công ty mới thành lập (startup), các công việc nhân sự cần làm năm đầu tiên là gì? | Blog quản trị Nhân sự

  2. Pingback: Công việc phải làm của trưởng phòng nhân sự khi bắt đầu nhận việc là gì? | Blog quản trị Nhân sự

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *