Cách tìm ra các thước đo (KPI) chiến lược trong quá trình làm BSC?

Khi tiến hành làm BSC cho một đơn vị cấp tổ chức, một trong những khó khăn của chúng ta đó là phải tìm ra các thước đo (KPI) chiến lược. Khó khăn vì sao?

Vì mỗi ô chiến lược nó hàm chứa nhiều kiến thức. Mỗi ngành nghề lĩnh vực khác nhau lại có nhiều loại chiến lược. Mà mỗi loại chiến lược thì đi kèm với nó là khối lượng kiến thức không hề nhỏ. Có thể tên chiến lược giống nhau nhưng do tác động của lĩnh vực ngành nghề, kiến thức, cách làm sẽ biến đổi.

Ví dụ như nếu trong bản đồ chiến lược có ô "Tối ưu hoá sử dụng Nguyên vật liệu" thì kèm bới nó là hàng loạt các kiến thức như trong slide (phía dưới):
- Tiêu chuẩn hoá dùng liệu
- Kế hoạch chuẩn bị nguyên vật liệu
- Tối ưu hoá chuẩn bị nvl
- Quản lý hao hụt nvl

Cho nên cách tìm ra các thước đo (KPI) chiến lược trong quá trình làm BSC là cần phải có kiến thức.

Có kiến thức rồi, tiếp theo, chúng ta cầ suy nghĩ như một CEO sẽ giúp chúng ta xây dựng được hệ thống quản trị hiệu suất tốt hơn. Ví dụ với chiến lược nâng cao hiệu suất. CEO sẽ quan tâm 1 nhân viên trung bình làm ra bao nhiêu tiền. Càng ít nhân viên, càng làm ra nhiều tiền là mừng. Trong trường hợp chúng ta không suy nghĩ hoặc có kiến thức như họ hãy biết cách đặt câu hỏi và từ câu trả lời tìm ra các thước đo hiệu quả công việc.

Từ các kiến thức và suy nghĩ của CEO, chúng ta lựa chọn nhân tố thành công và đưa ra các thước đo và chỉ tiêu thành công của chiến lược như: tỷ lệ hao hụt nvl (<5%)

Do đó BSC không có mẫu để từng công ty mang về áp dụng. Tuỳ vào trình độ kiến thức của công ty mà BSC sẽ ảo diệu theo.

Đây chính là một trong những kinh nghiệm của tôi đúc rút sau rất nhiều giờ tư vấn và làm BSC.

Bạn có thấy khó hiểu? Tôi xin chia sẻ các bước để tìm ra thước đo (kpi) chiến lược như sau:
Bước 1: Dựa vào bản đồ chiến lược, nhặt các ý tưởng chiến lược hay còn gọi là mục tiêu chiến lược.
Bước 2: Từ các mục tiêu chiến lược, đi lần lượt từng mục tiêu. Với từng mục tiêu, đặt và trả lời câu hỏi: Chiến lược (mục tiêu) ... đạt kỳ vọng về số lượng, chất lượng, chi phí, thời gian là như thế nào?

Cứ đặt và trả lời câu hỏi như vậy đến hết các chiến lược. Nếu thấy bước 2 khó quá. Để dễ dàng hơn, chúng ta có thêm bước phụ:

Bước 2.1+ Quay trở với mục tiêu chiến lược và đặt câu hỏi rồi trả lời: Chiến thuật hay nhân tố nào dẫn tới sự thành công của chiến lược?
Bước 2.2+ Từ các nhân tố thành công này, đặt và trả lời câu hỏi: chiến thuật (nhân tố thành công chiến lược)... như thế nào là đạt kfy vọng về số lượng, chất lượng, chi phí, thời gian?

Bước 3: Sau khi có các kỳ vọng (được diễn đạt bằng lời), chúng ta bắt đầu phiên đổi ra các thước đo với hàm ý tương tự kỳ vọng.
Bước 4: Có các thước đo chiến lược (KPI) rồi thì dựa vào tham chiếu (ngành, năm trước của công ty) và dựa và các công thức logic để ra được các chỉ tiêu chiến lược.

Các bước này được tôi chia thành các cột trong file BSC:
- Cột 1: Mục tiêu chiến lược
- Cột 2: Nhân tố/ chiến thuật dẫn tới thành công chiến lược
- Cột 3: Kỳ vọng về kết quả đạt được (số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí) của chiến lược và nhân tố thành công/ chiến thuật thực thi chiến lược
- Cột 4: Thước đo/ Tên KPI chiến lược
- Cột 5: Chỉ tiêu KPI

Ví dụ:
Bước 1: Mục tiêu chiến lược (KG) là Tối ưu chi phí
Bước 2.1: Chiến thuật/ Nhân tố thành công của chiến lược (CSF):
- lập định mức các khoản chi và kế hoạch chi tiêu tối ưu
- Bù đắp các chi phí tăng nguyên vật liệu bằng cách giảm các chi phi phí khác
- Siết các chi phí tiêu hao
- Kéo dài công nợ phải trả
- Giảm lãng phí do phải bảo hành sửa chữa máy móc
Bước 2.2: Trả lời câu hỏi "Chiến lược/ nhân tố/ chiến thuật .... có yêu cầu kết quả/ Như thế nào là đạt về số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí, thời lượng? (diễn đạt bằng lời)?"
- lập định mức các khoản chi và kế hoạch chi tiêu tối ưu:
+ Chi phí thực tế bằng chi phí kế hoạch (chi phí thực tế = chi phí theo định mức)
+ Hạn chế chi vượt định mức (chi phí ngoài định mức = 0)
+ tổng chi phí nhỏ hơn doanh thu
+ chi phí bằng năm ngoái
- Bù đắp các chi phí tăng nguyên vật liệu bằng cách giảm các chi phi phí khác:
+ Tổng chi phí không đổi
+ Khoản tăng chi phí = khoản giảm chi phí
- Siết các chi phí tiêu hao: Chi phí tiêu hao vượt định mức = 0
- Kéo dài công nợ phải trả: Thời gian trả công nợ lâu hơn năm ngoái
- Giảm lãng phí do phải bảo hành sửa chữa máy móc: chi phí sữa chữa máy móc giảm hơn năm trước
Bước 3: Phiên đổi ra tiêu chí - thước đo/ tên KPI chiến lược:
- Chi phí thực tế bằng chi phí kế hoạch (chi phí thực tế = chi phí theo định mức): Tỷ lệ chi phí thực tế/ chi phí kế hoạch
- Khoản tăng chi phí = khoản giảm chi phí: Tỷ lệ chi phí tăng/ tổng chi phí tiết kiệm
- Chi phí tiêu hao vượt định mức = 0: Tổng chi phí tiêu hao vượt định mức
- chi phí sữa chữa máy móc giảm hơn năm trước: Tổng chi phí sửa chữa máy móc năm nay
Bước 4: Chỉ tiêu KPI năm (chiến lược)
- Tỷ lệ chi phí thực tế/ chi phí kế hoạch = 100%
- Tỷ lệ chi phí tăng/ tổng chi phí tiết kiệm = 100%
- Tổng chi phí tiêu hao vượt định mức = 0 VND
- Tổng chi phí sửa chữa máy móc năm nay = 4,5 tỷ

Chúc anh chị em tìm ra được các thước đo (KPI) chiến lược. Toàn bộ các điều trên thường được tôi chia sẻ trong buổi số 6 của lớp "BSCvsKPI- Kỹ thuật xây dựng và triển khai hệ thống Quản trị hiệu suất" với nội dung:
- Hoàn thiện bản BSC (lên thước đo, tính toán trọng số, xác định tính "cân đo đong đếm được" của thước đo,...)
- Review lại lý thuyết và mở rộng thêm các phương pháp quản trị hiệu suất khác
- Tiến hành phân bổ và xác định các kpi phù hợp với bộ phận.

Các slide chia sẻ kiến thức cho chiến lược "Tối ưu hoá sử dụng Nguyên vật liệu":

Nguồn slide: Digiwin - Vũ Tùng Lâm.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhấn sự bài bản

Các bước triển khai xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp kết hợp BSC – KPI và JD – KPI

Khi bắt đầu tìm hiểu về cách thức quản trị hiệu suất hiệu quả công việc, việc đầu tiên của chúng ta là chúng ta sẽ lên mạng tìm kiếm hoặc đi đâu đó hỏi. Sau một thời gian chúng ta sẽ nhận được nhiều lời khuyên. Một trong những lời khuyên đó là xây KPI. Từ lời khuyên đó chúng ta mải miết đi tiếp trên con đường tri thức về quản trị hiệu suất. Rồi bỗng một ngày chúng ta lạc đường. Chúng ta bối rối không biết thực sự cái chúng ta nói, cái chúng ta nghe có đúng không?

Thực ra tôi (tác giả) cũng đã từng bị lẫn lộn như vậy. Sở dĩ có điều đó là vì hiện nay trong giới Quản trị Nhân sự đang tồn tại 3 kiểu định nghĩa về KPI cho dù khi viết tiếng anh, KPI đều là Key Performance Indicators. Đó là:
- Định nghĩa số 1: KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả công việc.
- Định nghĩa số 2: KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả công việc quan trọng.
- Định nghĩa số 3: KPI là công cụ đo hiệu suất hiệu quả cốt yếu.
Nguyên nhân của việc xuất hiện 3 định nghĩa này do chúng ta có nhiều góc nhìn và phương pháp xây dựng KPI khác nhau. Các phương pháp tôi có chia sẻ ở trong bài: “Cường ơi! KPI là gì thế?” (http://blognhansu.net.vn/?p=23941)

Hiện nay, phổ biến chúng ta sẽ có 2 phương pháp xây KPI:
- Phương pháp 1: BSC- KPI. Xây KPI theo “thác đổ” từ trên xuống. Một số nơi chơi chữ tiếng Anh gọi là topdown. Tức là:
+ Bước 1: Xác định chiến lược theo 4 khía cạnh cân bằng
+ Bước 2: Xác định KPI chiến lược theo 4 khía cạnh cân bằng tạo ra BSC (thẻ điểm cân bằng)
+ Bước 3: Phân bổ KPI chiến lược xuống thành KPI bộ phận
+ Bước 4: Phân bổ KPI bộ phận xuống thành KPI vị trí

Nếu triển khai xây KPI theo phương pháp BSC – KPI thuần như thế này chúng ta sẽ gặp ít nhất 2 bài toán:
1. Có những vị trí có quá ít hoặc không có KPI.
2. Nhân viên và lãnh đạo mắc bệnh “Ơ ơ ơ… em không biết làm”

- Phương pháp 2: JD – KPI. Xây KPI từ mô tả công việc. Cách này được gọi là xây KPI từ dưới lên (bottomup). Các bước như sau:
+ Bước 1: Xác định cơ cấu tổ chức
+ Bước 2: Xác định các mô tả công việc (KRA – Key Result Areas – Khu vực kết quả chủ yếu)
+ Bước 3: Từ các công việc trong mô tả công việc xác định ra các KPI

Triển khai theo phương pháp JD – KPI, chúng ta sẽ gặp bài toán: “Nhân viên đạt kết quả KPI nhưng chưa chắc tổ chức đã đạt mục tiêu. Nhân viên viên được thưởng nhưng tổ chức thì lỗ”.

Chính vì những bài toán nảy sinh như vậy, trong nhiều giải pháp, tôi chọn giải pháp: Kết hợp 2 phương pháp BSC – KPI và JD – KPI. Tôi gọi là phương pháp mix BS – JD – KPI. Đây chính là phương pháp mà tôi vẫn mang đi áp dụng cho các tổ chức đơn vị. Cho đến thời điểm này, số tổ chức tôi tư vấn áp dụng phương pháp này đã vượt qua con số 30 và nó vẫn tiếp tục tăng theo thời gian. Song song với tư vấn, tôi còn đào tạo cho hơn 400 học viên trong 20 lớp cả online (trực tuyến trên mạng) và offline (trực tiếp tại phòng học). Cũng giống như tư vấn số học viên của tôi vẫn tăng dần theo hàng năm. Và họ đang miệt mài mang phương pháp này của tôi đi triển khai cho các tổ chức.

Lưu đồ và các bước triển khai thiết kế hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp mix BSC – JD – KPI như sau:

Giai đoạn 1: Topdown – Từ trên xuống
- Xác định dòng chảy chiến lược
- Xác định bản đồ chiến lược
- Xác định các thước đo và chỉ tiêu chiến lược
- Đưa các thước đo và chỉ tiêu chiến lược vào thẻ điểm cân bằng (BSC)
- Hoàn thiện BSC của công ty:
+ Trọng số viễn cảnh, thành phần
+ Đơn vị
+ Tần suất kiểm soát
- Từ bản BSC hoàn thiện, phân bổ các chỉ tiêu xuống các bộ phận theo nguyên tắc CTH (C: Chịu trách nhiệm chính, báo cáo giải trình; T: Tham gia vào dòng chảy công việc; H: Hỗ trợ cung cấp thông tin)

Giai đoạn 2: Bottomup – Từ dưới lên:
- Nhận chỉ tiêu được phân bổ từ công ty
- Coi các chỉ tiêu của công ty như là mục tiêu của bộ phận.
- Phân rã các mục tiêu bộ phận ra thành các mục tiêu nhỏ hơn để giúp bộ phận dễ đạt mục tiêu hơn.
- Xác định chức năng nhiệm vụ, vị trí của bộ phận
- Tìm các thước đo hiệu quả và chỉ tiêu công việc từ chức năng và quy trình bộ phận
- Tập hợp các thước đo và chỉ tiêu đó vào bảng chỉ tiêu được phân bổ để tạo thành thư viện KPI (thước đo hiệu quả công việc)

Giai đoạn 3: Hoàn thiện các thẻ KPI cho vị trí và hệ thống Quản trị hiệu suất
- Tiến hành rút gọn, lựa chọn các KPI phù hợp cho từng vị trí
- Chỉnh sửa, thêm bớt các thước đo khắc phục điểm yếu khi áp dụng KPI
- Xây dựng hệ thống đo đếm báo cáo
- Xây dựng chính sách đánh giá và lương thưởng thúc đẩy hoàn thành KPI
- Kiểm thử chính sách trước khi áp dụng

Giai đoạn 4: Triển khai áp dụng KPI vào thực tế:
- Lên kế hoạch công việc
- Triển khai đo lường
- Đánh giá, xác định công việc yếu cần đào tạo.
- Triển khai hệ thống đãi ngộ

4 Giai đoạn trên, kể ra tuy ngắn nhưng thực tế thì không hẳn như vậy. Trung bình một phòng ban, tôi cần mất ít nhất 8 buổi để có thể làm xong các công việc của 3 giai đoạn đầu. Và cứ mỗi phòng ban tiếp theo, tôi cần 4 buổi. Như vậy một đơn vị, có ít nhất 3 phòng ban, tương đương với 16 buổi. Mỗi buổi của tôi là từ 2 giờ đồng hồ trở lên. Vì vậy nếu có ý định triển khai KPI cho tổ chức của mình, tôi khuyên bạn hãy kiên nhẫn. Đừng hấp tấp đi xin đâu đó một vài mẫu rồi về áp dụng.

Hẹn gặp anh chị em ở bài sau. Chúng ta sẽ làm rõ hơn công việc từng giai đoạn.

Nguyễn Hùng Cường (mr Kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống QTNS

Bạn có phân biệt được BSC – KPI và CSF – KPI khác nhau ở điểm nào không?

Càng đi vào tư vấn Tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự, tôi càng thấy thú vị. Và một trong đó là tôi thấy được sự sáng tạo trong ứng dụng các lý thuyết quản trị nhân sự tại các công ty Việt Nam. Trong những sự sáng tạo đấy chính là ứng dụng các lý thuyết Quản trị hiệu suất, áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc. Bạn có biết có bao nhiêu phương pháp để tìm ra KPI không? Hôm nay, tôi xin giới thiệu với anh chị em 2 phương pháp nổi tiếng nhưng khá nhiều người lẫn lộn nó. Đấy chính là BSC - KPI và CSF - KPI

1. BSC - KPI là phương pháp tìm ra các thước đo hiệu quả công việc từ chiến lược theo 4 viễn cảnh cân bằng. Đây là phương pháp được phát triển từ Mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) của Kaplan và Notorn.

Các bước làm:
Bước 1: Xác định chiến lược và bản đồ chiến lược
Bước 2: Xác định các thước đo hiệu quả chiến lược (KPI, KRI, PI) - chỉ số
Bước 3: Tính toán định lượng các kết quả - chỉ tiêu
Bước 4: Phân bổ xuống các bộ phận
Bước 5: Phân bổ xuống các vị trí
Bước 6 (có thể): Trao đổi bổ sung các chỉ số và chỉ tiêu cho các vị trí để sao cho đủ 4 viễn cảnh.

2. CSF - KPI là phương pháp tìm ra các thước đo hiệu quả công việc từ các Nhân tố thành công. Đây là phương pháp của David Parmenter.

Các bước làm:
Bước 1: Xác định các yếu tố tạo ra thành công và các yếu tố thành công then chốt cho tổ chức
Bước 2: Xác định các thước đo kết quả (KPI, PI, KRI, RI) - chỉ số
Bước 3: Tính toán định lượng các kết quả - chỉ tiêu
Bước 4: Phân bổ xuống các bộ phận
Bước 5: Phân bổ xuống các vị trí

Tuy đây là 2 phương pháp khác nhau nhưng khá nhiều người nhầm lẫn. Tại sao lại có sự nhầm lẫn như này? Theo tôi:
1. Có người đã cố kết hợp thành phương pháp BSC - CSF - KPI. Ví dụ như hình:

Một ví dụ cụ thể:

2. Hiện tại trên thị trường có 1 số quyển sách về KPI và BSC. Đây là những quyển sách dày và nếu không trải nghiệm nhiều sẽ thấy những điều tác giả viết khá khó hiểu. Phần nhiều anh chị em trong giới quản trị có thể trải nghiệm về các phương pháp ở đôi ba công ty nên góc nhìn còn hạn chế. Vì thế mọi người nghĩ rằng chỉ có 1 phương pháp để tạo ra KPI. Phương pháp đó chính là phương pháp mà họ đã trải nghiệm. Sau đó lại đọc sách nên có thể không phát hiện ra sự khác biệt giữa các phương pháp.

Vài dòng sơ qua để giúp anh chị em phân biệt 2 phương pháp này. Nó là những câu chỉ điểm nên nếu có câu hỏi gì, hi vọng anh chị em cùng trao đổi ở phần commnet của bài.

Tái bút ngày 19/2/2020: Tôi mang bài viết này lên cộng đồng Nhân sự HrShare chia sẻ thì nhận được các comment hay quá nên tiếp tục mang về đây. Thân mời cả nhà cùng đọc thêm:

Đoạn trao đổi với Thanh Nguyễn:
Thanh Nguyễn: anh ơi em nghe một số người nói trong quản trị chiến lược cần phân tích KFS .anh có thể khai thị cho em KFS và CFS khác nhau ở điểm nào ko ạ em cảm ơn anh
Nguyễn Hùng Cường: @Thanh Nguyễn Cường nghĩ 2 thứ này là 1. Anh xem cái ảnh số 4 sẽ rõ!
Thanh Nguyễn: theo anh Cường trường phái nào là tối ưu ạ
Nguyễn Hùng Cường: @Thanh Nguyễn Trường phái nào cũng đc anh ạ. Sau cùng nó vẫn về những thước đo ấy.

Đoạn trao đổi với Khổng Minh:
Khổng Minh: Người ta k gọi riêng là CSF - KPI đâu a Cường ạ. CSF nằm trong BSC model là 1 bước trung gian để determine các kpi
Nguyễn Hùng Cường: @Khổng Minh Em là người theo trường phái tích hợp ở ảnh số 4. : D
Khổng Minh: Tích hợp thì người ta hay dùng cả kr của okr và kpi của bsc vào với nhau. E chưa thấy ai gọi là csf - kpi đứng độc lập là 1 concept hay model
Nguyễn Hùng Cường: "E chưa thấy ai gọi là csf - kpi đứng độc lập là 1 concept hay model " hôm nào gặp nhau anh chỉ cho sách của chính tác giả : D

Đoạn trao đổi với Ngô Quý Nhâm:
Ngô Quý Nhâm: Khi xây dựng BSC chuẩn thì bắt buộc phải xác định CSF, chỉ có fake BSC thì mới không xác định CSF em ơi!
Nguyễn Hùng Cường: Hay quá! Anh cho em nghía qua 1 chút bản gốc được không anh?
Ngô Quý Nhâm: @Nguyễn Hùng Cường Cuốn Translateing Strategy into Action: The Balanced Scorecard dùng khái niệm Organizational/Key Success Factors
Cuốn The Strategy-Focused Organization thì dùng khái niệm CSF.
Tất cả đều nhấn mạnh khi xác định Measures (tiêu chí đo lường) thì phải đảm bảo nó tập trung vào các KSF/CSF.
Nguyễn Hùng Cường: @Ngô Quý Nhâm Tuyệt quá! Em đang search. Anh có file PDF không? Cho em xin đọc ké với!
Nguyễn Hùng Cường: @Ngô Quý Nhâm theo e hiểu cái KSF/CSF trong BSC của Kaplan chính là các chiến lược hoặc chiến thuật. Còn CSF trong Winning KPI của David Là các hoạt động thường nhật nhưng tạo thành công.
Ngô Quý Nhâm: @Nguyễn Hùng Cường sách này ai viết vậy?
Nguyễn Hùng Cường: @Ngô Quý Nhâm sách này của ông David anh ạ!

Ngô Quý Nhâm: @Nguyễn Hùng Cường cuốn này viết sai nhiều quá.
Ngô Quý Nhâm: @Nguyễn Hùng Cường Bộ sách BSC của Norton và Kaplan có ít nhất 5 cuốn. Ông ấy so sánh với cuốn viết năm 1996

Đoạn trao đổi với Khoa Đỗ:
Khoa Đỗ: Sách của David, BSC 6 perspectives rồi đến CSF mới ra KPIs. David Parmenter cũng không có CSF đứng một mình đâu anh

Nguyễn Hùng Cường: @Khoa Đỗ Mình đọc quyển đó rồi. Và để hiểu thêm về cái ảnh đó cần phải đọc đoạn trước nữa. Ông ý nói rằng không cần BSC nhưng vì các CEO cứ đòi có BSC nên ông ấy mới phải thêm vào. Vì thế mới có cái sơ đồ như vậy!
Khoa Đỗ: @Nguyễn Hùng Cường Cái mà David Parmenter against là dùng KPIs để thực thi chiến lược (được thể hiện qua BSCs). Missing links ở đây là CSF, nếu không có CSF thì KPIs bị dùng sai mục đích (implement strategies thay vì measure performance). Nếu David bỏ hẳn BSC thì cũng không cần thêm 2 perspectives mới vào trong traditional BSC làm gì. Như anh Ngô Quý Nhâm ở trên có nói, BSC mà không có CSFs thì cũng thành fake.
Nguyễn Hùng Cường: @Khoa Đỗ đọc giúp mình

Khoa Đỗ: @Nguyễn Hùng Cường 6 khía cạnh thẻ điểm cân bằng thay vì 4 như truyền thống???

Khoa Đỗ: @Nguyễn Hùng Cường Winning KPI của David có 6 khía cạnh thẻ điểm cân bằng đấy anh, David không hề loại bỏ vai trò của BSC mà còn bổ sung vào khái niệm cũ??? Không hiểu ý anh muốn em đọc đoạn nào?
Nguyễn Hùng Cường: Khoa Đỗ Hôm nào gặp C sẽ cho anh mượn sách đọc để chúng ta cùng góc nhìn đc ko anh?

Khoa Đỗ: Cám ơn anh, mình đã đọc quyển này, 3rd edtion xuất bản năm 2015, không biết cuốn của anh có cập nhật gì nhiều hơn không
Khoa Đỗ: @Nguyễn Hùng Cường Strategy mapping is seen as an intellectual process with questionable value... Nhấn mạnh là việc strategy mapping

Khoa Đỗ: Chính David khuyến nghị 6 perspective của BSC. Điểm mà anh khoanh tròn là so sánh giữa việc cố gắng nhét (strategy mapping) một SF nào đó vào một BSC perspective (...success factors neatly fit into an individual BSC perspective...) với việc thay strategy mapping bằng relationship mapping giữa các SFs.

Nguyễn Hùng Cường: @Khoa Đỗ Cường không hiểu ý anh. Có phải anh đang muốn nói rằng phương pháp winning kpi của David vẫn là Bsc?
Khoa Đỗ: @Nguyễn Hùng Cường không phải vẫn là. Mà là vẫn cần BSC
Nguyễn Hùng Cường: Khoa Đỗ Cường hiểu rồi. Cám ơn anh.

Nguyễn Hùng Cường (mr)
Tư vấn tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự

Tôi mừng vì biết tri thức của mình được các chuyên gia dùng và chia sẻ lại

Đi chia sẻ thế này đc bao cái lợi. Ví dụ như tôi ngày càng học được nhiều do học viên họ không chỉ học 1 người cùng một vấn đề. Cho nên khi tôi chia sẻ 1, học viên sẽ chia sẻ 1' từ thầy khác và 1'' từ kinh nghiệm thực tế của họ.

Không những vậy, thỉnh thoảng tôi còn cảm thấy vui khi biết chuyên gia giỏi có tiếng trên thị trường cũng dùng sản phẩm của tôi chia sẻ miễn phí để mang đi bán. Điều này chứng tỏ lượng kiến thức của tôi được giới chuyên môn chấp nhận.

Hơi buồn tẹo là anh ý không để lại nguồn! Tranh đẹp thế kia mà không có tên tác giả, giá trị nó cũng giảm đi nhiều.

Ai muốn file trong ảnh vui lòng vào: File hướng dẫn xây dựng hệ thống lương 3P và từ điển năng lực KEFIASS (http://blognhansu.net.vn/?p=19828)

5 quyển sách này được chia làm 3 phương pháp đo hiệu suất công việc:
- BSC: phương pháp của Kaplan & Norton - phương pháp BSC - KPI
- CSF: phương pháp của David Parmenter - phương pháp CSF - KPI
- OKR: phương pháp của John Doerr - phương pháp O - KR
Mỗi phương pháp có cách triển khai khác nhau. Dù có khác biệt thì tổ chức nên chọn lấy một cách và khi bạn đã biết 1 đủ lâu thì tự nhiên sẽ biết những cái còn lại.

3 phương pháp này cách làm có khác nhau nhưng chung 1 gốc quan điểm:
- Quản trị theo mục tiêu kết hợp Quản trị theo quy trình
- Thứ gì không đo được thì không quản lý được

Cả 3 phương pháp này có thể vứt bỏ thưởng để tránh "chính trị" hóa nhưng có thể dùng các "mục tiêu tương đối" (mục tiêu của thị trường) để làm căn cứ thưởng.

Vài dòng nhật ký sau buổi số 7 đứng chia sẻ ở lớp Kỹ thuật xây dựng BSC và KPI G10!
http://daotaonhansu.net/ky-thuat-xay-dung-bsc-kpi/