Nguyên tắc xây dựng sơ đồ tổ chức, nhóm, tổ, phòng, ban, khối, công ty?

Khi tiến hành làm các công việc của thượng tầng một doanh nghiệp như là xác định sơ đồ tổ chức, chúng ta sẽ cần phải xác định:
- Liệu chúng ta có cần khối hay phòng ban?
- Tên các phòng ban, khối là gì?
Việc trả lời các câu hỏi trên dựa theo nguyên tắc nào?

Trước khi trả lời câu hỏi này, chúng ta cần xem xét bối cảnh câu hỏi. Tôi thấy hiếm người hỏi câu hỏi này. Vì làm sơ đồ giống như một món ăn hiếm. Người có cơ hội ăn nó phải là CEO hay HRM có cơ duyên rơi vào tính huống tái tạo tổ chức. Vâng! Bối cảnh của câu hỏi là như vậy:
- Người hỏi: CEO hoặc HRM có duyên tái tạo tổ chức
- Thời điểm hỏi: Tình huống tái tạo tổ chức

Để trả lời câu hỏi, chúng ta lướt qua các bước xây dựng cơ cấu tổ chức:
- Bước 1: Xác định bản đồ chiến lược và mô hình kinh doanh
- Bước 2: Xác định chuỗi giá trị (chuỗi hoạt động chính phụ)
- Bước 3: Xác định sơ đồ tổ chức
- Bước 5: Xác định ma trận chức năng, phân quyền, phối hợp
- Bước 6: Xác định cơ cấu tổ chức của từng bộ phận (lặp lại 5 bước trên nhưng ở quy mô bộ phận)

Khi đến bước 3, câu hỏi như ở phần đầu bài sẽ xuất hiện.

1. Xác địnhh tên các phòng ban, khối, tổ như nào?

1.1 Để làm điều này, chúng ta sẽ dừng ở bước 2 với mô hình chuỗi giá trị. Cách xác định giá trị như trong bài: Nguyên tắc xây dựng chuỗi giá trị là gì?. Khi tôi triển khai thực tế tại các doanh nghiệp, tôi hay làm theo cách sau:
- Bước 1: Tập hợp hội đồng chiến lược bao gồm CEO và các trưởng bộ phận
- Bước 2: Cùng họ xác lập mô hình kinh doanh và bản đồ chiến lược
- Bước 3: Yêu cầu hội đồng chiến lược dựa vào mô hình kinh doanh và bản đồ chiến lược kể tên các hoạt động chính và phụ để gia tăng giá trị cho khách hàng, mang về lợi nhuận. Cách tôi làm gọi là khảo sát qua phỏng vấn.

+ Với các hoạt động chính, tôi sẽ đặt câu hỏi: theo tiến trình của sản phẩm và khách hàng, các hoạt động đầu vào, vận hành, đầu ra của công ty là gì?
+ Và các hoạt động phụ, tôi hỏi hội đồng chiến lược: các hoạt động hỗ trợ liên quan đến con người, tài chính, công nghệ, cơ sở vật chất, môi trường làm việc, điều hành quản lý để giúp cho các hoạt động chính suôn sẻ, tạo ra giá trị?

Khi làm như này thì với sự giúp đỡ của CEO và các trưởng bộ phận, chúng ta sẽ không sót và càng làm cho các trưởng thấy được mình nằm đâu trong chuỗi giá trị. Sau khi có chuỗi giá trị, để tốt hơn, chúng ta nên đối chiếu (tham chiếu) với chuỗi giá trị của ngành để bổ sung nếu thiếu.

1.2 Có được các hoạt động chính và phụ rồi, để xác định tên nhóm hoạt động, chúng ta gom các hoạt động lại với nhau thành 1 nhóm. Thông thường, việc gom các hoạt động này sẽ theo 2 hướng:
- Hướng 1: Cắt từng khúc trong chuỗi hoạt động và cho vào 1 nhóm
- Hướng 2: Nhặt các hoạt động tương tự với nhau rồi cho vào 1 nhóm

Có các nhóm xong, dựa trên các đặc điểm chung, chúng ta đặt tên cho nhóm. Ví dụ các hoạt động có đặc điểm chung là tìm kiếm khách hàng thì đặt tên là marketing.

Có được tên các nhóm rồi, căn cứ vào kỳ vọng chiến lược (với chiến lược như vậy thì các có cần thiết phải tách hẳn các hoạt động A hoặc B ra thành 1 nhóm không?), có cần thiết phải có các nhóm vậy không và tham chiếu ngành (ngành này, các công ty có quy mô tương tự như kỳ vọng chiến lực, họ hay có các bộ phận nào?), chúng ta tiếp tục làm lại 2 bước:
+ Điều chỉnh (gom) lại các hoạt động
+ Đặt tên lại các nhóm.

Các nhóm hoạt động này có thể được gọi là phòng. Còn các hoạt động trong chuỗi giá trị được gọi là chức năng.

1.3 Có tên các nhóm hoạt động rồi, việc tiếp theo là đặt tên cho khối. Tương tự như đặt tên cho phòng, chúng ta:
+ Gom các nhóm giống nhau vào 1 khu vực. Khi gom cũng có 2 hướng:
- Hướng 1: Cắt từng khúc trong chuối hoạt động và cho vào 1 khu vực
- Hướng 2: Nhặt các nhóm tương tự với nhau rồi cho vào 1 khu vực
Sau khi có các khu vực rồi, dựa trên đặc điểm chung, chúng ta lựa chọn tên cho các khu vực. Có tên khu vực rồi, tham chiếu thêm thông lệ ngành, định hướng chiến lược, chúng ta điều chỉnh và sau cuối, có thể coi tên khu vực đó chính là tên Khối.

Như vậy:
- Gom các hoạt động lớn trong chuỗi giá trị sẽ tạo ra tên phòng
- Gom các nhóm hoạt động bắt buộc phải có (trọng yếu) sẽ tạo ra tên khối

Lưu ý: Việc đặt tên khối phòng còn căn cứ vào văn hóa tổ chức. Ví dụ công ty của tôi, phòng marketing được đặt tên là phòng xây dựng cộng đồng.

2. Liệu chúng ta có cần khối hay phòng ban?

Có được tên các phòng ban và khối, chúng ta bắt đầu sang công việc tiếp theo là xác định sơ đồ tổ chức. Để làm điều này chúng ta đi qua các bước:
Bước1: Xác định định hướng cơ cấu tổ chức. Cách làm giống như trong bài "Phân tích và hoàn thiện cơ cấu tổ chức như thế nào?". Chúng ta đánh giá và xem xét các yếu tố như:
- Môi trường bên ngoài
- Chiến lược vận hành
- Chiến lược cạnh tranh (chiến lược cấp đơn vị - SBU / PL)
- Quy mô công ty
- Công nghệ
- Quan điểm quản trị
- Năng lực đội ngũ
- Giai đoạn thành lập
- Địa điểm
- Sản phẩm
- Việc cần giúp đỡ của BLĐ
- Dự phòng kế nhiệm

Phân tích các yếu tố này xong, chúng ta định hướng cơ cấu tổ chức phù hợp với công ty.

Bước2: Có định hướng cơ cấu tổ chức rồi, dựa vào 1 số nguyên tắc sau để sắp xếp các phòng, khối. Các nguyên tắc như sau:
- Phân lớp quản lý: 1 - 7
- Thống nhất: Hợp logic, phù hợp chiến lược
- Tối ưu: Phù hợp định biên và nguyên tắc phân lớp
- Hiệu quả: Thực hiện được mục tiêu với chi phí nhỏ nhất

2.1 Phân lớp quản lý: Đây là nguyên tắc cơ bản và chúng ta phải nghĩ đâu tiên khi sắp xếp sơ đồ tổ chức. Một số nơi gọi nguyên tắc này là tầm hạn quản lý. Tầm hạn quản lý (tầm hạn kiểm soát) là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản lý có thể điều khiển một các tốt đẹp nhất. Tốt nhất là từ 3-9 nhân viên. Tầm hạn quản lý rộng hay hẹp tùy thuộc vào năng lực nhà quản lý, trình độ nhân viên, độ ổn định của công việc.

Với tôi thì 1 quản lý sẽ làm tốt với trò của mình khi nhân viên dưới quyền là 7 (tối đa là 9 và tối thiểu là 3). Tương tự, cứ 7 quản lý cần có 1 cấp trên (có thể là cấp giám đốc). Cứ 7 giám đốc thì cần cấp trên nữa (có thể là tổng giám đốc).

Ví dụ:
2.1.1 Sau khi xác định và phân tích chuỗi giá trị, chúng ta ra các phòng ban và khối sau:
Khối chính:
+ Trợ lý Pháp lý
+ Marketing
+ Kinh doanh
Khối hỗ trợ
+ Kế toán
+ HCNS

Nếu có 5 phòng ban, mỗi phòng ban 1 quản lý thì chúng ta chỉ cần 1 giám đốc. Hoàn thành, chúng ta có sơ đồ tổ chức nháp: 5 phòng ban, 1 Giám đốc.

2.1.2 Tiếp tục áp dụng nguyên tắc 1 - 7, chúng ta tính toán dựa trên chiến lược, kỳ vọng về quy mô công ty là bao nhiêu nhân viên (dự kiến) để ra tiếp phân lớp tiếp theo. Thỉ dụ như quy mô công ty dự kiến là 50 người theo kỳ vọng chiến lược. Với 50 người này, chúng ta cần có ít nhất 50% là kinh doanh. Tương đương, phòng kinh doanh có 25 người. Với nguyên tắc 1 - 7, chúng ta sẽ có 3 nhóm kinh doanh. Mỗi nhóm từ 7 - 9 người. Ở thời điểm này chúng ta có 2 lựa chọn:
+ Lựa chọn 1: Để 3 nhóm kinh doanh thành 3 phòng độc lập ngang hàng. Lúc này sơ đồ tổ chức công ty từ 5 phòng lên thành 7 phòng. Mỗi một phòng có 1 trưởng phòng. Giám đốc vẫn có thể quản lý được.
+ Lựa chọn 2: Tạo ra 1 lớp quản lý bằng cách gom 3 nhóm lại cho vào phòng kinh doanh. Như thế, sơ đồ tổ chức vẫn có 5 phòng. Tuy nhiên phòng kinh doanh sẽ có 3 tổ với 3 trưởng nhóm. Nếu theo lựa chọn này, chúng ta cần phải cân nhắc vì nó vi phạm nguyên tắc hiệu quả chi phí (tốn kém vì phải thêm 1 quản lý). Trong trường hợp chúng ta để trống vị trí trưởng phòng và vẫn để Giám đốc kiêm luôn trưởng phòng thì lựa chọn 2 vẫn ổn theo nguyên tắc hiệu quả chi phí.

Khi làm đến đây, sẽ có người hỏi: "Nếu theo lựa chọn 1, thì nhỡ đâu xảy ra trường hợp trưởng phòng chưa đủ trình độ để làm trưởng. Rồi mai sau công ty tuyển một trưởng phòng về để quản lý mấy ông trưởng phòng này thì thế nào?" Đây là một câu hỏi chiến lược. Nếu theo nguyên tắc phân lớp 1 - 7 thì lời khuyên của tôi là không nên tuyển thêm 1 trưởng phòng về quản lý. Còn trong trường hợp số phòng ban phình lên vượt quá con số 7, tức là công ty có chiến lược mới. Với chiến lược mới thì sơ đồ tổ chức mới. Chúng ta có thể làm lại sơ đồ. Ở đoạn này, chúng ta có thể lại tiếp tục lựa chọn: 1. Tạo thêm lớp quản lý cấp trên là quản lý khối (giám đốc hoặc phó giám đốc); or 2. Tạo lớp quản lý cấp dưới là các trưởng nhóm. Theo lựa chọn 2 thì sẽ gặp phải bài toán là trước đó gọi người ta là trưởng phòng, giờ gọi lại bằng trưởng nhóm thì không hợp. Để giải quyết vấn đề, chúng ta có thể đổi tên gọi của các phòng ban và vị trí. Thay vì gọi là trưởng nhóm thì gọi là Sale Suppervisor chả hạn.

2.1.3. Với nguyên tắc phân lớp 1 - 7 này, chúng ta cũng có thể dùng nó để làm căn cứ để xác định xem có cần quản lý khối (Giám đốc hoặc phó giám đốc). Cứ 7 phòng ban, chúng ta cần 1 giám đốc (hoặc phó giám đốc). Khi 1 quản lý khối xuất hiện thì Chúng ta sẽ gom các phòng ban tương tự để tạo khối. Một khối nên có tối thiểu 3 phòng và tối đa 9 phòng. Quy đổi ra số nhân viên thì một khối nên có tối thiểu 12 nhân viên (3 phòng, mỗi phòng có 3 nhân viên + 1 quản lý) và tối đa lên tới 747 người (9 phòng, mỗi phòng có 9 nhóm, mỗi nhóm có 9 nhân viên + 1 quản lý).

2.2 Các nguyên tắc còn lại, chỉ cần nhìn đã thấy rõ:
2.2.1. Thống nhất:
- Hợp logic: Tức là sơ đồ tổ chức cần có cơ sở, đi từng bước (giống các bước ở trên). Trả lời được các câu hỏi tại sao.
- Phù hợp chiến lược: Chiến lược chỉ có kỳ vọng 50 người thì sơ đồ tổ chức nên xây cho kỳ vọng đó. Không nên chiến lược 1 đằng (50 người) nhưng xây sơ đồ tổ chức cho (1000 người).

2.2.2 Tối ưu:
- Phù hợp định biên: Việc xác định lập ra một phòng ban cần căn cứ vào định biên chiến lược và tham chiếu ngành. Ví dụ định biên: Cứ khoảng 20 nhân viên thì cần 1 HR. 50 nhân viên thì cần 2 HR + 1 Admin. Hoặc tỷ lệ cứ 2 kinh doanh cần 1 hỗ trợ.
- Nguyên tắc phân lớp: Giống như đã viết ở trên. Cứ 1 quản lý nên có 7 nhân viên.

2.2.3 Hiệu quả: Thực hiện được mục tiêu với chi phí nhỏ nhất. Chúng ta nên tránh đẻ ra phòng ban để rồi cần thêm quản lý.

Tổng kết: Vậy là tôi đã giải quyết xong câu hỏi của đầu bài với nguyên tắc xây dựng sơ đồ tổ chức, nhóm, tổ, phòng, ban, khối, công ty

- Khối: Là tổ chức tập hợp nhóm hoạt động bắt buộc phải có (trọng yếu) trong chuỗi giá trị của tổ chức, bao gồm các phòng có mối liên quan đến nhau. Một khối nên có tối thiểu 39 nhân viên (3 phòng, mỗi phòng có 3 nhóm, mỗi nhóm có 3 nhân viên + 1 quản lý) và tối đa lên tới 747 người (9 phòng, mỗi phòng có 9 nhóm, mỗi nhóm có 9 nhân viên + 1 quản lý).
- Ban: Là tổ chức tập hợp các hoạt động lớn trong chuỗi giá trị. Các hoạt động lớn này gọi là các chức năng. Ban thường có các chức năng liên quan tới nhau. Ban được sử dụng ở các công ty mẹ của một tập đoàn. Ban sẽ quản lý các công việc theo ngành dọc. Một ban nên có ít nhất 12 người (3 nhóm, mỗi nhóm có 1 trưởng nhóm + 3 nhân viên) và cao nhất là 90 người (9 nhóm, mỗi nhóm có 9 người + 1 quản lý)
- Phòng: Là tổ chức tập hợp các hoạt động lớn trong chuỗi giá trị. Các hoạt động lớn này gọi là các chức năng. Phòng thường có các chức năng liên quan tới nhau. Phòng được sử dụng ở các công ty chưa có công con. Một phòng nên có ít nhất 12 người (3 nhóm, mỗi nhóm có 1 trưởng nhím + 3 nhân viên) và cao nhất là 90 người (9 nhóm, mỗi nhóm có 9 người + 1 quản lý)
- Tổ (Nhóm): Là tổ chức tập hợp các công việc trong hoạt động lớn (chức năng). Nhóm là đơn vị nhỏ hơn phòng. Mỗi nhóm có ít nhất 4 người vào cao nhất 10 người.

Tái bút: Đêm tôi đọc lại bài này tự nhiên nhiws đến quân đội. Vậy là tôi đi tra cách sắp xếp tổ chức của quân đội trên mạng:

* Tiểu đội là đơn vị nhỏ nhất của lực lưỡng vũ trang. Một tiểu đội thường gồm từ 6 đến 12 người. Trong phòng không – không quân, tiểu đội tương đương với tổ bay; trong tăng - thiết giáp, tiểu đội tương đương với kíp xe; trong pháo binh, tiểu đội tương đương với khẩu đội v.v...

Tiểu đội được xây dựng trên cơ sở 3 tổ 3 người ("tam tam chế"), vì thế tiểu đội thường là 9 người chia làm ba tổ. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, tiểu đội có thể gồm 7 người (2 tổ) hoặc 12 người (4 tổ).

Kí hiệu: a

* Trung đội: thường gồm từ hai đến bốn tiểu đội. Trung đội thuộc biên chế đại đội. Cũng có những trung đội được tổ chức độc lập trong thành phần của đơn vị cấp tiểu đoàn hay cao hơn.
Kí hiệu: b

* Đại đội: thường gồm ba trung đội. Đại đội thuộc biên chế tiểu đoàn. Cũng có những đại đội được tổ chức độc lập trong các đơn vị từ cấp sư đoàn (và tương đương trở lên).
Kí hiệu: c

* Tiểu đoàn: là phân đội chiến thuật lớn nhất: Tiểu đoàn thường gồm ba đến bốn đại đội và một số trung đội trực thuộc. Tiểu đoàn nằm trong biên chế trung đoàn, lữ đoàn, huyện đội. Cũng có những tiểu đoàn được tổ chức độc lập trong các đơn vị từ cấp sư đoàn và tương đương sư đoàn trở lên.
Kí hiệu: d

* Trung đoàn: là binh đội chiến thuật cơ bản. Trung đoàn thường gồm ba tiểu đoàn và một số đại đội trực thuộc. Trung đoàn nằm trong biên chế sư đoàn, Bộ chỉ huy quân sự tỉnh. Có một số trung đoàn được tổ chức độc lập trong quân đoàn, quân khu, quân chủng, binh chủng v.v…
Kí hiệu: e

* Lữ đoàn = Trung đoàn:
Quân số lữ đoàn khoảng 3.500 người.
Lữ đoàn có thể coi là sư đoàn rút gọn, được biên chế đầy đủ các thành phần binh chủng để đảm bảo khả năng tác chiến độc lập.

* Sư đoàn: là binh đoàn chiến thuật cao nhất. Sư đoàn thường gồm ba đến bốn trung đoàn (lữ đoàn) và một số đơn vị trực thuộc. Sư đoàn nằm trong biên chế quân đoàn, quân khu, quân chủng, một số binh chủng v.v… Có một số sư đoàn được tổ chức độc lập để có thể hành động độc lập...
Kí hiệu: f

* Quân đoàn: là liên binh đoàn chiến dịch hoặc chiến dịch - chiến thuật. Quân đoàn thường gồm ba đến bốn sư đoàn và một số lữ đoàn, trung đoàn trực thuộc. Quân đoàn có thể độc lập tiến hành chiến dịch hoặc đảm nhiệm một hướng chiến dịch trong đội hình cấp trên.

* Quân khu: là tổ chức quân sự theo lãnh thổ. Quân khu gồm một số binh đoàn, binh đội trực thuộc quân khu, các đơn vị bộ đội địa phương và dân quân tự vệ trực thuộc tỉnh, thành phố trong địa bàn quân khu v.v...

* Bộ Quốc phòng: gồm các quân khu, quân chủng, bộ đội biên phòng, binh chủng, học viện, nhà trường và các cơ quan của Bộ Quốc phòng, do Bộ trưởng Bộ Quốc phòng chỉ huy.

Nguyễn Hùng Cường (mr Kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự

Mẫu cơ cấu tổ chức bộ phận và cách phân biệt chức năng, nhiệm vụ

Sáng nay nhận được bản chức năng nhiệm vụ quyền hạn của phòng ban của một đối tác tư vấn, tự nhiên tôi nghĩ mình cần phải cầm bút lên để viết vài dòng lên blog. Một trong những điều khó khăn của những người làm công việc xác định cơ cấu tổ chức và mô tả công việc đó chính là phân biệt được rõ các thuật ngữ. Để giải quyết khó khăn này, năm 20213, tôi đã từng viết bài: Nhân sự, câu từ trong nghề và thống nhất các định nghĩa trong mô tả công việc … ? để nhắc mình và cũng là để ai đó cần khi làm mô tả công việc. Trong bài có một loạt các định nghĩa và hướng dẫn viết mô tả công việc như:

+ MỤC ĐÍCH CÔNG VIỆC: Vị trí sinh ra đểm làm gì. (Thường dùng chữ đảm bảo ở đầu)
+ TRÁCH NHIỆM VÀ NHIỆM VỤ PHẢI LÀM | KẾT QUẢ ĐẦU RA
- Nhiệm vụ: Các công việc chi tiết cần phải làm
- Trách nhiệm: Các công việc thuộc về vị trí cần phải làm
- Kết quả đầu ra: Sản phẩm, yêu cầu cần phải có khi thực hiện công việc
+ QUYỀN HẠN: Giới hạn, phạm vi, mức độ được ra quyết định.

Tuy nhiên những thuật ngữ này chỉ có trong mô tả công việc. Thế còn trong bản cao hơn mô tả công việc là cơ cấu tổ chức phòng ban, bộ phận thì các thuật ngữ sẽ được định nghĩa ra sao?

Với tôi, một bản cơ cấu tổ chức bộ phận là một bộ phận có các phần:
1. Định hướng cơ cấu tổ chức: Xác định xem cơ cấu tổ chức theo mô hình nào (một chỉ huy, đa chỉ huy, vùng miền ...)?
2. Mục đích của phòng: Phòng sinh ra để làm gì cho tổ chức (công ty?) (thường hay dùng từ đảm bảo ở đầu)
3. Sơ đồ tổ chức của bộ phận: Bộ phận có các vị trí nào và sắp xếp ra sao?
4. Chức năng của bộ phận:Các công việc lớn của công ty được giao cho bộ phận thực hiện.
5. Ma trận phân nhiệm và phân quyền xuống các vị trí: Bảng phân bổ chức năng thành nhiệm vụ cho các vị trí và quyền hạn của vị trí.

Tặng bạn mẫu cơ cấu tổ chức mà tôi đã xây:

Quay trở lại với bản chức năng nhiệm vụ quyền hạn của phòng ban tôi mới nhận được ở trên. Tôi thấy dường như người viết lên bản cơ cấu này chưa tìm hiểu sâu các thuật ngữ nên dẫn tới sự lẫn lộn giữa chức năng và nhiệm vụ. Bản này có 3 phần:
- Phần 1: Vị trí và chức năng
- Phần 2: Nhiệm vụ và quyền hạn
- Phần 3: Tổ chức bộ máy

Phần 1 nhặt một vài ý của phần 2 lên. Phần 2 thì ghi chi tiết hơn các công việc. Thỉnh thoảng một vài công việc thì thêm chữ để giám đốc duyệt. Ý ở đây là quyền hạn chỉ có tham mưu. Trong phần 2 thỉnh thoảng có mục đích công việc (đảm bảo gì đó). Phần 3 thì chỉ ghi: phòng do 1 trưởng phòng và 1 - 2 phó phòng phụ trách. So với mẫu của tôi thì bản đó thiêu thiếu bên cạnh sự lẫn lộn như đã chia sẻ ở trên.

Giờ tôi phải ngồi hoàn thiện lại bản cơ cấu này giống như bản mẫu của tôi thôi. Trước khi dừng, xin gửi cả nhà một vài phân biệt:
- Chức năng: Là khả năng hoặc hoạt động của bộ phận có thể làm được. Chức năng là tập hợp các cầu công việc lớn. Chức năng thường đi với phòng ban.
- Nhiệm vụ: Là công việc cần làm để thực hiện chức năng. Nhiệm vụ là tập hợp các công việc nhỏ diễn giải chi tiết hơn các công việc lớn (chức năng). Nhiệm vụ đi với vị trí.
- Trách nhiệm: Là các nhiệm vụ (công việc) thuộc về vị trí và vị trí đó nhận toàn bộ hoặc một phần kết quả, rủi ro của công việc.

Nguyễn Hùng Cường (mr kinhcan24)

Mô tả công việc cho vị trí trưởng phòng hành chính trong tổ chức giáo dục

Sáng thấy cái Mô tả công việc cho vị trí trưởng phòng hành chính trong tổ chức giáo dục lại nhớ đến vài người bạn ủng hộ tôi trong ngành giáo dục. Họ cũng như nhiều người khác, đang xây dựng hệ thống nhân sự cho đơn vị trường của mình. Nghĩ đến họ rồi quay lại nhìn mô tả công việc vừa rồi. Mặc dù nó chưa phải mô tả công việc hoàn hảo theo đúng font form biểu mẫu cho lắm. Nhưng để tham khảo thì cũng tạm được.

CÔNG TY CỔ PHẦN
GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Chức vụ: Trưởng phòng Tổ chức
Đơn vị: Ban Kế hoạch Tổng hợp

I. MỐI QUAN HỆ CÔNG TÁC:
1 . Bên trong:
- Cấp trên cấp Công ty: Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc.
- Cấp trên trực tiếp: Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc..
- Cấp trên có liên quan:
- Cán bộ quản lý, điều hành có liên quan: Giám đốc Kinh doanh, Phó Giám đốc Kinh doanh; Giám đốc Đào tạo, Phó Giám đốc Đào tạo; Các Trưởng phòng - Trợ lý trong Ban KHTH; Trưởng phòng công tác GV&HS, Phó Trưởng phòng công tác GV&HS; Trưởng phòng ĐBKD; Trưởng phòng TCKT, Phó Trưởng phòng TCKT.
- Có liên quan: Cán bộ, Giáo viên, Nhân viên trong các đơn vị có liên quan trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

2. Bên ngoài:
- UBND các tỉnh/tp:
- UBND các quận/huyện:
- Các Sở GD&ĐT:
- Các Phòng GD&ĐT:
- Các Nhà trường:
- Các đơn vị khác: Sở LĐTB&XH, Phòng LĐTB&XH; BHXH quận, BHXH TP; Chi cục thống kê quận; Công an quận, Công an phường; UBND phường; Các đơn vị cung cấp dịch vụ thuê mua ngoài và các đối tác khác; …

II. MÔ TẢ CÔNG VIỆC:

1. Xây dựng tổ chức bộ máy, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị và tổ chức thực hiện;
2. Hoạch định nguồn nhân lực quý, năm, trong từng giai đoạn; xây dựng kế hoạch tuyển dụng và tổ chức thực hiện;
3. Xây dựng kế hoạch đào tạo hội nhập, đào tạo lại, đào tạo nâng cao đối với CB, CV, NV và tổ chức thực hiện;
4. Đề xuất: Điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, sắp xếp, bố trí nhân sự, khen thưởng, kỷ luật, thôi việc, nâng lương, điều chỉnh lương và các chính sách khác có liên quan cho người lao động và tổ chức thực hiện;
5. Quản lý hồ sơ, hợp đồng lao động; thực hiện công tác bảo hiểm;
6. Xây dựng hệ thống đánh giá, tổ chức đánh giá nhân sự và tổng hợp báo cáo chất lượng nhân sự trong từng thời điểm;
7. Xây dựng kế hoạch, phương án phối hợp tổ chức, kịch bản điều hành các sự kiện nội bộ Công ty, đề xuất kinh phí, đồng thời tổ chức thực hiện.
8. Lập kế hoạch xe và tổ chức thực hiện;
9. Quản trị và biên tập website;
10. Tổ chức thực hiện và đảm bảo công tác ATLĐ; ANTT, PCCN, thiên tai…;
11. Sắp xếp nội vụ; sắp xếp, bố trí chỗ ngồi làm việc của Cán bộ, Nhân viên;
12. Cập nhật hệ thống văn bản Pháp luật, các văn bản của các cơ quan quản lý có liên quan; tư vấn pháp luật; soạn thảo và chuẩn hóa hệ thống văn bản mẫu và mẫu biểu trong toàn Công ty;
13. Chuẩn bị nội dung, chương trình họp, các tài liệu và các nội dung khác phục vụ cuộc họp HĐQT, Đại hội đồng cổ đông và Ban Giám đốc;
14. Thực hiện các thủ tục thay đổi nội dung đăng ký kinh doanh, lập sổ chứng nhận cổ phần, chuyển văn phòng giao dịch; lập chi nhánh, văn phòng đại diện;
15. Lập kế hoạch điều hành tuần, tháng và trong từng nhiệm vụ;
16. Thẩm định, điều chỉnh kế hoạch công tác tuần của các cơ quan, đơn vị, cá nhân.
17. Lập quyết định, nghị quyết, quy định, chỉ thị, thông báo, kết luận … vv trình ký và tổ chức thực hiện;
18. Xây dựng dự thảo Điều lệ công ty; Xây dựng nội quy, quy chế và hướng dẫn tổ chức thực hiện; quản lý, theo dõi việc thực hiện nội quy, quy chế…;
21. Chủ trì và phối hợp xây dựng: Tiêu chí, lộ trình phát triển văn hóa Doanh nghiệp; quy trình thực hiện nhiệm vụ theo nhiệm vụ của Ban KHTH, của các đơn vị và tổ chức thực hiện;
22. Chỉ đạo, đôn đốc, giám sát, hướng dẫn, phối hợp, hỗ trợ, thúc đẩy phát triển, đánh giá các mặt công tác của các đơn vị theo chức năng nhiệm vụ, phương án và kế hoạch đã được phê duyệt.
23. Tiếp nhận, thẩm định, trình ký các loại văn bản của các đơn vị; tiếp nhận, các báo cáo, các thông tin từ các đơn vị, cá nhân; báo cáo, đề xuất kịp thời với Ban Giám đốc để xin ý kiến chỉ đạo và chỉ đạo giải quyết các thông tin đã tiếp nhận;
24. Chuẩn bị các bài phát biểu tại các hội nghị, sự kiện; thư chúc mừng các sự kiện;
25. Chuẩn bị tài liệu, phương tiện, hậu cần, … cho Chủ tịch, Giám đốc đi công tác;
26. Thực hiện việc thanh tra, kiểm tra theo chỉ đạo của Ban Tổng giám đốc;
27. Đại diện Công ty giải quyết các vấn đề liên quan đến pháp luật, giải quyết các tranh chấp và các nhiệm vụ khác được uỷ quyền và phân công.
28. Cùng tham gia thực hiện: Tổ chức tập huấn Giáo viên; Tổ chức các sự kiện, các hoạt động chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho Cán bộ, Giáo viên, Nhân viên; Tổ chức các hội nghị Giáo viên và các sự kiện cho Học sinh; Trang bị CSVC; bàn giao sách, TLGV.
29. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Chủ tịch và Ban Tổng Giám đốc giao.

Ngày tháng năm
Người nhận việc

Nhận xét: Nói chung bản mô tả công việc này tôi chưa vừa ý lắm. Vì nó viết theo kiểu liệt kê và chỉ để cho người ở vị trí đó biết các công việc chứ không có nhiều yếu tố giúp cho các công việc khác của nhân sự. Nó còn không có cả theo chuẩn nào. Tôi thích cách viết mô tả công việc theo PDCA hơn: http://blognhansu.net/2013/11/19/pdca-trong-viet-mo-ta-cong-viec/

Cụ thể ở mô tả công việc này thiếu:
1. Mục đích chung của công việc
2. Kết quả đầu ra (làm căn cứ để xây dựng các chỉ số công việc)
3. Quyền hạn: không có quyền hạn thì sẽ rất khó để thực hiện công việc.
4. Điều kiện làm việc
5. Tiêu chuẩn năng lực / tiêu chuẩn vị trí : dùng để tuyển dụng và xây dựng từ điển năng lực.

Ngoài ra form còn không theo cả ISO. Như vậy nếu tôi làm trưởng phòng thì 1 trong những việc tôi phải làm đó là viết lại mô tả công việc cho công ty.

Cuối cùng, trong mô tả công việc này có việc "9. Quản trị và biên tập website" khá lạ. Tôi chưa thấy trưởng phòng tổ chức hành chính nào kiêm luôn cả việc quản trị website. Chắc ý ở đây là phòng hành chính sẽ có 1 nhân viên phụ trách kỹ thuật chung bao gồm cả phần cứng và phần mềm. Sự thật là thế thì khổ anh chàng kỹ thuật này. Vì anh ý phải ở 1 phòng không đúng chuyến môn. Mà cũng có thể anh ta sướng vì chỉ có 1 mình anh ta làm việc như vậy. Người khác thì không biết gì. Anh ấy sẽ là nhân vật key không thể thay thế.

Tán dóc 1 chút gọi là súc miệng buổi sáng. Anh chị em có ai quan tâm thì download theo link ở dưới nhé.

Linkdownload bản mô tả công việc : http://tailieunhansu.com/diendan/f567/05-_-mo-ta-cong-viec-truong-phong-chuc-hanh-chinh-cong-ty-giao-duc-84503

Các bước xây dựng mô tả công việc nội bộ trong công ty

Chiều thứ 7 khi đang thảnh thơi chuốt lại các bản mô tả công việc cho đối tác thì tôi nhận được mail của 1 bạn hỏi về bài viết này: 19 bước triển khai xây dựng mô tả công việc của tư vấn nhân sự.

***

Dear anh Cường!

Được biết anh từ lâu, nay mới xin trao đổi với anh 1 vấn đề. Đọc các bài viết của anh chia sẻ trên Blog em rất thích và cũng có những suy nghĩ như anh về vị trí Nhân sự. em cũng ước mơ được trở thành 1 người tư vấn Nhân sự chứ không phải là "làm dâu trăm họ".

Chính vì vậy mà em cũng đã chuẩn bị cho mình những tố chất cũng như cố gắng học hỏi những bài học chia sẻ của các đàn anh đàn chị. Vấn đề của em hiện tại là em đang phải làm cho một công ty "gia đình trị" và em hiểu rằng vấn đề em phải làm đầu tiên đó là phải thống nhất và xây dựng được Sơ đồ cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, các sếp dường như là không màng đến vấn đề này và phó thác nó cho em. Khi em trình bày cho sếp của em về So đồ cơ cấu em thiết kế để tham khảo thì Sếp chỉ nói là nó còn quá chung chung. hic....

Thật sự với một người mới ra trường như em, em tự phải bơi để trình bày vấn đề này và em có cảm giác hơi bị bất lực. Em rất mong được sự hỗ trợ của anh. Em gửi cho anh Sơ đồ cơ cấu tổ chức của em trình sếp và chức năng của phòng Nhân sự, còn các phòng khác thì thật sự là em do cũng chưa có nhiều kinh nghiệm nên em vẫn chưa hình dung được, nếu anh có tài liệu nào anh cho em tham khảo với nhé.

Và em cũng gừi cho anh sơ đồ mà sếp em gừi cho em (File word) để anh xem và cho nhận xét dưới góc nhìn của 1 chuyên gia tư vấn nhé, nếu lần cố gắng này mà không được chắc em xin nghỉ, để tìm 1 môi trường phù hợp hơn.

Em cảm ơn và mong nhận được hồi âm của anh
Trân trọng!

***

Em ơi,
1. Cái sơ đồ của em là mối quan hệ trong công việc. Chứ không phải sơ đồ tổ chức. Trong file word, em bỏ hết phần sau phòng ban đi em nhé. Không nên dùng sơ đồ ở file excel.
2. Em đang làm dự án xây dựng cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ từng phòng ban. Vì thế em nên làm các bước sau:
- Bước 1: lập kế hoạch, trong đó có

+ Các công việc thực hiện
+ Kết quả cần đạt được
+ Thời gian thực hiện
Bắt đầu
Kết thúc
+ Trách nhiệm
Thực hiên
Hỗ trợ
Phê duyệt

Bước 2: lấy ý kiến phê duyệt của ban giám đốc. Nhất quyết em làm gì thì làm cũng phải có được:
- Quyết định triển khai dự án của giám đốc (có chữ ký, đóng dấu)
- Mail của giám đốc gửi cho toàn bộ phận nói về dự án này.

Bước 3: Họp triển khai với các trưởng bộ phận và toàn công ty. Nói họp cho to tát nhưng ít nhất phải có 1 buổi ngắn gọn nói rõ cho mọi người biết. Nếu không toàn công ty thì với từng bộ phận.

Bước 4: Triển khai xây dựng cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban. Việc này các trưởng bộ phận phải lo việc xây dựng các chức năng. Còn em lo xây dựng cơ cấu tổ chức.

Bước 5: Lấy ý kiến phê duyệt và ban hành.

***

Đọc đi đọc lại thì rõ ràng không phải công ty nào cũng có điều kiện để thuê tư vấn. Vì thế việc phải tự thân vận động là hiển nhiên. Tuy nhiên việc tự thân vận động không phải là dễ dàng gì. Và đôi khi là cả tình trạng bụt chùa nhà không thiêng nữa. Khó khăn thì nhiều nhưng sếp tiếc tiền thì đành phải tự làm. Tự làm như thế nào ? Tìm hiểu kỹ trên mạng thì chắc sẽ có nhiều bài hỗ trợ. Với cá nhân tôi thì tôi cũng có vài chia sẻ nho nhỏ để giúp ai đó đang vướng mắc và cần đường đi.

Ở mail trả lời trên thì chúng ta thấy rằng đây là những bước để xây dựng cơ cấu tổ chức. Còn xây dựng mô tả công việc thì nó là phần công việc đằng sau dự án này. Chúng ta có thể tiến hành song song với dự án trên hoặc tách thành 2 cấu phần và triển khai từng bước.

Về quy trình triển khai như sau:

00 Bang danh gia thuc trang so bo
00 Ke hoach trien khai du an
xx Mail truyền thông dự án
01 Quyet dinh thanh lap va trien khai du an
02 Danh sach to ho tro trien khai du an
03 Bang danh gia thuc trang chi tiet
04 Mau MTCV ver0.0
05 Thong ke cac tai lieu hien hanh tac dong toi MTCV
06 Huong dan viet MTCV
xx Mail truyền thông dự án
07 Bang khao sat thong tin cong viec
08 Huong dan su dung va dien bang KS thong tin
09 Thong bao KH trien khai khao sat thong tin
10 Ban mo ta cong viec mau thi diem ver1.0
11 Bang cau hoi phong van thi diem 1 don vi
12 Hoan thien thi diem MTCV 1 don vi
13 Bang y kien va phe duyet cua truong don vi
xx Mail truyền thông dự án
11 Quyet dinh phe duyet mau MTCV
12 Quyet dinh ban hanh MTCV don vi thi diem
xx Mail truyền thông dự án
13 Ban thao cac MTCV cac phong ban con lai
14 Bang cau hoi phong van cac phong ban con lai
15 Ban thao MTCV hoan thien lan 2 sau phong van
16 = 13 Bang y kien va phe duyet cua truong don vi
xx Mail truyền thông dự án
17 Quyet din ban hanh MTCV toan cong ty

Về cơ bản thì 1 dự án xây dựng mô tả công việc nó cần những văn bản như trên các bước tương tứng với các văn bản đó. Thực ra điểm mấu chốt cho sự thành công các dự án nhân sự là sự tham gia quyết liệt của Ban giám đốc và sự thấu hiểu của các nhân viên trong công ty. Mà muốn có được cái đó thì phải có nghệ thuật trong truyền thông và thuyết phục. Có một số lần tôi dùng truyện ngụ ngôn có liên quan đến dự án để viết mail cho mọi người. Có lần tôi lại dùng các con số để phân tích như Ý nghĩa tỷ lệ thôi việc.

Nhìn vào list (danh sách) ở trên, ta có thế thấy dự án xây dựng mô tả chia thành mấy giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Lên và bảo vệ kế hoạch. Xây dựng dự thảo mẫu mô tả công việc để các thành viên dự án có thể hình dung ra các nội dung có trong mô tả công việc. Chốt trong giai đoạn này là phải có được một cái quyết định phê duyệt dự án của sếp to nhất công ty. Điểm mấu chốt là đây. Không có nó thì công việc của nhân sự sẽ khó hoàn thành.

Giai đoạn 2: Đánh giá thực trạng và đọc các tài liệu tham khảo. Sau khi có quyết định phê duyệt dự án xong thì nhân sự nội bộ dù đã gắn bó với công ty cũng nên làm một cái đánh giá tổng thể thực trạng về dự án. Đặt mình với vai trò sếp để đưa ra các câu hỏi và tự trả lời. Bên cạnh đó thì nhân sự cũng nên thống kê các tài liệu hiện hành của công ty sẽ tác động vào mô tả công việc. Ví dụ như quy định của ISO về văn bản, quy định phân cấp, mô tả công việc cũ, quy chế đánh giá ... Nói chung là sẽ có nhiều văn bản tác động qua lại lẫn nhau vì thế không nên bỏ xót kẻo mai sau lại phải bổ sung hoặc sửa đổi cho phù hợp.

Nhận xét: Tùy vào từng đơn vị để đảo 2 giai đoạn này. Đôi khi 1 số nơi, các sếp lại yêu cầu phải đánh giá thực trạng chi tiết trước khi triển khai. Nếu như thế thì nó giống với dự án tư vấn hơn. Còn ở nội bộ công ty thì nhiều khi chỉ cần thuyết phục bằng mồm là có thể tiến hành xây dựng kế hoạch rồi. Đánh giá thực trạng sẽ ở phần thực thi.

Giai đoạn 3: Khảo sát thông tin. Bước này không có gì để nói. Trên mạng rất nhiều biểu mẫu, mọi người có thể tìm một lúc ra là ra cả đống. Tuy nhiên lưu ý là mẫu phải phục vụ cho việc viết mô tả công việc của mình. Vì thế nên chỉnh sửa lại các mẫu đó cho phù hợp với mô tả công việc mẫu ở trên.

Giai đoạn 4: Tiến hành thí điểm một phòng ban và phê duyệt Mẫu mô tả công việc. Chỗ này tôi thấy rõ là những ai đã triển khai dự án đều có kinh nghiệm rằng không nên cần mẫn bắt tay vào xây toàn bộ MTCV. Việc này lãng phí công sức và tiêu tốn thời gian. Tại sao lại như thế ? Tại vì các sếp nhà ta không phải ai cũng giống nhau. Mỗi người đều có kiến thức riêng, nhất định về Nhân sự. Và họ sẽ đưa những ý trí của mình vào đó. Nếu ta xây hết rồi lại sửa lại thì cực kỳ mất công. Vì thế nên thí điểm trước. Như vậy sẽ đỡ tốn công hơn.

Khi đã thí điểm thành công thì phải bắt sếp phê duyệt ngay. Ở đây có 2 thứ phải được phê duyệt: Đó là mẫu mô tả công việc chốt cuối cùng và mô tả công việc của phòng ban được phê duyệt.

Giai đoạn 5: Tiến hành xây dựng bản dự thảo mô tả công việc các phòng ban và phỏng vấn làm rõ mô tả công việc. Chỗ này mới bắt đầu có vấn đề và nhiều thứ để chia sẻ. Nói chung là sẽ khá vất vả. Các mô tả công việc sẽ phải tương thích với nhau từ quan hệ, mục đích công việc, nhiệm vụ công việc cho đến quyền hạn ... Mà việc thống nhất này không dễ nếu như không có mẫu mô tả công việc ở giai đoạn trên.

Giai đoạn 6: Phê duyệt và kết thúc dự án. Đây là giai đoạn sung sướng nhất vì cuối cùng công việc cũng gần hoàn thành.

6 giai đoạn này viết ra thì ngắn nhưng nếu làm quyết liệt cũng phải mất 3 tháng để hoàn thành. Và nhân lực sẽ cần là: 2 người fulltime + 3 người partime với quy mô khoảng 200 vị trí cần xây dựng. Không kể những công ty rắc rối hơi tí lại thay đổi lúc thì phòng này lúc thì phòng kia. Điều này mới đáng sợ.

Bài viết có sự tham khảo, đối chiếu từ dự án Tư vấn Xây dựng mô tả công việc của Vietez.

Cách dùng từ trong xây dựng mô tả công việc phần 1 – lãnh đạo, quản lý, chỉ huy

Đợt này dự án xây dựng mô tả công việc đi vào giai đoạn cuối, các thành viên trong team họp hành liên tục. Thứ 7, chủ nhật vẫn ngồi với nhau. Cứ thế mọi người ngồi đồng từ sáng cho đến tối mịt. Tôi hay may mắn nên được ngồi hết với tất cả mọi người. Tuy ngồi nhiều hơi mỏi lưng một chút nhưng đổi lại, tôi nhặt được vài thứ nhỏ nhỏ.

Viết mô tả công việc nói chung thì có nhiều cái phải để ý. Cũng nhiều điều để nói từ quan điểm của mỗi người là khác nhau nên cách viết sẽ khác nhau cho đến việc viết chi tiết hay viết tổng quát ... Ở chỗ "mỗi người có quan điểm khác nhau" thì theo tôi là do trình độ, lĩnh vực khác nhau nên thế.

Nhân lúc giải lao, tôi liền viết nhanh 1 vài điều lưu ý. Lưu ý đầu tiên và dài kỳ đó chính là cách dùng từ trong mô tả công việc. Như ở trên, do mỗi người, mỗi vị trí khác nhau nên từ ngữ cũng khác nhau. Vậy khác nhau như thế nào ?

Người viết mô tả công việc chắc cũng phải là người rất giỏi về mặt ngôn ngữ. Đôi khi chỉ một từ mà cả team phải ngồi lại với nhau để định nghĩa, thống nhất xem có nên dùng từ đó hay không. Bạn có biết sự khác nhau giữa các từ sau không nhé ?

Đầu tiên là những từ sau: LÃNH ĐẠO - QUẢN LÝ - CHỈ HUY

- Lãnh đạo: Nghĩa rộng là: Sự dẫn đường chỉ lối, dẫn dắt, điều khiển (đề ra chủ trương, đường lối và tổ chức, động viên thực hiện) mọi hoạt động của cá nhân và tổ chức nào đó nhằm đạt đến mục tiêu nhất định. Nghĩa hẹp: là sự tác động điều khiển trực tiếp những hoạt động của con người và xã hội nhằm đạt đến mục đích cụ thể đã vạch ra.
- Quản lý: Là sự tác động của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý một cách có tổ chức, có hướng đích nhằm đạt mục tiêu đã đề ra.
- Chỉ huy: là sự điều khiển hoạt động của một lực lượng, một tập thể có tổ chức nhằm thực hiện một mục đích nhất định, gắn liền với hoạt động cụ thể có tính cấp bách, khẩn trương và đòi hỏi phải có sự phục tùng tuyệt đối ngay lập tức của cấp dưới;

Sự khác nhau:
Các nhà nghiên cứu chưa thống nhất được về một định nghĩa rõ ràng, rành mạch cho ba khái niệm này, chúng không đồng nhất và được giải thích tuỳ thuộc vào từng lĩnh vực nghiên cứư, xong đều bao hàm ý tác động và điều khiển nhưng khác nhau về mức độ và phương thức tiến hành, đều có chung khẳng định: quản lý, lãnh đạo và chỉ huy là ba công việc khác nhau, thậm chí khác nhau rất cơ bản. Theo Từ điển tiếng Việt, "lãnh đạo" là đề ra chủ trương và tổ chức động viên thực hiện, còn "quản lý" là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo các yêu cầu đã đề ra, còn “ chỉ huy” là điều khiển hoạt động của một tập thể. Như vậy có thể hiểu, lãnh đạo quyết định đường lối, sách lược, gắn với những vấn đề tổng quát, còn quản lý là tổ chức thực hiện, xử lý những vấn đề rất thực tế, chỉ huy là hoạt động tổ chức thực hiện nhiệm vụ cụ thể trong thời gian cấp bách, khẩn trương. Lãnh đạo nặng về lĩnh vực chính trị, chủ trương, đường lối, bao quát; còn quản lý nặng về lĩnh vực hành chính, điều hành, chấp hành, chỉ huy là hoạt động điều hành nhưng mang tính cụ thể cấp bách, đòi hỏi phục tùng tuyệt đối.

So sánh nội hàm và ngoại diên của các khái niệm trên có thể thấy:
- Khác về phương thức tác động và hiệu lực:
+ Lãnh đạo: sử dụng chủ yếu là phương pháp động viên, thuyết phục, gây ảnh hưởng, để ra nguyên tắc, mô hình
+ Quản lý dựa vào pháp luật và các thể chế, quy chế, nguyên tắc, mô hình đã định trước.
+ Chỉ huy sử dụng thường dựa vào phương pháp quyền uy, mệnh lệnh, điều lệ, kỷ luật.
+ Về hiệu lực, lãnh đạo tập hợp các cá nhân đối tượng bị lãnh đạo thành tổ chức chặt chẽ và làm cho ảnh hưởng của lãnh đạo lan tỏa ra trong toàn tổ chức; còn quản lý và chỉ huy thường thông qua hoạt động của điều hành, tác động trực tiếp đến các các nhân, nhóm của tổ chức, hiệu lực là trực tiếp.

- Khác về nội dung chức năng:
+ Lãnh đạo gồm có: xác định phương hướng, mục tiêu lâu dài, lựa chọn chủ trương chiến lược, điều hòa phối hợp các mối quan hệ và động viên thuyết phục con người.
+ Quản lý bao gồm các việc: xây dựng kế hoạch, sắp xếp tổ chức, chỉ đạo điều hành và kiểm soát tiến trình hoạt động.
+Chỉ huy bao gồm sử dụng nhiệm vụ quyền hạn đặc biệt được giao một cách độc lập, chủ động, yêu cầu cấp dưới phải chấp hành phục tùng tuyệt đối.

- Khác về phạm vi tác động và hình thức thể hiện:
+ Quản lý: là một phạm trù rộng, để tiến hành quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện đồng bộ rất nhiều chức năng, trong đó có chức năng lãnh đạo. để chủ thể thực hiện tổ chức liên kết và tác động lên đối tượng bị quản lý để thực hiện các định hướng tác động dài hạn đã được định trước. Quản lý là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn, quản lý tập hợp các nguồn lực, điều khiển tổ chức để thực hiện mục tiêu, định hướng thành hiện thực( mục tiêu đã được định trước của hoạt động lãnh đạo ). Ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý còn bao gồm tài chính, vật chất. Quản lý không chỉ xử lý quan hệ giữa người với người mà còn phải xử lý mối quan hệ tài chính và vật chất, giữa vật chất và con người, giữa con người và tài chính, các nguồn lực khác. Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so với lãnh đạo và chỉ huy.

+ Lãnh đạo: hoạt động điều khiển của chủ thể lãnh đạo đối với đối tượng bị lãnh đạo ở tầm vĩ mô( hoạt động lãnh đạo là hoạt động có tầm vĩ mô) . Lãnh đạo là việc đưa ra các phương châm, nguyên tắc, chính sách hoạt động, xây dựng những quyết sách lớn ở tầm vĩ mô được thực hiện trong một không gian rộng lớn bao quát và một khoảng thời gian tương đối dài. Thực hiện những công việc chung, lớn, theo đuổi hiệu quả của toàn bộ tổ chức, lực lượng. Lãnh đạo là quản lý nhưng mục tiêu xa hơn rộng hơn, khái quát cụ thể hơn, đồng thời lãnh đạo cũng là chỉ huy khi yêu cầu điều khiển là cấp bách, khẩn trương và mang tính thời điểm cụ thể. Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường được gọi là chức năng lãnh đạo, còn chức năng khác của quản lý lại không phải là lãnh đạo. Ví dụ: công việc mà những người tham mưu trong tổ chức làm là công tác quản lý, nhưng không phải là công tác lãnh đạo. Quản lý ở đây chỉ hành vi quản lý, công tác lãnh đạo vừa bao gồm hành vi quản lý, vừa bao gồm hoạt động nghiệp vụ khác. Thông thường, lãnh đạo và chỉ huy chủ yếu là lãnh đạo con người, xử lý quan hệ giữa người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới. Đây là vấn đề cốt lõi trong hoạt động quản lý.

+ Chỉ huy: Là tổ chức thực hiện làm sao để chủ trương, đường lối, kế hoạch do lãnh đạo đặt ra được áp dụng trong khi thực thi một nhiệm vụ nhất định. Đi sâu vào việc chấp hành, tổ chức thực hiện một công việc cụ thể (ở tầm vi mô). Gắn liền với hoạt động cụ thể, nhiệm vụ cấp bách khẩn trương và cần tập trung sức lực trí tuệ để thực hiện trong một thời gian nhất định (ở khoảng thời gian tương đối ngắn ). Thực hiện những công việc cụ thể, rõ ràng, tính kỷ luật chặt chẽ, thường mang đặc trưng công tác vũ trang, và trong điều kiện khó khăn yêu cầu phức tạp, thời gian gấp gáp ( ví dụ như chỉ huy bộ đội, chỉ huy công an, chỉ huy công trình đang thi công, chỉ huy phòng chống bão lụt, tìm kiếm cứu nạn....). Trong thực tế chỉ huy thường gắn với vai trò lãnh đạo trực tiếp.

Đoạn phân biệt sự giống và khác nhau này được tôi sưu tầm từ bài viết của Vi Văn Lâm: Học viên: CH17-TT-HVCSND

Vậy là chúng ta đã có: chỉ huy < quản lý < lãnh đạo. Không phải lúc nào cũng chỉ huy, hay lúc nào cũng lãnh đạo, hoặc quản lý.

Viết nhanh từ Dự án tư vấn xây dựng mô tả công việc tại Habeco - Vietez. Còn tiếp. Chúng ta sẽ gặp nhau ở một bài viết khác với những từ còn khó phân biệt hơn nữa.

19 bước triển khai xây dựng mô tả công việc của tư vấn nhân sự

Hôm nay tôi tính viết dài dài một chút như lại mắc bệnh lười. Thôi thì viết tạm 19 bước triển khai xây dựng mô tả công việc của tư vấn nhân sự khi triển khai một dự án xây dựng mô tả công việc vậy. Chung quy lại là các bước như sau:

Bước 0: Trao đổi thống nhất cơ cấu tổ chức, số lượng chức danh, vị trí, khối lượng công việc và thời gian. Xem xét, phân tích, đánh giá sơ lược về các mô tả công việc.

Bước 1: Thống nhất mẫu xây dựng mô tả công việc
Bước 2: Thống nhất mẫu khảo sát phân tích mô tả công việc
Bước 3: Họp trao đổi với tổ hỗ trợ triển khai, công bố quyết định thành lập tổ và dự án.
Bước 4: Tiến hành phát phiếu khảo sát phân tích công việc và khảo sát hiện trạng mô tả công việc, đọc kỹ các tài liệu quy trình.
Bước 5: Mềm hóa các dữ liệu đã có trước đó như quyết định, mô tả công việc cũ
Bước 6: Tiến hành xây dựng mô tả công việc demo

Bước 7: Ký biên bản chốt form, biểu mẫu, cấu trúc mô tả công việc
Bước 8: Hoàn thiện mô tả công việc version 1
Bước 9: Gửi cho đối tác xem lại mô tả công việc và tiến hành phỏng vấn trao đổi cụ thể về từng mô tả.
Bước 10: Hoàn thiện lại mô tả công việc version 2 theo những chỉnh sửa và thực tế của phỏng vấn
Bước 11: Gửi đối tác bản mô tả công việc đã được sửa version 2 cho các trưởng bộ phận lấy ý kiến.
Bước 12: Gặp trưởng bộ phận chốt lại mô tả công việc version 3

Bước 13: Sửa mô tả công việc theo ý kiến trưởng bộ phận
Bước 14: Lấy chữ ký xác nhận của trưởng bộ phận vào mô tả công việc version 3
Bước 15: Gửi mô tả công việc cho phòng Nhân sự để xem lại
Bước 16: Sửa lại mô tả công việc thành version 4 theo những đóng góp ý kiến của phòng nhân sự (biên bản có đóng dấu và chữ ký).
Bước 17. Hoàn thiện mô tả công việc version 4 và tiến hành lấy chữ ký xác nhận của phòng nhân sự và trưởng bộ phận.
Bước 18: Ký biên bản bàn giao và nghiệm thu sản phẩm, công bố quyết định sử dụng mô tả công việc mới.

Trong quá trình thực hiện những bước xây dựng mô tả công việc trên chúng ta sẽ phát sinh một loạt các điều chỉnh. Phát sinh như thế nào? Điều chỉnh ra sao thì tương lai tôi sẽ có một bài viết riêng. :) Cả nhà thích bài viết nào trong các bài viết dưới đây ?

- Kinh nghiệm hướng dẫn, cách xây dựng mô tả công việc
- Nhật ký chia sẻ kinh nghiệm, hướng dẫn cách xây dựng mô tả công việc
- Các loại mẫu mô tả công việc
- Các kiểu viết mô tả công việc
- Các cách viết mô tả công việc
- Sự không thống nhất giữa Tiêu chuẩn chức danh, khung năng lực, tiêu chuẩn vị trí hay là yêu cầu vị trí ?
- Có bao nhiêu quyền trong mô tả công việc
- Có nên bỏ nghĩa vụ trong bản mô tả công việc
- Sự không thống nhất giữa Mục đích công việc, mục tiêu công việc hay là chức năng của vị trí ?
- Khi nào nên viết lại mô tả công việc?
- Khi nào nên viết thêm mô tả công việc
- Sự không thống nhất giữa Trách nhiệm và nhiệm vụ phải làm hay chức năng và nhiệm vụ
- Sự không thống nhất giữa Kết quả đầu ra hay Tiêu chuẩn đánh giá
- Sự không thống nhất giữa Quyền hạn và trách nhiệm hay quyền hạn hay quyền hạn và nghĩa vụ

Bài nào được nhiều comment nhất tôi sẽ viết bài chia sẻ kinh nghiểm về chủ đề đó :)