Zombie công sở: cứ 3 người làm thì có 1 người phá và lý giải bằng hành vi tổ chức

Hôm nay tôi đọc được 1 bài trên cafeF. Có thể nhiều anh chị em sẽ không hiểu nội dung bên trong bài nên tôi lôi về đây bình. Mọi người cùng tham khảo nhé.

Chuyện công sở Việt Nam: Cứ 3 người làm thì có 1 người phá, toàn người trẻ từ 19-31 tuổi, nhiều nhất là trong ngành Giáo dục

Bất cứ lãnh đạo nào cũng đều mong muốn tất cả nhân viên gắn kết và cống hiến hết mình. Thế nhưng, có một thực tế tại tất cả các tổ chức là luôn luôn có một nhóm nhân viên không gắn kết và vì thế làm việc thiếu hiệu quả.

Trong khi các cuộc họp bàn về chiến lược giữ chân nhân tài vẫn diễn ra từng ngày, thì có một bài toán ngược của vấn đề này, hiện chưa nhận được sự quan tâm đúng mức: Ngày càng có nhiều nhân viên không gắn kết và cũng không có ý định ra đi.

Nhóm đối tượng này được gọi với cái tên khác là "Zombie công sở" - là bài toán khó với tất cả các nhà quản lý, nhưng cũng là thách thức đầy tính nhân văn, ẩn chứa nhiều cơ hội tối đa hóa hiệu suất cho tổ chức, doanh nghiệp.

Cụ thể, từ Khảo sát Nơi Làm việc Tốt Nhất Việt Nam 2016, có tới 39% nhân lực Việt Nam được cho là thiếu gắn kết với công ty chủ quản, gây thất thoát 11,7% hiệu suất làm việc.

Đặc điểm chung của nhóm đối tượng này là: đi làm nhưng KHÔNG nỗ lực làm, KHÔNG có ý định nghỉ việc dù KHÔNG gắn kết. Và nguy hiểm hơn, họ còn "hạ gục" những nhân viên khác bằng thái độ và hành vi tiêu cực.

Trung bình cứ 4 nhân viên trong doanh nghiệp thì có 1 "Zombie công sở". Đáng báo động hơn, nhóm đối tượng này chủ yếu là Gen Y - các bạn trẻ nằm trong độ tuổi từ 1998 - 1986.

Theo CEO Anphabe - bà Thanh Nguyễn, để điều trị tận gốc chứng "Zombie công sở", các doanh nghiệp cần tuân thủ 3 bước sau đây:

Xét nghiệm & Xác định phác đồ điều trị: Ngoài việc khảo sát chỉ số gắn kết định kỳ, Nhân sự & Quản lý cần thường xuyên định vị những trường hợp mất gắn kết hoặc rủi ro cao, từ đó có những cách thức tìm hiểu tường tận căn nguyên.

Điều trị đặc hiệu: Vấn đề của Zombie Công Sở là làm việc KHÔNG hết sức, vì thế, để họ thoát khỏi tình trạng "thành tích dưới mức mong đợi", chúng ta cần áp dụng "Combo" Tạo sức ép & Tạo động lực.

Theo dõi & Đánh giá kết quả: Mục đích của chúng ta không phải là "đuổi Zombie đi" mà là "giúp nhân viên Zombie hạnh phúc và gắn kết trở lại", vì thế dù là "ép" hay "đẩy" thì cách tiếp cận cần rất nhân văn và chân thành. Ngoài ra, như bất kỳ chu trình "điều trị" nào, việc theo dõi và đánh giá thường xuyên đặc biệt quan trọng.

Nói về chứng "Zombie công sở", CEO Anphabe nhấn mạnh:

"Hành trình gắn kết cần sự Kiên quyết, Kiên trì, Kiên định từ mỗi người đi làm cùng với cái Tâm, cái Tầm của Nhân sự và nhà quản lý.

Trách nhiệm của mỗi chúng ta là tìm ra chất xúc tác phù hợp để khuyến khích nhân viên tự Nỗ Lực Tự Nguyện nhiều hơn cũng như cung cấp cho họ “đủ lý do” để gắn kết và không còn là “khách” tại nơi làm việc".

Chu Lang
Theo Trí Thức Trẻ

Bình của kinhcan:

Để hiểu rõ bài này, đầu tiên cần phải hiểu "Gắn kết" nghĩa là gì?

Theo định nghĩa của Anphabe, một nhân viên gắn kết sẽ có nhiều biểu hiện tiêu biểu như: Suy nghĩ tích cực về những gì họ có được khi làm việc tại công ty, cảm nhận tích cực về định hướng và môi trường tại đây và chủ động hành động tích cực vì lợi ích chung.

Tức là Gắn kết = Suy nghĩ tích cực về những gì họ có được khi làm việc tại công ty + cảm nhận tích cực về định hướng và môi trường tại đây + chủ động hành động tích cực vì lợi ích chung.

Nếu vậy nó tương đương với: Hành vi vì hiệu quả của tổ chức (OCB) là hành vi đặc biệt của người lao động mang lại lợi ích cho tổ chức một cách tình nguyện, bất chấp, không cần hệ thống thưởng, đãi ngộ của tổ chức.

Trong tổ chức có 1 số người đặc biệt:
- Giúp đỡ người khác khi họ vắng mặt
- Đi làm đúng giờ
- Tự nguyện làm công việc không có trong mô tả công việc
- Giúp đỡ người khác khi họ bị quá tải công việc
- Chủ động đưa ra những sáng kiến giúp cải thiện công việc của bộ phận

Những người này được gọi là người có hành vi vì hiệu quả của tổ chức (OCB). OCB được cấu thành bởi:
- Lòng vị tha: hành động tự nguyện được thúc đẩy bởi niềm tin trong việc làm tốt cho người khác.
- Tận tâm: làm công việc không thuộc nhiệm vụ vai trò của mình nhằm phục vụ lợi ích của tổ chức
- Thận trọng: cẩn thận, suy nghĩ sâu sắc nhằm tránh những sai lầm trong thực hiện công việc cho người khác.
- Vì cộng đồng: sẵn sàng tham gia các hoạt động không liên quan trực tiếp đến công việc vì lợi ích của tổ chức.
- Sẵn sàng chấp nhận những bất tiện, sự thay đổi với thái độ tích cực, không phàn nàn.

: D Để tạo ra lớp nhân viên Gắn kết/ nhân viên có OCB thì cần có các nhân viên hài lòng (cam kết + nỗ lực làm việc) + sự công bằng minh bạch.

Nhân viên Gắn kết = nhân viên hài lòng + sự công bằng minh bạch

Như vậy, đầu tiên cần có nhân viên hài lòng. Muốn nhân viên hài lòng thì phải có đủ các yếu tố trong (thuyết 2 yếu tố Hezberg):
- Nhóm yếu tố duy trì
- Nhóm yếu tố động lực

Trong bài combo "Tạo sức ép & Tạo động lực" chỉ tạo ra nỗ lực làm việc thôi. Còn cam kết gắn bó thì cần các yếu tố duy trì (đảm bảo sự không bất mãn).

Người lao động càng hài lòng thì:
+ Hiệu quả công việc cao
+ Sự hài lòng của khách hàng tốt
+ Mức độ vắng mặt thấp
+ Sự bỏ việc (tổ chức) của nhân viên thấp
+ Ít tham gia đình công, đi muộn, bỏ làm.

Thuyết 2 yếu tố: Môi trường tạo động lực theo thuyết 2 yếu tố là môi trường tổ chức luôn duy trì các yếu tố duy trì bằng với trung bình của thị trường. Cụ thể là các yếu tố duy trì sau:
- Chế độ, chính sách của tổ chức: có đủ như các công ty khác.
- Sự giám sát trong công việc: phù hợp
- Các điều kiện làm việc: như trung bình thị trường
- Lương bổng và các khoản thù lao: bằng trung bình của thị trường
- Quan hệ với đồng nghiệp: không có vấn đề
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới): bình thường

Cùng với đó là chúng ta tăng dần các yếu tố tạo động lực như:
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
- Trách nhiệm trong công việc.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng mong muốn.

Tiếp theo là thứ 2: sự công bằng minh bạch. Để thúc đẩy hành vi vì hiệu quả công việc cần có sự công bằng:
1. Công bằng trong phân phối:
- Phần thưởng và thù lao công bằng
- Hiểu và làm rõ trách nhiệm nghĩa vụ
2. Công bằng trong thủ tục:
- Áp dụng các chính sách thủ tục công bằng với mọi người
- Minh bạch trong thực hiện
3. Công bằng trong tương tác (tôn trọng trong giao tiếp):
- Phát triển trí tuệ cảm xúc
- Nhạy cảm
- Phương tiện và cách thức giao tiếp phù hợp
Đây chính là lý do vì sao chúng ta cần có hệ thống lương 3P: công bằng minh bạch. Học thuyết liên quan đến công bằng (J. Stacy Adam).

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.

Các yếu tố hài lòng (duy trì + động lực) và yếu tố công bằng tạo ra một bản hợp đồng tâm lý giữa nhân viên và công ty tốt. Hợp đồng tâm lý là: sự nhận thức của cá nhân về sự phù hợp giữa đóng góp của họ cho tổ chức và cái họ nhận được từ tổ chức. Bản hợp đồng tốt sẽ tạo ra nhân viên gắn kết / nhân viên có OCB.

Kết luận: Hệ thống quản trị Nhân sự cần phải kết hợp được 2 thuyết: 2 yếu tố + công bằng thì sẽ tạo ra nhóm nhân viên Gắn kết.

Bài viết được Google đề xuất đọc kèm:

2 thoughts on “Zombie công sở: cứ 3 người làm thì có 1 người phá và lý giải bằng hành vi tổ chức

  1. Ngày trước đi học. Có môn học là “bố trí lao động khoa học”.
    Môn này nó liên quan đến việc tuyển dụng, đánh giá năng lực của từng người rồi sắp xếp, bố trí cho họ làm việc trong một môi trường mà ở đó họ được làm việc theo đúng năng lực,sở trường của mình.
    Đây cũng là một bài toán khó cho người làm công tác Nhân sự. Bởi phải phối kết hợp với người Quản lý trực tiếp và cùng tham gia trong quá trình đánh giá để có cơ sở bố trí phù hợp.
    Đối với dây chuyền sản xuất thì có định mức để xác định khối lượng công việc mà qua đó người lao động được bố trí phải hoàn thành.

    Ngày nay, việc định mức, đánh giá bố trí người lao động hầu như đã không còn quan tâm mà đa phần qua phỏng vấn đánh giá theo cảm tính, đo lường kiểu ước lượng nên sinh ra Zombie.

    Nó giống như những người lái ô tô hiện nay.
    Ngày trước muốn lái xe phải qua phụ xe. Tức là phải theo học dần, nắm rõ những hỏng hóc mà người phụ xe phải bắt tay vào làm trực tiếp để xử lý. sau đó quen và thành thục dần thì mới lên cầm lái và rồi sẽ hướng dẫn người phụ xe mới của mình để họ cũng sẽ đi theo con đường của mình. Đó là sự kế thừa và tạo nên sự chuẩn mực cần thiết. Do đó, người điều khiển xe là người nắm bắt rành rẽ và vận hành chuẩn mực chiếc xe.
    Ngày nay. Lái xe là người chủ mua xe, mua xe mới học lái xe hoặc mua bằng cấp mà không qua học vẫn có đủ yếu tố pháp lý để lái xe nhưng kinh nghiệm, năng lực của chính bản thân họ thì chưa đạt yêu cầu. Do đó mà sinh ra tai nạn.
    Mặc dù trên thực tế tai nạn cũng có thể sinh ra từ người kinh nghiệm nhưng tính cách ẩu tả mà gây ra.

    Nó vậy để hình dung việc có Zombie trước hết là trách nhiệm của người làm Nhân sự : Năng lực ngành Nhân sự đưa đủ; Đủ năng lực tuyển dụng nhưng chưa/không biết bố trí lao động cho phù hợp; chưa kinh nghiệm trong việc đánh giá tính cách con người trong môi trường làm việc theo chuỗi.

    Do đó, sinh ra những vị trí trước hoặc sau chuỗi phát triển nhanh còn vị trí giữa thì thụ động nhưng nhờ có 2 vị trí kia lướt mà công việc vẫn hoàn thành trong khi Zombie đang dần hiển hiện.
    Việc xử lý không triệt để vì Nhân sự sợ mình liên lụy vì để tình trạng Zombie xuất hiện hay bị đánh giá mà cố lờ đi hoặc đối phó cho qua.

    Theo cá nhân để giảm thiểu tình trạng Zombie thì Nhân sự phải bổ sung kiến thức cho mình và cho người lao động, thường xuyên đánh giá dân chủ, rộng rãi để có sự khắng khít, không thể né tránh của người lao động và có sự động viên, tạo điều kiện cho người yếu kém vươn lên. Và cũng mạnh dạn đối với những trường hợp cần tách bỏ để tạo dựng môi trường làm việc tốt hơn nhằm giữ và đảm bảo điều kiện làm việc cho những người lao động thực sự.

    Ý kiến mang tính cá nhân.

Trả lời

Thư điện tử của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *