Tại sao em lại làm cho kiến thức Quản trị Nhân sự trở nên rẻ mạt quá vậy?

Buổi sáng nay, tôi có cuộc gặp thú vị với một người anh. Anh làm luật sư và hoạt động trong mảng Pháp chế. Anh chê: "Cường ơi! Tại sao em lại làm cho kiến thức Quản trị Nhân sự trở nên rẻ mạt quá vậy?". Tôi chột dạ hỏi anh kỹ hơn: "Sao anh lại nói vậy?". Anh phân tích rõ hơn: "Thì đúng là như vậy. Em tạo ra dự án Giải mã Nhân sự ( http://hrshare.edu.vn/giaima/ ) với mức phí 1 triệu 200/ 20 buổi. Rồi đến thư viện tài liệu Quản trị Nhân sự ( http://www.tailieunhansu.net/ ), em mang đi cho gần như toàn bộ các dữ liệu, biểu mẫu, tài liệu trong đó. Chắc đến 95%. Kiến thức về Quản trị Nhân sự chưa bao giờ rẻ mạt như thế này. Như anh, khóa học của anh vể luật có giá là 10 triệu /13 buổi. Còn tài liệu là pháp chế thì là 2 triệu/ lần tải". Tôi vừa nghe anh và vừa ngẫm nghĩ: "Tội tôi to đến vậy sao?"

Quả thực, hoài bão của tôi là Quản trị tri thức cho cộng đồng. Và một trong các hoạt động quản trị tri thức là chuyển hóa tri thức. Sao cho tri thức có thể luân chuyển từ người này sang người khác và liên tục. Thông qua các hoạt động, tôi muốn tri thức Quản trị Nhân sự được phổ cập tới tất cả cộng đồng. Đó là lý do tại sao Giải mã lại là dự án cộng đồng, iCPO basic lại được tải tự do.

Haizz. Anh chê thì tôi xin nhận để rút kinh nghiệm. Sắp tới, tôi sẽ bay vào thành phố Hồ Chí Minh để:
1. Tổ chức Offline với anh chị em (15/3/2020 - https://www.facebook.com/events/526300994660565/ )
2. Tiếp tục mở dự án Giải mã Nghề nhân sự K02 (http://hrshare.edu.vn/giaimahcm/) (Khai giảng 15/3/2020)
3. Mở lớp chia sẻ về cách thức xây dựng BSC và KPI cho tổ chức ( http://daotaonhansu.net/ky-thuat-xay-dung-bsc-kpi/ ) (16 - 22/3)

Với mức sinh hoạt phí tại tp HCM, thì những hoạt động trên, theo cách nói của người anh của tôi thì thực sự cực kỳ bình dân. Nhưng chất lượng thì phải hơn gấp nhiều lần như vậy.

Hẹn gặp anh chị và các bạn tại HCM tháng 3 tới!

Tái bút: Ngoài đầu Hà Nội, chúng ta vẫn có các hoạt động offline và cộng đồng. Ví dụ như: Buổi offline dành cho các HR lĩnh vực Dịch vụ Y tế, Chăm sóc sức khỏe & làm đẹp, thẩm mỹ lần 1 ( https://www.facebook.com/groups/hrlinkvn/permalink/2572041852925159/ ) Thân mời anh chị em ngoài Hà Nội có cùng lĩnh vực tham dự.

Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 10: Triển khai thực hiện KPI – con đường gian nan bắt đầu

Sáng nay, đang ngồi uống trà đá ven đường trước khi vào làm việc, tầm khoảng 7h30 sáng tôi nhận được một cuộc gọi. Đây là một đồng nghiệp nữ. Chị hỏi tôi về việc có tổ chức khóa đào tạo nào về hướng dẫn xây dựng BSC và KPI không? Tôi ngạc nhiên bảo: "Hiện tại Cường chưa mở khóa nào nhưng đã chia sẻ hết mọi thứ tại 9 bài viết với chủ đề chia sẻ kinh nghiệm xây dựng KPI. Chị chỉ cần vào đó đọc hết 9 bài là biết làm. Cường không dấu diếm cái gì cả". Chị đồng nghiệp: "Em đã đọc đến bài số 7 rồi nhưng vẫn khó hiểu". Tôi:"Khó hiểu là do chị chưa tải file mẫu về xem. Cường viết bài đều có chụp ảnh để mọi người lần theo cho dễ làm. Chị vào bài số 1 tải về sau đó xem file và đọc tiếp các bài chia sẻ của Cường là sẽ hiểu. Đọc xong, có gì chưa hiểu, chị cứ gọi hỏi Cường. Lúc đó C sẽ trả lời chi tiết hơn". Cuộc trao đổi kết thúc. Không biết có anh chị nào có cùng băn khoăn như chị đồng nghiệp của tôi? Nếu có, thân mời cả nhà cùng đọc lại các bài đã viết:

1. Bộ tài liệu KPI full của doanh nghiệp, công ty cần có ( http://blognhansu.net.vn/?p=16095 )
2. Seri bài viết chia sẻ kinh nghiệm xây KPI:
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=19981 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 )
- Case: CEO FPT thuyết giảng bản đồ chiến lược (BSC) cho sếp Vingroup ( http://blognhansu.net.vn/?p=20394 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 4: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết ( http://blognhansu.net.vn/?p=20385 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 5: KPI theo hành trình khách hàng ( http://blognhansu.net.vn/?p=19732 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 6: xây dựng KPI phòng – tâm tình giữa CEO và TBP ( http://blognhansu.net.vn/?p=20411 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=20438 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 8: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=20464 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 9: CEO sẽ quản lý nhân sự đội sale (kinh doanh) như thế nào? ( http://blognhansu.net.vn/?p=20119 )

Cũng chính vì cuộc trao đổi đó mà chiều nay, tôi lại bỏ thời gian ra viết tiếp bài chia sẻ số 10: Triển khai thực hiện KPI - con đường gian nan bắt đầu. Bài này dự cũng dài không kém các bài kia. Cơ bản các nội dung tôi định chia xẻ như ở hình dưới:
(1) đo thử
(2) đào tạo + nhân viên tự xây KPI
(3) thí điểm nhân viên mới + toàn bộ 1 đơn vị
(4) HD Xây dựng kế hoạch thực hiện KPI cho nhân viên + đơn vị áp dụng
(5) Áp dụng đại trà

Chúng ta đi vào chi tiết từng việc. Đầu tiên là đo thử. Hẳn chúng ta còn nhớ: tôi đã nói rằng khi hoàn thành được bảng KPI cho từng vị trí, chúng ta sẽ có 1 bảng với rất nhiều dòng. Điều này sẽ gây tâm lý ngại làm KPI cho bất cứ ai nhìn thấy nó. "Làm sao mà có thể làm được từng ý KPI cơ chứ?" - đây là câu nói không chỉ ở các trưởng phòng mà ngay chính bản thân HR tham gia vào dự án cũng nói. Mặc dù họ đều hiểu rằng KPI kết quả thực ra chỉ có 1 ít còn đâu chủ yếu là KPI dẫn. Điều này có nghĩa là nếu 1 chỉ số hoàn thành thì các chỉ số dẫn tới nó cũng hoàn thành. Việc tạo ra các chỉ số dẫn để giúp cho những ai chưa biết thực hiện công việc, lần theo các chỉ số dần sẽ hoàn thành kết quả cuối cùng. Dù sao thì bảng KPI vẫn dài. Trước khi giao KPI cho nhân viên chúng ta sẽ cần phải đo thử và lọc bỏ KPI để sao cho nó ngắn lại. Cơ bản, mỗi vị trí KPI tháng chỉ cần 5 - 10 KPI là quá đủ.

Quá trình đo thử này mới gian nan và bắt đầu nản. Ở các buổi trước, khi xây dựng KPI, hẳn mọi người nhớ đến cột nguồn chứng minh/ cách đo. Thường phần này làm rất sơ sài và tóm tắt. "Cứ báo cáo hoặc thống kê" viết vào bảng. Từng chỉ tiêu một của từng phòng ban với câu hỏi nguồn minh chứng đâu và kết quả thực tế thế nào? Dĩ nhiên mỗi chỉ số lại có cách thức tổng hợp dữ liệu khác nhau nên việc này nếu không tập trung, công việc sẽ trôi rất ít.

Cứ kiên nhẫn, kiên trì từng phòng ban từng tiêu chí để xây dựng bộ dữ liệu nguồn. Dần dần chúng ta tạo ra được một loạt các tài liệu biểu mẫu liên thông. Vâng. Vậy là chúng ta đã tạo ra một hệ thống ERP - Quản trị doanh nghiệp. Và cũng quá trình này, chúng ta bắt đầu lọc ra các chỉ tiêu KPI chưa quan trọng. Mặc dù các chỉ tiêu này chính là các điểm cần kiểm soát để tránh rủi ro. Như đã nói ở trên, chúng ta co làm sao cho có từ 5 - 10 KPI là đủ.

Sau khi đo thử, chúng ta đã có bộ KPI hòm hòm, giờ là lúc tiến hành đào tạo nhân viên về KPI. Trong quá trình triển khai dự án, việc các quản lý lần lượt vào họp liên tù tì với đội dự án không ít thì nhiều sẽ dẫn tới sự tò mò của nhân viên. Dần dần thông tin sẽ bắt đầu rò rỉ dẫn tới những đồn đoán nghi ngờ. Và nếu không có các hoạt động truyền thông kịp thời đôi khi dự án sẽ có tác động tiêu cực tới tâm lý nhân viên. Vì thế song song với việc xây dựng KPI, phòng nhân sự và công ty phải liên tục tiến hành truyền thông chia sẻ về những sự thay đổi sắp tới. Chúng ta phải duy trì nhịp để đánh tan những rào cản do tâm lý ngại thay đổi.

Truyền thông nội bộ cho dự án là điều ai cũng biết nhưng nhiều công ty và CEO không đánh giá được sức mạnh của nó. Chính vì thế họ bỏ bê hoặc coi đó là việc của tôi (thành viên từ bên ngoài vào tư vấn). Có công ty còn yêu cầu tôi xây dựng chương trình và tiến hành tổ chức chương trình teambuilding cho toàn công ty với nội dung kịch bản nói về các dự án công ty đang triển khai. Tuy nhiên việc chủ động truyền thông nội bộ nên là của công ty. Không nên trông chờ vào bên ngoài kể cả việc chỉ đạo.

Buổi đào tạo nhân viên về KPI cũng đã tới. Tôi lại bắt đầu công việc của mình: vẽ tranh. Lần này tôi vẽ một bức tranh khác. Đâu đó là một bức tranh đầy mộng mơ để giúp cho nhân viên hiểu tại sao cần có hệ thống Quản trị Nhân sự, tại sao lại cần có KPI và các dự án.

...

Sau buổi đào tạo, tôi sẽ bắt đầu gửi các mẫu file yêu cầu trưởng bộ phận hướng dẫn nhân viên xây dựng KPI cho bản thân. Từ các KPI được xây dựng đó, chúng ta lưu lại, xem xét. Rồi tiếp, tôi sẽ ngồi với tất cả bộ phận (nhân viên và quản lý) để cùng xây KPI. Công việc giống như bài số 6 và số 7. Chỉ khác là giờ có thêm toàn bộ nhân viên. Điểm này chính là điểm khó khăn và không dễ có tổ chức nào vượt qua được. Làm sao có thể tập hợp được toàn bộ nhân viên của bộ phận để nghe đào tạo và thực hành KPI? Với những tổ chức không nghiêm túc, việc này cực khó. Tổ chức vứi suy nghĩ tiền trên nhân sự thì khó chính là ở đây. Thời điểm này dự án băt đầu vỡ. Cũng phải, như tiến sỹ Lê Thâm Dương nói: liệu anh có dám bỏ toàn bộ số tiền kiếm được của ngày hôm đó để nâng cao năng lực tổ chức? Bài toán đánh đổi rất lớn nếu như con số lên đến tiền tỷ.

Xây KPI cùng nhân viên toàn bộ phận xong, tôi bắt đầu khới KPI đã hoàn thiện sau đo thử, KPI nhân viên tự xây và KPI xây cùng phòng. Lúc này, chúng ta sẽ ra được bản KPI của từng vị trí ứng với từng nhân viên. Việc tiếp theo chỉ là áp dụng. Tuy nhiên trước đó, chúng ta sẽ hoàn thiện nốt quy chế và quy trình đánh giá.

Quy trình cơ bản như sau:
- Cuối tháng: nhân viên tổng hợp KPI gửi quản lý. Quản lý tổng hợp KPI gửi HR. HR rà soát rồi gửi lại quản lý.
- Đầu tháng: nhân viên tự nhận KPI tháng theo bảng các tiêu chí KPI. Quản lý sẽ trao đổi với nhân để ra bản KPI chốt tháng.
- Đến cuối tháng: công việc lại như trên.

Đấy là quy trình. Tuy nhiên triển khai dự thì chúng ta sẽ bắt đầu thí điểm bộ phận và lựa chọn người mới áp dụng ngay. Còn người cũ sẽ cho 3 tháng để duy trì 2 hệ thống cũ mới song song. Đến tháng thứ 3 sẽ chuyển hẳn sang hệ thống mới. Khi tiến hành KPI một việc khó nữa với các công ty vừa và nhỏ là không biết xây dựng kế hoạch để triển khai KPI. Vậy là tôi và quản lý lại phải sắn tay vào đào tạo việc này: HD Xây dựng kế hoạch thực hiện KPI cho nhân viên + đơn vị áp dụng. Cuối cùng, cứ thế từng bộ phận được tiến hành. Khi đi hết các bộ phận là chúng ta đã: Áp dụng đại trà

Cơ bản chúng ta sẽ thấy KPI là một phần của Quản lý thực hiện công việc. Tổng quan về Quản lý thực hiện công việc có thể thấy: Nhìn vào bức tranh dưới đây, chúng ta sẽ thấy KPI (chỉ tiêu công việc nằm ở đâu). Thực chất việc của chúng ta là làm thế nào để hoàn thành công việc? Để hoàn thành công việc, khi một công việc phát sinh cần có mô tả nhiệm cụ công việc. Có mô tả nhiệm vụ rồi thì cần có quy trình thực hiện các nhiệm vụ đó. Có quy trình rồi thì cần có hướng dẫn đào tạo quy trình. Có hướng dẫn đào tạo, có quy trình, có mô tả công việc rồi thì cần có các chỉ tiêu công việc cần đạt được để người thực hiện biết đường đạt được. Có chỉ tiêu rồi thì cần có yêu cầu năng lực để tìm ra đúng người. Đúng người đúng việc, sự ắt thành.

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 8: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI

Sau mấy ngày, dừng viết blog để tập trung làm luận văn thì lịch làm sách lại đến, tôi tính hoàn thành biên tập xong rồi mới viết tiếp seri chia sẻ kinh nghiệm xây dựng KPI. Nhưng chả hiểu sao thế nào, cái tay lại gõ mấy dòng này. Thôi thế cứ viết cho xong rồi làm sách vậy. Thực lòng mà nói, làm luận văn không thú vị bằng viết blog ở chỗ không được bay bổng với suy nghĩ và kinh nghiệm của mình. Nhiều lúc muốn đưa vào vài nhận xét cá nhân trong luận văn mà thấy không ổn. Ở bài số 7: Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=20438 ), tôi đã chia sẻ cách phân bổ KPI cho cá nhân dựa trên năng lực và chắc năng nhiệm vụ. Tóm tắt đơn giản về phân bổ thế này:
- Đầu tiên ta có 1 bảng chứa tất cả các KPI năm của bộ phận
- Sau đó ta chia KPI năm bộ phận cho các vị trí dựa trên nhiệm vụ. Vị trí nào phụ trách chính, vị trí nào tham gia, vị trí nào hỗ trợ. Những chỉ tiêu KPI không có vị trí phụ trách thì để lại và trưởng bộ phận sẽ là người giải quyết và thúc đẩy các KPI của các vị trí hoàn thành.
- Từ bảng tổng KPI cả năm của từng vị trí, chúng ta ước tính được khả năng hoàn thành KPI của các nhân viên dựa trên đánh giá năng lực. Cách ước tính như sau:
+ Vẽ năng lực vị trí tạo ra khung năng lực (tập hợp các năng lực)
+ Phân bậc cho vị trí. Tương ứng với mỗi bậc có khung năng lực với từng năng lực có tiêu chuẩn (cấp độ) cụ thể.
+ Đo thử năng lực của các nhân viên để xem họ ở bậc mấy.
+ Đánh giá Kết quả thực hiện KPI của từng nhân viên dựa trên dữ liệu thực tế tương ứng với các chỉ số KPI mới

Phương án phân bổ 1:
+ Dùng năng lực của một nhân viên làm chuẩn
+ Tính xem thực tế nhân viên chuẩn đó sẽ hoàn thành KPI như thế nào dựa trên dữ liệu đã có
+ Điều chỉnh KPI năm các bậc còn lại theo KPI của nhân viên chuẩn theo công thức: tổng năng lực bậc x / tổng năng lực bậc chuẩn * KPI của bậc chuẩn.
+ So sánh khả năng hoàn thành KPI tương ứng với bậc đã được đo (xem thừa thiếu ?)

Phương án phân bổ 2:
+ Tính tổng năng lực của các nhân viên
+ Tính tổng KPI năm dự kiến của từng nhân viên: Lấy điểm năng lực từng nhân viên * tổng KPI năm của vị trí / tổng năng lực các nhân viên
+ So sánh khả năng hoàn thành KPI thực tế của nhân viên so với tổng KPI năm đã được phân (để tính toán xem thừa thiếu KPI ra sao)

Tái bút 25/7/2019: Phương án 3 - xem ở dưới

Ví dụ cụ thể để cả nhà dễ hình dung:
- Ta có tổng KPI năm của bộ phận A là B.
- Bộ phận A có các vị trí là A1, A2, A3.
- Phân bổ KPI B của bộ phận A cho 3 vị trí A1, A2, A3 lần lượt là B1, B2, B3. Tức KPI cả năm của 3 vị trí A1, A2, A3 là B1, B2, B3.
- Vị trí A1 có 3 người đảm nhiệm lần lượt là: Nguyễn, Hùng, Cường
- Để tính toán phân bổ KPI, chúng ta vẽ năng lực vị trí A1 (là vị trí giao hàng) như hình:

- Từ bảng năng lực, ta đo thử xem 3 nhân viên: Nguyễn, Hùng, Cường có tổng điểm năng lực là bao nhiêu và ở bậc mấy. Kết quả: Nguyễn được 41 điểm - bậc 4, Hùng được 28 điểm - bậc 2, Cường được 33 điểm - bậc 2.
- Tiếp tục tính toán thử xem Nguyễn, Hùng, Cường khả năng thực tế đạt được KPI như thế nào. Chúng ta thấy:
+ Nhân viên Cường: đo năng lực ở bậc 2, giao hàng được 5 chuyến/ ngày
+ Nhân viên Hùng: đo năng lực ở bậc 2, giao hàng được 3 chuyến/ ngày
+ Nhân viên Nguyễn: đo năng lực ở bậc 4, giao hàng được 8 chuyến/ ngày

Phương án 1:
- Nếu lấy Cường làm mẫu chuẩn thì rõ ràng Hùng cần phải làm nhiều hơn. Hoặc Hùng sẽ phải xuống bậc 1 với KPI giao hàng là 3,2 chuyến. Chúng ta xác định bậc 1 giao hàng 3 chuyến là do tổng năng lực bậc 1: 18, tổng năng lực bậc 2: 28. Suy ra KPI của bậc 1 là: 5 x 18 / 28 = 3,2 chuyến.
- Tương tự với bậc 3 và các bậc khác: bậc 4 của Nguyễn cần hoàn thành KPI là 5 x 40 / 28 = 7,14 chuyến. Như vậy là Nguyễn hoàn thành tốt hơn so mong đợi.
- Từ đó tính toán để hoàn thành B1 cần mấy người bậc 3, mấy người bậc 4...

Phương án 2:
- Tổng năng lực các nhân viên: 41 + 28 + 33 = 102 điểm
- KPI năm dự kiến từng nhân viên sẽ cần làm:
+ Nguyễn = 41 * B1 / 102 - bậc 4
+ Hùng = 28 * B1 / 102 - bậc 2
+ Cường = 33 * B1 / 102 - bậc 2
- So sánh bậc thực tế, KPI thực tế của nhân viên với bậc và KPI dự kiến. Từ đó ta biết được cần tuyển thêm mấy người như Nguyễn, Hùng, Cường.

Tái bút 25/7/2019: phương án 2 là cách ước tính nhân viên thực tế phải làm bao nhiêu KPI nếu không thay đổi số người. Đây chưa phải là cách phân bổ KPI theo bậc (level)

Phương án 3. Vì lúc làm KPI tôi sử dụng dữ liệu, tham chiếu của quá khứ, kết hợp so sánh dữ liệu ngành nên các kết quả đều là kết quả trung bình của tổ chức. Vì thế để ra KPI theo các bậc tôi làm như sau:
Bước 1: Mở bảng khung năng lực ra tính: Tổng điểm ở từng cấp bậc, tính điểm trung bình cho các cấp, tính tổng điểm của toàn cấp.
Bước 2: Mở bảng KPI ra và nhìn vào các chỉ số KPI:
+ Nếu chỉ số nào cần kết quả càng thấp càng tốt thì: lấy Tiêu chuẩn (kết quả) x (nhân) Điểm trung bình các cấp / (chia) Tổng điểm từng cấp.
+ Nếu chỉ số nào cần kết quả càng cao càng tốt thì làm ngược lại.

Sau khi có bảng như ở trên, tôi bắt đầu so sánh lại kết quả quá khứ của các nhân viên Nguyễn, Hùng, Cường xem họ ở bậc mấy.

Ở các phương án, chúng ta thấy có tính toán, so sánh để lượng xem có cần tuyển thêm người không. Đó chính là định biên. Định biên còn nhiều cách nữa như trong bài: Định biên nhân sự có những cách thông dụng nào ? ( http://blognhansu.net.vn/?p=16743 ). Nhìn vào cách tính, chúng ta thấy phương án 1 có vẻ logic và tốt hơn. Thực ra chúng ta vẫn còn phương án thứ 4: căn cứ theo thị trường và năng thực hiện thực hiện KPI của các nhân sự tương ứng từ đối thủ. Tuy nhiên phương án này sẽ rất khó có đủ thông tin. Nếu rảnh thời gian, chúng ta tính cả 2 phương án luôn để có cái nhìn nhiều chiều hơn.

Mặc dù chúng ta đã lượng hóa được KPI cho từng người như ở trên nhưng khi giao KPI nếu giao đúng như vậy thì hóa ra chúng ta giao bằng so với nắm trước kỳ trước. Điều này nguy hiểm cho tổ chức khi vi phạm quy tắc quản trị nhân sự số 6 "Tạo khoảng trống thiếu Nhân sự bằng gia tăng áp lực công việc lên hệ thống hoặc loại bớt nhân sự" trong bài: 16 quy tắc xây dựng hệ thống Quản trị nhân sự giúp DN phát triển ( http://blognhansu.net.vn/?p=18504 ). Chính vì vậy chúng ta sẽ cần có nghệ thuật giao KPI. Chúng ta tính toán phân bổ ở trên để biết sức của nhân viên. Còn giao thì cần giao nhiều hơn. Ví dụ như biết nhân viên Cường ở bậc 2, hãy giao KPI năm ở bậc 3 để nhân viên cố gắng hơn. Chúng ta sẽ cùng nhau trao đổi tiếp về vấn đề này ở bài cách thức triển khai KPI và giao KPI tháng.

Giờ chúng ta cùng nhau trao đổi về việc xây dựng cơ chế chính sách thúc đẩy KPI. Tổng thể sẽ giống như hình:

Trước khi đi chi tiết, tôi có mấy ghi chú thế này:
- Cơ chế chính sách mới được xây bởi mấy cái đầu tính toán: CEO với góc nhìn chiến lược, trưởng bộ phận với góc nhìn vận hành và năng lực thực tế của nhân viên, kế toán với góc nhìn tài chính doanh nghiệp, nhân sự với góc nhìn thị trường lương và sức lao động, tư vấn với nhìn rộng cùng các học thuyết.
- Xây theo hệ thống lương 3P: P1 + P2 + P3 + #
- Lương P1: chính là lương cơ bản + điều chỉnh tương ứng với vị trí có mức lương cơ bản thấp nhất
- Lương P2: lương năng lực. Xây dựng sao cho P1 + P2 + phụ lợi đảm bảo
- Lương P3: phần nhận được khi hoàn thành KPI.
- Nguyên tắc: P1 + P2 : P3
(1) Hỗ trợ: 70 - 30 hoặc 80 - 20
(2): Sản xuất/ kinh doanh: 60 - 40 hoặ 50 - 50 hoặc 40 - 60

Đúng là nói về lương 3p thì quá dài. Tôi đã viết nhiều về 3p , phải nói là cả rổ, như:
1. Lương là lỗ thủng lật thuyền ? - https://goo.gl/Jf75z0
2. Tại sao lại phải xây dựng lương 3P?
3. CEO chọn phương án lương 3P nào ? - https://goo.gl/B8ixcp
4. Lương là lỗ thủng lật thuyền lần 2 - https://goo.gl/5s7Q3N
5. Sale kiểu gì mà chỉ nhìn vào mấy đồng lương ?
6. Tại sao anh - Giám đốc - lại được đóng BHXH cao hơn em? - https://goo.gl/8cWuXU
7. Công ty giữ chân nhân viên bằng nợ lương, trả thưởng bằng lương nợ??? ( http://bloggiamdoc.com/?p=527 )
cho nên tôi thay vì nói thêm lương 3P là gì, tôi sẽ kể tiếp việc tôi làm. Như đã nói, quá trình xây dựng KPI của tôi đã trải qua các buổi:

Buổi đầu tiên (số 1), công việc tôi hay làm là đánh giá xem mức độ quyết tâm và cam kết của CEO đến đâu. ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )
Buổi trao đổi thứ 2: Thăm quan toàn bộ công ty, đánh giá phân tích tình hình QTNS công ty ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )
Buổi số 3 (nếu buổi số 2 còn thời gian, tôi sẽ kết hợp luôn), tôi tiến hành đào tạo chia sẻ cho toàn bộ quản lý và HR của công ty về bức tranh tổng thể QTNS cùng với những công việc cần làm. ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )
Buổi số 4: Họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp lên các ý tưởng chiến lược của công ty, vẽ BSC - 4 bức tường/ viễn cảnh tạo nên bản đồ/ la bàn chiến lược công ty, Phác thảo các con số cho bức tranh ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 )
Buổi số 5: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết, thống nhất thẻ điểm cân bằng tới từng chi tiết và chốt việc phân bổ các chỉ tiêu tới phòng ban ( http://blognhansu.net.vn/?p=20385 )
Buổi số 6 làm việc riêng với từng bộ phận để chi tiết hóa KPI được công ty phân bổ (Topdown), tìm các KPI leads (dẫn) để hoàn thành KPI công ty (Bottomup), xây các KPI khác còn xót (liên quan đến các nhiệm vụ đặc biệt của bộ phận nằm trong chiến lược dài hạn), hoàn thiện các thông số còn thiếu trong bảng, phân bổ KPI xuống các vị trí ( http://blognhansu.net.vn/?p=20411 )
Buổi số 7: Vẽ khung năng lực vị trí, đo thử năng lực thực hiện công việc nhân viên, dự kiến phân bổ KPI cho nhân viên ( http://blognhansu.net.vn/?p=20438 )

Tôi cùng thành viên đội sự án sang buổi số 8: tính toán các loại chi phí, tìm hiểu cơ chế lương cũ và xây cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI mới. Đầu tiên của buổi họp, tôi nói về hệ thống lương 3P và phương án đổi chính sách theo lương 3p.

Vẽ cục thịt lên bảng, rồi tôi chia ra từng phần 1 và ký hiệu các phần: P1, P2, P3, #. Tôi hỏi trưởng bộ phận một số câu hỏi:
- Tôi: Đã bao giờ anh chị gặp tình huống nhân viên tị so với người làm ở phòng ban khác chưa? Ví dụ như: tại sao em cũng làm 8h một ngày mà lương em lại thấp hơn nhân viên nhân sự?
+ TBP trả lời: Rồi! Lúc đó tôi chỉ biết nói là công việc của người ta khác mình.
- Tôi: Đúng thế! Chúng ta có thể dựa vào P1 (chỉ vào P1) để trả lời rằng ở công ty này, vị trí A có mức độ quan trọng hơn vị trí B. Chúng ta có hẳn 1 bảng tiêu chí để chấm điểm, hội đồng đánh giá để làm việc này.
- (Tôi hỏi tiếp): Giả sử có 2 nhân viên Hùng và Cường đều cùng vị trí A trong bộ phận. Hùng đã làm lâu năm còn Cường mới vào. Có khi nào Hùng thắc mắc với anh chị rằng: tại sao em làm ở đây lâu rồi mà cậu Cường mới vào lại lương cao hơn em?
+ TBP: Có chứ! Đây là một thực tế. Không trả lương cao thì chúng ta sẽ không tuyển được người.
- Tôi: Thực ra câu trả lời này không đúng. Câu trả lời đúng là: "Em thấy Cường có lương cao hơn em, vậy anh chị hỏi em có muốn lương cao như Cường? Có! Ok, vậy em muốn được lương cao như Cường thì em có dám nhận KPI như của Cường?". (Tôi tiếp) Nếu nhân viên Hùng đồng ý, chúng ta hãy để Hùng với KPI cao như Cường và nếu hoàn thành sẽ tăng lương. Ở đây chúng ta sẽ thấy rằng có một khoản lương gọi là P2 - lương năng lực (chỉ vào P2). Lương này dùng để khuyến khích nhân viên nâng cao năng lực bản thân theo lộ trình trong bảng năng lực mà chúng ta đã lập ra. Thông thường năng lực cao thì khả năng hoàn thành KPI sẽ cao, dĩ nhiên lương sẽ cao hơn. Một câu hỏi nữa chúng ta hay gặp: bao giờ anh tăng lương cho em? Theo lẽ thông thường chúng ta sẽ hay tăng lương theo thâm niên. Tuy nhiên nếu theo phương án này, theo quan điểm của tôi, chúng ta chỉ tăng lương khi nhân viên đạt được năng lực thông qua bài kiểm tra và kết quả hoàn thành công việc KPI. Nếu có thì nên có 1 phụ cấp thâm niên. Muốn tăng lương tốt nhất năng lực phải tăng.
- Tôi dẫn: Như vậy chúng ta đã có 2 câu trả lời giải quyết 2 bài toán quản trị nhân sự. Ở một số công ty họ thường nhập P1 + P2. Giờ chúng ta đã có: P1 với hàm ý tôi trả lương cho anh để anh vào làm theo những gì tôi bảo như trong mô tả công việc, P2 là tôi trả thêm lương cho anh vì anh có năng lực tốt hơn so với chuẩn của tôi và so với trước. Tuy nhiên với P1 và P2, liệu có kích thích nhân viên làm việc hết mình hoàn thành các chỉ số KPI chúng ta giao? Chúng ta không thể chắc được. Để hoàn thành KPI phải có quản lý với kỹ năng lãnh đạo tốt và cơ chế thúc đẩy hoàn thành KPI phù hợp. Chúng ta có P3 với ý rằng đây là khoản thưởng anh sẽ nhận được nếu hoàn thành, có kết quả công việc. Kết quả bao nhiêu thì tương ứng với bấy nhiêu thưởng. Dĩ nhiên, có thưởng sẽ có phạt, chúng ta có mức tối thiểu để nhân viên phải hoàn thành. Dưới mức này là báo động đỏ. Ví dụ thường là dưới 60% KPI. (Tôi nói tiếp) Chúng ta sẽ cần phải xây dựng cơ chế thưởng P3 sao cho lường hết tất cả tình huống về nhân sự.

- Tôi cuối cùng: Trước khi tính toán chi phí chúng ta nói nốt về các tình huống thưởng. Có bao giờ mọi người nhận được câu hỏi: tại sao công ty mình lại không có thưởng tháng lương 13, công ty mình thưởng ít hơn công ty kia, công ty kia người ta thưởng tận mấy tháng lương. Nếu có thì chúng ta cần lưu ý đến kỹ thuật chia thưởng. Tôi tạm gọi là: giữ chân nhân viên bằng nợ lương, trả thưởng bằng lương nợ??? ( http://bloggiamdoc.com/?p=527 ). Chúng ta còn nhớ "cục thịt" của chúng ta được cắt thành mấy phần? Phần thì được nhận ngay (P1 + P2 + %doanh số), phần thì bị giữ lại (P3, thưởng nóng). Cuối năm, phần giữ lại được trả lại cho nhân viên. Đấy là thưởng, là lương tháng 13. Tỷ lệ chia, đôi khi là 80 – 20, đôi khi lại là 70 – 30, và cũng có khi là 60 – 40, 50 – 50 hoặc lệch hơn. Cuối kỳ, cuối năm ngoài khoản thưởng được giữ lại này, căn vào lợi nhuận, BGĐ có thể thưởng thêm. Vậy là cuối kỳ ai cũng có khoản thưởng, đôi khi là mấy tháng lương. Thật tuyệt vời. Chúng ta sẽ tính toán cụ thể, phần nào sẽ hiện ra, phần nào sẽ ẩn. Ví dụ như: Chúng ta sẽ truyền thông ra cho nhân viên rằng: để nhận được toàn bộ P1 + P2 thì cần hoàn thành 60% KPI. Khi vượt trên 60% thì công ty sẽ có thưởng P3.1 nhưng được chi trả sau chu kỳ. Ví dụ 3 tháng. Ẩn sau P3.1 có P3.2 là phần tăng thêm nhưng công ty không nói (P3 = P3.1 + P3.2). P3.2 này sẽ tích lũy và để thưởng 6 tháng. Tất cả tính toán vừa rồi sẽ dựa vào chi phí của bộ phận và phân bổ ngân sách.

Sau khi nói xong, tôi ngồi xuống, mở excel ra và bắt đấu cùng các thành viên tính toán chi phí của phòng bao gồm cả chi phí lương.

Mỗi bộ phận sẽ có những chi phí khác nhau. Việc lập ra bảng chi phí sẽ giúp chúng ta có cái nhìn rõ ràng hơn về hoạt động của phòng, cùng đó là cái nhìn gắn giữa Nhân sự và kế toán hay công việc và tài chính. Lý do Kế toán phải tham gia họp KPI là đây. Một lần nữa, lúc này kế toán sẽ là người cung cấp các số liệu, đưa ra các tư vấn cho bộ phận cũng như ban bán đốc về chi phí của phòng. Chúng ta sẽ có những chi phí riêng và chi phí chung (chi phí quản lý, chi phí văn phòng địa điểm).

Bảng số liệu được lập ra lần lượt các con số hiện dần. Tôi dẫn các thành viên cuộc họp với các câu hỏi: Lương của các nhân viên trung bình hàng tháng thực nhận là bao nhiêu? Chia nhỏ ra thì bao nhiêu là lương cứng, bao nhiêu là phụ cấp, thưởng như thế nào, theo cơ chế ra sao? Rôi tiếp, phòng có những loại chi phí gì, trung bình từng loại chi phí là như thế nào? Có số liệu rồi, cuối bảng, tôi tính toán 1 vài chỉ số quản lý:

- Chi phí phòng TB/ tháng
- Chi phí phòng năm
- Doanh thu chung dự kiến ban đầu
- Tỷ lệ chi phí phòng / doanh thu chung

Các con số quản lý này cho phép chúng ta đưa ra các nhận định và quyết định điều chỉnh. Đâu đó sẽ có những tỷ lệ chấp nhận được như chi phí kinh doanh chiếm 20% doanh số, chi phí Marketing 10%, chi phí sản xuất 60% ... Dựa trên số liệu được làm rõ, tôi bắt đầu tính toán và đề xuất phương án mới.

Tôi tiếp tục hướng mọi người theo các câu hỏi:
- Đâu sẽ là lương P1, đâu sẽ là P2, P3 sẽ là bao nhiêu?
- Tổng thu nhập theo công ty?
- Tổng thu nhập thực trả hàng tháng?
- Phần tích lũy thưởng quý?
Trong khi chờ trưởng bộ phận, BGĐ suy nghĩ, tôi dẫn sang thành viên phụ trách nhân sự: tổng thu nhập được điều chỉnh như vậy đã phù hợp với trung bình thị trường và đủ sức tuyển chưa?

Lúc này, mọi người bắt đầu trao đổi, điều chỉnh các con số lương sao cho phù hợp nhất có thể: Cơ chế cũ như thế này, trung bình nhân viên trung bình thực tế được thưởng thế kia. Vậy thì chúng ta gom lại và biến nó thành P3. Dù thế nào thì nhân viên cũng sẽ có thể nhận được khoản thưởng kia theo cơ chế cũ hay mới.

Dần dần bảng tính toán thử cơ chế xuất hiện. Sau khi có bảng tính thử cơ chế mới, tôi đặt câu hỏi cho các thành viên để dẫn mọi người quay trở về P1:
- Vị trí này có phải vị trí ít quan trọng nhất của công ty? Vị trí ai cũng có thể làm được?
- Nếu đã là vị trí ít quan trọng nhất thì lương P1 là bao nhiêu?
- Nếu không phải là vị trí ít quan trọng nhất, vậy so với vị trí ít quan trọng nhất thì mức độ quan trọng = bao nhiêu lần?
Từ việc so sánh, lấy ý kiến hội đồng, tôi đã cơ bản bốc thuốc được bảng xếp hạng các vị trí trong công ty khi đi hết các phòng. Cùng với đó lương P1 của các vị trí bắt đầu có sự tương quan với nhau.

Phần cuối cùng của buổi họp, chốt chính sách mới.

Chính sách mới được thảo luận từ trước một lần nữa, các thành viên đội dự án trao đổi thống nhất và hoàn thiện. Về cơ bản đã được hoàn thiện, tuy nhiên một số chỗ sẽ cần được chỉnh sửa lại trong các giai đoạn sau của dự án. Ví dụ như P1 cần làm kỹ hơn, P2 cần có định nghĩa ...

Đến đây, cuộc họp kết thúc. Các phòng ban lần lượt sẽ làm quay vòng từ buổi số 6 đến số 8 cho đến khi nào hết các bộ phận thì thôi. Các chính sách giữa các phòng ban được tinh chỉnh lại, liên thông với nhau và đồng dạng. Ví dụ lúc nào cũng có chính sách: <60điểm KPI: Không được lương P3, 50% tổng thu nhập. 3 tháng liên tiếp <60 điểm KPI bị cho thôi việc, thanh toán 100% thưởng doanh số. Không được xét thưởng theo kì nửa năm.

Ở những bài tiếp theo, tôi sẽ chia sẻ kỹ hơn về KPI của từng bộ phận. Với bộ phận kinh doanh, tôi đã có 2 bài chia sẻ:
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 5: KPI theo hành trình khách hàng ( http://blognhansu.net.vn/?p=19732 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 9: CEO sẽ quản lý nhân sự đội sale (kinh doanh) như thế nào? ( http://blognhansu.net.vn/?p=20119 )

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Biểu mẫu, quy trình xây dựng KPI đơn giản

Đợt này, tôi đang viết seri bài về hướng dẫn xây dựng KPI nên thử tìm kiếm xem các công ty đang chia sẻ cái gì về KPI. Thật buồn khi họ chỉ toàn copy rồi gán mác sưu tầm. Họ sưu tầm đủ thử, nhào trộn cho có vẻ mới. Nguồn sưu tầm lấy từ google hoặc http://tailieunhansu.com/diendan/. Chỉ đơn giản là vào tải vào rồi về đóng dấu bản quyền. Thế là xong.

Một nguồn nữa là từ blog nhân sự. Mặc dù có chút buồn nhưng tôi cũng thấy vui vui. Họ dùng nguyên liệu bài viết và biểu mẫu từ tôi rồi share. Thật tự hào khi thấy bản thân những tri thức của mình trở thành cái gốc để các tổ chức dùng nó rồi tiếp tục nhân lên cho cộng đồng.

Xin gửi tặng cả nhà một ví dụ về việc dùng của người khác nhưng để thêm đuôi như thể của mình. Đây là một tổ chức đào tạo.

Link download: Biểu mẫu, quy trình xây dựng KPI đơn giản. xls ( Tải tại đây - https://goo.gl/bSpUeY )

1)Biểu mẫu BM- 01: Phân bổ mục tiêu của công ty;
2)Biểu mẫu BM- 02: Phân bổ mục tiêu của đơn vị;
3)Biểu mẫu BM- 03: Mẫu nhật ký công việc;
4)Biểu mẫu BM- 04: Bảng phân tích công việc;
5)Biểu mẫu BM- 05: Mục tiêu KPI cá nhân năm;
6)Biểu mẫu BM- 06: Đánh giá công việc cá nhân;
7)Biểu mẫu BM- 07: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá KPI.

Xem file này mà không có khẩu quyết đi kèm dễ tàu hỏa nhập ma, không biết đường nào mà lần lắm. Rất may là tôi đã viết khẩu quyết ở đây. Cả nhà cứ tải file xuống rồi kéo chuột xuống dưới mấy bức tranh này để đọc khẩu quyết nhé.

Khẩu quyết - kinh nghiệm xây dựng KPI:

- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=19981 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 )
- Case: CEO FPT thuyết giảng bản đồ chiến lược (BSC) cho sếp Vingroup ( http://blognhansu.net.vn/?p=20394 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 4: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết ( http://blognhansu.net.vn/?p=20385 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 5: KPI theo hành trình khách hàng ( http://blognhansu.net.vn/?p=19732 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 6: xây dựng KPI phòng – tâm tình giữa CEO và TBP ( http://blognhansu.net.vn/?p=20411 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=20438 )

Chúc cả nhà xây dựng KPI thành công!

Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI

Sáng chủ nhật, theo lệ, tôi lại ngồi vào bàn làm việc để tiếp tục những công việc yêu thích: viết blog. Vâng! Thay vì viết luận văn, tôi ngồi viết blog (Khóc). Đọc lại bài trước ( Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 6: xây dựng KPI phòng – tâm tình giữa CEO và TBP - http://blognhansu.net.vn/?p=20411 ), nếu ai đã từng làm KPI sẽ thấy cách làm của tôi khá khác. Đây là clip trao đổi về KPI của anh Trần Bằng Việt: Phó TGĐ Le & Associates Vũ Tuấn Anh: GĐ Quản Lý VIM Việt Nam:

Cách làm của tôi khác với cách với 2 anh một chút ở chỗ: tôi tiến hành xây KPI bộ phận gộp cả chỉ tiêu công ty, lẫn chỉ tiêu các vị trí (mô tả công việc, quy trình) vào trong 1 bảng. Đấy là một cách. Cách nữa đó là: phân bổ KPI công ty xuống bộ phận, từ KPI bộ phận bổ xuống các vị trí. Sau khi có KPI bổ xuống vị trí rồi mới bắt đầu dựa vào mô tả công việc và quy trình từng vị trí để thêm các KPI.

...

Hi! Vừa nãy lỡ bật clip lên nghe. Mải nghe quá nên hơn 3 tiếng rồi mà tôi mới được có mấy chữ. Đúng là tôi không thể đa nhiệm vừa nghe vừa nghĩ vừa gõ phím được.

Tôi nghe FBNC Vietnam từ KPI, nghe xong 30 phút thì sang đến BSC. Từ BSC là đến Ts Lê Thẩm Dương cũng nói về BSC. Hóa ra một số người nói Xu hướng là 1 trong 4 viễn cảnh của BSC (có thể) là từ đây (Lê Thẩm Dương). Dưới đây là 1 số clip để mọi người cùng tham khảo:

KPI: https://www.youtube.com/watch?v=3EKN7FkleKU
BSC: https://www.youtube.com/watch?v=yEIhH89rDL8

...

Rồi! Tôi đã nghe xong. Giờ chúng ta sẽ tiếp. Như ở trên tôi chia sẻ: cách xây KPI của tôi đó là làm một lèo KPI bộ phận + vị trí luôn sau đó mới phân bổ cho các vị trí. Chứ không phân bổ KPI công ty giao bộ phận xuống vị trí rồi mới tiếp tục làm KPI cho vị trí đó. Tự nhiên tôi nghĩ đến 2 thuật ngữ: Top down và Bottom up. Hẳn sẽ có người nói và có người hỏi. Với tôi:
- Xây KPI thông qua mô tả công việc vị trí, quy trình làm việc là quá trình xây từ dưới lên: Bottom up.
- Xây KPI thông qua chiến lược rồi phân bổ từ công ty xuống bộ phận là quá trình xây từ trên xuống: Top down.

Chúng ta có: KPI theo kiểu Topdown là KPI cốt yếu/ công ty. Còn KPI theo kiểu Bottomup là KPI hiệu suất. Với tôi 2 cái này đều nằm trong bảng KPI bộ phận. Mọi người còn nhớ: buổi số 5 là thống nhất thẻ điểm cân bằng tới từng chi tiết và chốt việc phân bổ các chỉ tiêu tới phòng ban, buổi số 6 làm việc riêng với từng bộ phận để chi tiết hóa KPI được công ty phân bổ (Topdown), tìm các KPI leads (dẫn) để hoàn thành KPI công ty (Bottomup), xây các KPI khác còn xót (liên quan đến các nhiệm vụ đặc biệt của bộ phận nằm trong chiến lược dài hạn), hoàn thiện các thông số còn thiếu trong bảng, phân bổ KPI xuống các vị trí. Thực ra Bottomup còn 1 hoạt động nữa là: để cho nhân viên tự xây KPI. Việc này tôi sẽ viết trong bài sau sau. Ý tôi là khá lâu, tầm sau khi đo thử KPI mới đến việc này.

Sau buổi họp số 6, sang buổi họp số 7: tôi bắt đầu tách các chỉ số KPI cho các vị trí dựa trên việc phân bổ của buổi số 6. Vị trí nào sẽ chịu trách nhiệm chính (C), tham gia (T), hỗ trợ. Cách làm giống như trước, tôi dùng filter lọc ra các chỉ số vị trí phải chịu trách nhiệm, tham gia, hỗ trợ. Rồi tôi đưa chúng sang một bảng excel mới. Tôi đặt tên file mới là KPI vị trí... Vậy là bộ phận đã xong việc phân bổ KPI cho các vị trí.

Lúc này, sang bảng (sheet) KPI của vị trí, chúng ta sẽ thấy có một số cần chỉnh sửa và một số cần thêm. Chỗ cần chỉnh sửa chính là trọng số. Do có những chỉ tiêu vị trí không cần làm nên trọng số sẽ chưa đạt 100%. Chúng ta cần thêm %. Chúng ta dừng một chút và cùng nghĩ. Nếu ai chịu khó học, làm thử theo những gì tôi viết, họ sẽ có câu hỏi: Sao chỉ tiêu (KPI) của bộ phận nhiều thế? Lọc cho các vị trí vẫn nhiều? Tôi công nhận điều này. Chúng ta mà làm kĩ càng thì sẽ thấy có rất nhiều KPI. Một bộ phận càng nhiều quy trình, nhiều nhiệm vụ thì tương ứng với nó là các điểm kiểm soát, phòng tránh rủi ro và KPI cũng nhiều. Rồi nữa là câu hỏi: Vị trí mà nhiều chỉ số thế này thì sao mà nhân viên làm được? Ý ở đây là số lượng chỉ tiêu chứ không phải là chất lượng chỉ tiêu. Chỉ tiêu nhiều, nhìn cái bảng dài dằng dặc thì ai cũng ngán cả. Đội triển khai dự án của tôi cũng vậy. TBP thường hỏi tôi những câu hỏi trên. Tôi vẫn hay trả lời: Nếu nhìn kỹ vào bảng KPI kia chúng ta sẽ thấy sự logic, nhân quả giữa các chỉ tiêu. Chỉ tiêu a dẫn tới chỉ tiêu b, b dẫn tới c, d dẫn tới e ... và cuối cùng sẽ dẫn tới kết quả của bộ phận. Tổng kết quả của các bộ phận là kết quả của công ty. Do đó, hoàn thành việc a thì gần như việc b sẽ được khởi động. Cứ thế các chỉ sỗ dẫn nhau đi về đích. Ngoài ra KPI chi tiết sẽ giúp cho nhân viên hiểu việc gì cần làm và hoàn thành cái gì. Nhìn vào KPI chúng ta nhìn thấy công việc. Nhìn vào trọng số chúng ta sẽ thấy việc nào quan trọng hơn việc nào. Việc nào được đánh giá tốt hơn và cần hơn.

Với KPI vị trí năm, tôi vẫn đề xuất công ty theo quan điểm của tôi là để nguyên bảng KPI được phân bổ xuống. Tuy nhiên khi phân bổ KPI xuống 6 tháng, 3 tháng, 1 tháng thì các chỉ tiêu (KPI) sẽ được lọc bớt. Để sao cho đảm bảo rằng mỗi vị trí, hàng tháng chỉ còn có 8 - 10 chỉ tiêu KPI. Hàng quý sẽ thêm một số chỉ tiêu, 6 tháng lại thêm 1 số chỉ tiêu. Vừa rồi là phân bổ KPI cho vị trí, một tí nữa chúng ta sẽ bàn về việc phân bổ KPI cho từng cá nhân nhân viên.

Ngoài ra, có một điểm tôi muốn bàn thêm với mọi người đó chính là câu hỏi: KPI là thuật ngữ xuất phát từ Mỹ. Liệu đem về Việt Nam có thành công? Nếu muốn thành công phải điều chỉnh gì? Câu hỏi này khá cân não. Chúng ta sẽ phải cùng tìm hiểu đặc điểm về văn hóa Việt Nam. Và Nghiên cứu Hofstede sẽ hữu ích. Đây là tên của một nhà khoa học: Geert Hofstede (Nhà tâm lý học xã hội) người Hà Lan. Ông đã nghiên cứu và chỉ ra rằng với những Quốc gia khác nhau sẽ có nền văn hóa khác nhau và cá nhân sẽ có cách ứng xử khác nhau phù hợp với văn hóa họ thuộc về. Theo Hofstede, Việt Nam là xã hội có:
1. Quyền lực / Khoảng cách (PD): Việt Nam đạt điểm cao (70 điểm), có nghĩa là mọi người chấp nhận trật tự theo thứ bậc, trong đó mỗi người đều có một vị trí.
2. Chủ nghĩa cá nhân (IDV): Việt Nam, với 20 điểm là một xã hội tập thể.
3. Nam tính (MAS): Việt Nam đạt 40 điểm . Việt Nam được coi là một xã hội nữ tính.
4. Tránh Rủi ro (UAI): Việt Nam đạt điểm 30 và do đó có một ưu tiên thấp để tránh rủi ro.
5. Định hướng dài hạn (LTO): Việt Nam đạt điểm 57, là một nền văn hoá thực dụng.
6. Tự thỏa mãn – kiềm chế (Indulgence): Điểm số 35 cho thấy văn hoá Việt Nam được mô tả là Kiềm chế.
Chi tiết hơn, cả nhà cùng đọc bài: Hệ thống Quản trị Nhân sự phù hợp văn hóa Việt Nam là như thế nào ? – ( Hofstede ) - http://bloggiamdoc.com/?p=393 . Dựa trên nghiên cứu này ta hiểu rằng KPI là công cụ Mỹ nên nó được thiết kế dành cho người Mỹ. Còn đối với Việt Nam, chúng ta cần điều chỉnh. Chúng ta sẽ điều chỉnh bằng cách: thêm chỉ số để gắn nhân viên vào tập thể.

Với bảng KPI bộ phận ở trên, chúng ta mới chỉ xử lý việc: tất cả nhân viên, bộ phận đều phải gắn với kinh doanh thông qua việc các tiêu chí tài chính tất cả các bộ phận đều phải hoặc là C hoặc là T hoặc là H. Giờ chúng ta thêm tiêu chí gắn các nhân viên vào tập thể. Ví dụ, phòng kinh doanh, tôi thêm chỉ số: Doanh số chung của phòng Kinh doanh

Liệu đọc đến đây, không biết có còn anh chị em nào có câu hỏi? Tôi đồ là có. Câu hỏi của chúng ta sẽ là: một số đơn vị vị, KPI cá nhân sẽ giống như thẻ điểm cân bằng tức là có đủ cả 4 viễn cảnh: tài chính - khách hàng - nội bộ - phát triển. KPI theo kinh nghiệm của Cường, đọc suốt thì thấy là đến phần vị trí, sẽ không còn theo 4 viễn cảnh nữa. Vậy là thế nào? Ý của người hỏi ở chỗ như hình dưới:

Theo tôi là không cần. Chúng ta sẽ để dành việc lên 4 viễn cảnh cho nhân viên ở phần tự lên KPI. Ảnh trên rõ nét, cùng với đọc các bài viết kết hợp với tool: P3 KPI va BSC cong ty.xlsx - https://goo.gl/hTmUZA trong bài Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=19981 ), hi vọng anh chị em đã hình dung ra cách làm KPI của tôi.

Chúng ta đã xong phần 1: hoàn chỉnh KPI của phòng và phân bổ xuống vị trí. Giờ chúng ta sang phần 2 với việc phân bổ KPI cho nhân viên. Chúng ta có rất nhiều câu hỏi cho phần này. Hình dưới đây là tổng thể các vấn đề tôi muốn chia sẻ với anh chị em quan tâm. Chúng ta sẽ:
(1) Vẽ năng lực các vị trí
(2) Phân bậc cho từng vị trí
(3) Đo năng lực nhân viên hiện tại với bảng phân bậc
(4) Đánh giá KQ CV trung bình tháng cho từng nhân viên dựa trên dữ liệu cũ
(5) Tính tổng KQCV của nhân viên hiện tại so sánh với bộ KPI được xây xem thiếu hay thừa năng lực thực thi

5 ý trên viết ngắn vậy nhưng quả thực dài. Giai đoạn này, nhóm thành viên cuộc họp sẽ dùng cảm tính, "bốc thuốc" khá nhiều. Nhiệm vụ của tôi sẽ cố gắng hạn chế nhất điều đó ở mọi người.

(1) Vẽ năng lực các vị trí: Bước đầu tiên, tôi vẽ lên bảng và nói cho các thành viên hiểu về năng lực nghề ASK ( Định nghĩa “năng lực” trong quá trình xây dựng từ điển năng lực… ? - http://blognhansu.net.vn/?p=125 ). Mỗi một vị trí đều có một tập hợp các năng lực (khung năng lực) với các tiêu chuẩn cụ thể để làm được, hoàn thành nhiệm vụ và đạt kết quả công việc. Nhân viên - ai có những năng lực đó - sẽ phù hợp với vị trí và phát huy được kết quả tối đa. Các năng lực trong khung năng lực đó được gọi là năng lực nghề ASK.

Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao.

Năng lực nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 yếu tố ( ASK ) :
+ Tri thức chuyên môn (knowledge)
+ Kỹ năng hành nghề (Skill)
+ Thái độ đối với nghề (attitude)

Sau khi chia sẻ cho các thành viên dự án hiểu, do việc phân tách năng lực khá khó khăn nên tôi đề xuất làm tắt. Chỉ đơn giả là liệt kê nhiệm vụ rồi dự đoán xem với mỗi nhiệm vụ thì cần Thái độ/phẩm chất , Kỹ năng/kinh nghiệm, Kiến thức/bằng cấp gì?

Ví dụ như hình trên. Vị trí giao hàng có 5 nhiệm vụ:
- Giao hàng...
- Đảm bảo hàng...
- Xác nhận công nợ...
- Chăm sóc khách hàng...
- Phương tiện...
Tôi vẽ bảng phân tách và đề nghị trưởng bộ phận với từng nhiệm vụ lọc ra từng A, S, K. Có được các năng lực của vị trí rồi là (2) Phân bậc cho từng vị trí. Khi phân bậc, do xác định làm nhanh nên tôi đề nghị 2 cách:
- Cách 1: đơn giản coi mỗi năng lực là 1 điểm. Tổng các điểm là tổng năng lực.
- Cách 2: đưa các năng lực vào bảng ma trận có 5 cấp độ. Mỗi cấp độ lại chấm điểm theo thang điểm 5. Tôi sẽ đưa ra câu hỏi: Vị trí này, bậc 1 có năng lực A hay không? Nếu có thì ở cấp mấy trong thang liker 5. Tổng điểm từng bậc là tổng điểm các năng lực.

Vẽ xong là đo thử. (3) Đo năng lực nhân viên hiện tại với bảng phân bậc. Do ở trên có 2 cách nên chúng ta cũng đo theo 2 cách.
- Cách 1.1: Đặt câu hỏi: nhân viên X có năng lực... hay không?. Có thì đánh dấu tích. Sau khi đánh dấu xong thì tính tổng số năng lực nhân viên có rồi chia cho tổng năng lực vị trí cần có. Sau đó nhân kết quả với số bậc một vị trí cần có. Như vậy là chúng ta ra level của nhân viên. Xem thêm ở hình dưới.
- Cách 2.1: Như hình trên. Chúng ta cho nhân viên vào tự đo các năng lực với những câu hỏi như: nhân viên A có năng lực ... hay không? Và nếu có thì ở bậc mấy.

Đến đây, chúng ta có thể vui mừng vì chúng ta cũng hòm hòm được không chỉ chiến lược, cơ cấu tổ chức, mà còn cả năng lực của công ty. Xong việc đo năng lực nhân viên, chúng ta tiến hành (4) Đánh giá KQ CV trung bình tháng cho từng nhân viên dựa trên dữ liệu cũ. Vào thời điểm này, thành viên cuộc họp sẽ cần trả lời câu hỏi như: với các tiêu chí KPI quan trọng, nhân viên A làm được bao nhiêu? Căn cứ vào đâu để xác định được như vậy?

Cứ vậy dữ liệu về năng lực thực thi công việc của từng nhân viên được hình thành. Việc này lại là một việc khó nữa.

Các thành viên bắt đầu tính toán khả năng hoàn thành KPI Cho từng nhân viên và (5) Tính tổng KQCV của nhân viên hiện tại so sánh với bộ KPI được xây xem thiếu hay thừa năng lực thực thi. Với những công ty lần đầu xây KPI và chưa có hệ thống lưu trữ theo dõi các thông tin, chúng ta vẫn làm như thống nhất - dùng cảm tính, bốc thuốc đối với các chỉ tiêu khó. Toàn nhân viên bộ phận được đánh giá năng lực, xếp bậc cùng khả năng hoàn thành KPI xong, chúng ta sẽ chọn mẫu chuẩn để tiếp tục tiến hành trả lời câu hỏi: Level (bậc) 1, 2, 3, 4, 5 ... sẽ hoàn thành mức KPI như thế nào?

Thí dụ để chúng ta có cái hình dung:
- Nhân viên Cường: đo năng lực ở bậc 2, giao hàng được 5 chuyến/ ngày
- Nhân viên Hùng: đo năng lực ở bậc 2, giao hàng được 3 chuyến/ ngày
Nếu lấy Cường làm mẫu chuẩn thì rõ ràng Hùng cần phải làm nhiều hơn. Hoặc Hùng sẽ phải xuống bậc 1 với KPI giao hàng là 3 chuyến. Chúng ta xác định bậc 1 giao hàng 3 chuyến là do tổng năng lực bậc 1: 18, tổng năng lực bậc 2: 28. Suy ra KPI của bậc 1 là: 5 x 18 / 28 = 3,2 chuyến. Tương tự với bậc 3 và các bậc khác.

Một phương án nữa, chúng ta có thể lấy mẫu chuẩn của thị trường để so sánh. Tuy nhiên lấy của công ty khác hoặc thị trường có một điểm cần lưu ý là có thể không phù hợp với thực tế doanh nghiệp.

Sau khi tính toán chúng ta sẽ ra được định biên về nhân lực. Cụ thể, phòng giao hàng chỉ có Cường + Hùng với tổng năng lực là 8 chuyến / ngày. Trong khi chỉ số giao từ công ty, chia ra cần phải 20 chuyến/ ngày, tỷ lệ giao hàng 100%. Như vậy chúng ta cần có mấy phương án:
- Tuyển thêm 2,5 người như Cường
- Hoặc đào tạo và đưa ra chính sách thúc đẩy để Cường + Hùng nâng cao năng lực làm hết việc

Đọc đến đây hẳn cả nhà sẽ vui giống như tôi. Niềm vui của người thấy được cái bên trong và dự báo được cái tương lai, trả lời được những câu hỏi hóc búa trong QTNS. Chúng ta đo được năng lực nhân viên, khả năng thực hiện KPI, cho dù có chút cảm tính thì đó cũng là điều tuyệt vời rồi.

Viết đến đây tôi nhớ đến hội thảo của HRA gần đây với chủ đề: Phân bổ KPI. Tôi không đi được hội thảo ý nên có phần tiếc. Để ý những người tham dự thì không thấy ai viết bài tổng kết gì, kể cả fanpage. Có chăng là ảnh chụp hội thảo cùng một vài stt ngắn với thông tin khoe là chính chứ học thuật thuật không nhiều. Anh chị em tham dự hội thảo ấy, nếu có tài liệu, vui lòng share (chia sẻ) cho tôi tham khảo với. Mail của tôi là: [email protected] . Xin chân thành cám ơn anh chị em.

Bài đã dài, hẹn gặp cả nhà ở bài sau với câu hỏi: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI như thế nào?

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 6: xây dựng KPI phòng – tâm tình giữa CEO và TBP

Hôm qua, tổng kết qua seri chia sẻ kinh nghiệm xây KPI, tôi tính ra đã được 5 bài. Thấy cũng hòm hòm để đọc cộng với đây là tâm huyết của bản thân nên tôi mang đi chia sẻ cho mọi người cùng đọc. Nội dung mail của tôi:

"Đợt này Cường thấy có nhiều anh chị em hỏi về việc xây dựng KPI. Nhất là những anh chị em ủng hộ Cường sau khi đọc bài: Khóa học đào tạo hướng dẫn xây dựng KPI và BSC, tại sao lại phải tham gia? ( http://blognhansu.net.vn/?p=20045 ). Đại khái mọi người hỏi: "Cường ơi! Mặc dù đã có bộ full tài liệu BSC&KPI của Cường và cũng đã đọc hết các slide hướng dẫn trong bộ tài liệu rồi nhưng vẫn thấy chưa tự tin. Liệu Cường có khóa học BSC&KPI nào không?". Tôi thấy hơi lạ vì đủ tự tin khẳng định rằng: ai có bộ full BSC&KPI là có thể tự xây. Hơn thế nữa có thể trở thành tư vấn triển khai được.

Lạ nhưng không sao, đợt này tôi có triển khai mấy dự án KPI, sẵn tiện viết ra kinh nghiệm của mình để phục vụ cộng đồng. Cường thân mời anh chị em vào cùng đọc, trao đổi, góp ý giúp xem bản thân triển khai KPI như vậy đã đúng chưa? Những bài này tôi cố viết sao cho dễ hình dung, áp dụng và đọc một lần là làm được ngay. Dưới đây là seri chia sẻ kinh nghiệm:

- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=19981 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 )
- Case: CEO FPT thuyết giảng bản đồ chiến lược (BSC) cho sếp Vingroup ( http://blognhansu.net.vn/?p=20394 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 4: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết ( http://blognhansu.net.vn/?p=20385 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 5: KPI theo hành trình khách hàng ( http://blognhansu.net.vn/?p=19732 )
"

Tôi được anh Minh hỏi: "Trong bộ tài liệu bsc kpi của Cường bên cạnh các biểu mẫu "cứng" có kèm theo các công cụ "mềm" để triển khai không nhỉ? Vd công cụ "mềm" như những cách tương tác, trao đổi với các bộ phận để thống nhất kpi, cách xử lý khi có chống đối ngầm,...". Câu hỏi này hay. Tôi trả lời: "Khi có CEO rồi, tôi không thấy mấy cái đó xảy ra". Hẳn mọi người có thấy trong bài số 1 tôi nói về sự quyết tâm và tham gia sát sao của CEO? Và trong các bài tiếp theo khi kể về việc xây KPI, lúc nào CEO cũng xuất hiện. Đấy có lẽ là công cụ "mềm" nhất trong dự án.

Việc triển khai xây dựng KPI công ty, ở mỗi thời điểm sẽ có khó khăn khác nhau. Xây ở cấp công ty, khó khăn nằm ở chỗ có nhiều công ty không có chiến lược. Tiếp nữa là khó khăn trong việc đưa ra các số liệu. Nhiều khi tôi cứ hỏi cái gì là y như rằng phải đợi, tìm mãi mới ra số. Đấy là cấp cao, xuống cấp phòng ban cũng không ít thời gian. Có 2 cái tôi thấy khó là: quản lý không hiểu KPI, chưa được truyền thông một cách đầy đủ và nhiều quản lý công ty không hề biết mình sướng hơn các công ty khác. Nhiều khi họ không hề biết rằng có nhiều công ty khác, đến cái phòng họp cho nghiêm túc còn không có, xung quanh ồn ã, máy móc lúc nào cũng chạy ầm ầm. Còn họ thì ngồi trong phòng điều hòa, vách kính 4 bên, im lặng tuyệt đối.

Nhắc đến phòng họp tôi mới nhớ, việc triển khai KPI, nếu có một phòng họp riêng thì tốt. Vì dự án sẽ đụng đến nhiều thứ nhạy cảm như các con số, lương lậu, đánh giá nhân viên... Nhưng qua trải nghiệm thực tế, tôi nghiệm ra rằng, có phòng họp cũng được mà không có cũng không sao. Cho nên tôi không đưa phòng họp vào như là 1 thứ bắt buộc phải cần có trong bài số 1.

Thôi, chúng ta quay lại với chủ đề chính của bài viết. Sau buổi số 5 - thống nhất thẻ điểm cân bằng tới từng chi tiết và chốt việc phân bổ các chỉ tiêu tới phòng ban, tôi cùng đội dự án sẽ đến với buổi số 6 và các buổi sau. Những buổi này là làm việc riêng với từng bộ phận. Thứ tự các phòng ban cần làm việc sẽ là: bộ phận nào công ty quan tâm nhất thì làm trước, quan tâm sau thì làm sau nhưng phòng Nhân sự và Kế toán sẽ làm sau cùng. Các đơn vị tôi triển khai thường hay chọn phòng kinh doanh để làm đầu tiên. Chỉ duy nhất 1 công ty ở Bắc Ninh không như vậy. Anh CEO bảo: "phòng kinh doanh anh làm tốt rồi nên sẽ làm các phòng ban khác trước".

Phòng kinh doanh lúc nào cũng dường như phức tạp và cần nhiều thời gian nhất để xây KPI. Tưởng KD chỉ có mỗi doanh số, đơn giản như vậy mà không đơn giản chút nào. Thời gian để xây cho phòng Sale tầm khoảng 3 buổi. 3 buổi của tôi ý là làm từ 9h đến chiều.

Khi bắt đầu làm việc với bộ phận, thủ tục đầu tiên đó là tôi nhắc lại các bức tranh đã hoàn thành từ các buổi trước, dẫn trưởng bộ phận đi từ chiến lược cho đến bản KPI đã được phân bổ cho phòng ban. Tôi muốn đảm bảo rằng trưởng bộ phận sẽ phải hiểu chiến lược và lý do vì sao ra được các chỉ số KPI công ty. Từng bức tranh đã vẽ trên bảng được chiếu lại qua máy chiếu.

Sau khi chiếu xong, tôi dùng filter lọc ra các chỉ số bộ phận phải chịu trách nhiệm, tham gia, hỗ trợ. Rồi tôi đưa chúng sang một bảng excel mới. Tôi đặt tên file mới là KPI bộ phận .... Vậy là công ty đã xong việc phân bổ KPI cho bộ phận. Bộ phận cũng đã có KPI giao từ BGĐ xuống. Đến đây nhiều công ty sẽ dừng dự án KPI và yêu cầu bộ phận triển khai để đạt được các kết quả.

Tuy nhiên, như đã chia sẻ ở các bài trước, trên đây chỉ là KPI kết quả cốt yếu. Chúng ta còn thiếu KPI hiệu suất và KPI hiệu suất cốt yếu. Khi lập file KPI bộ phận, nếu còn nhớ chúng ta sẽ thấy có 2 loại KPI của công ty (lớn và chi tiết), lúc này tôi bỏ các KPI lớn đi và thế chỗ KPI chi tiết vào. Điều này có nghĩa là KPI chi tiết của công ty chính là KPI lớn của phòng. Công việc tiếp theo của tôi là giúp phòng tìm ra KPI chi tiết hơn và các KPI hiệu suất. Hay nói đơn giản hơn là KPI theo mục tiêu bộ phận. Chúng ta cần quy trình, nhiệm vụ phòng ban, mô tả nhiệm vụ các vị trí để giúp cho việc tìm ra KPI dẫn đến KPI cuối công ty cần.

Cả nhà nhìn vào hình để thấy rõ hơn. Tôi chuyển KPI chi tiết của công ty sang thành KPI lớn của bộ phận: KPI cty lớn > KPI cty chi tiết = KPI bp lớn > KPI bp chi tiết. Cùng với đó tôi xóa bỏ cột trọng số mục tiêu, chuyển ký hiệu thành phần sang ký hiệu nhóm.

Chỉnh sửa lại thiết kế (design) cho bảng KPI đẹp, tôi bước sang phần 2: xây dựng KPI chi tiết và nhiệm vụ của bộ phận. Như các buổi khác, tôi tiếp tục dẫn trưởng bộ phận và CEO/ BGĐ. Câu hỏi đầu tiên của tôi cho TBP: Trên đây là các KPI công ty giao cho bộ phận, để giúp cho bộ phận có thể làm tốt hơn KPI, chúng ta cần làm rõ nên nhắm vào đâu, số lượng thế nào đối với chỉ tiêu này? Ví dụ, chúng ta muốn nâng cao năng lực sale thông qua đào tạo, chúng ta sẽ đào tạo cái gì? Việc chi tiết, trọng tâm chỉ số sẽ giúp cho bộ phận và người phụ trách biết mình sẽ cần phải làm gì trong năm.

Các thành viên sẽ đi hết từng tiêu chí và con số của công ty. Chỗ nào chưa hợp lý, chỗ nào cần thêm thông tin, trưởng bộ phận sẽ trao đổi phản biện trực tiếp với CEO để 2 bên thống nhất. Tôi với vai ở giữa sẽ giúp các bên đi vào đúng vấn đề, tránh lan man không trọng tâm và thiếu logic. Khi mọi người trao đổi đến vấn đề nào, tôi sẽ ghi chú lại. Đôi khi mở hẳn 1 sheet (trang) mới để nhập số liệu giúp cho việc ra KPI chính xác hơn.

Ở thời điểm này, đôi khi trưởng bộ phận lại đề xuất ra ý tưởng mới. Ví dụ như đòi nâng cao năng lực phòng thông qua cử nhân viên và bản thân đi đào tạo. Việc này đáng ra phải thảo luận từ buổi vẽ bản đồ chiến lược. Nhưng do muốn trao đổi riêng hoặc xong rồi mới nghĩ ra. Khi việc diễn ra, tôi hay trao đổi với ý phản đối và đưa ra các phản biện để CEO cân nhắc. Nếu đồng ý tức là phải quay lại với bản đồ chiến lược và sửa đổi nó. Rồi việc sửa đổi sẽ kéo theo một loạt các sửa đổi khác như chi phí, nguồn lực...

Xây dựng KPI, việc trao đổi giữa CEO và trưởng bộ phận rất quan trọng và không thể thiếu. Vì chỉ có lúc này, CEO mới nói hết suy nghĩ, quan điểm của mình về công việc của bộ phận. Chỗ nào tốt, chỗ nào chưa tốt cần quan tâm, giám sát. Ngược lại trưởng bộ phận cũng vậy. Có những khúc mắc trong công việc, có những điểm, tiêu chí chưa hợp lý, trưởng bộ phận cũng nêu ra để phản biện. Là người chứng kiến, tôi thấy buổi trao đổi giữa CEO và TBP luôn có cái gì đó cuốn hút. Nếu có dùng từ để diễn tả thì nó như là cuộc tâm tình. Cả 2 CEO và TBP mở lòng để cùng đi về mục tiêu phía trước.

Làm rõ và chi tiết hơn các KPI công ty giao, tôi viết một đoạn ngắn vậy nhưng trên thực tế thì phần ý có thể kéo dài cả ngày hoặc 2 ngày. Công ty nào càng ít dữ liệu thời gian sẽ càng dài ra. Nguyên nhân một phần là do khâu tìm dữ liệu.

Còn một điểm nữa khi chi tiết KPI công ty là chúng ta có thể tính toán định biên ra được số lượng nhân sự cần có để thực hiện số lượng chỉ tiêu. Nhưng lúc này, định biên mới chỉ đang tạm tính trong đầu trưởng bộ phận. Việc này sẽ được làm rõ hơn trong quá trình phân bổ mục tiêu về sau.

Cứ thế, khi trao đổi hết các tiêu chí công ty giao, buổi họp sang đến phần dẫn: làm thế nào để số KPI công ty được hoàn thành? . Tôi hay nói với mọi người là tìm KPI dẫn. KPI này chính là KPI từ quy trình, nhiệm vụ phòng ban, mô tả nhiệm vụ các vị trí. Quay trở lại bài số 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=19981 ), chúng ta thấy người bạn của tôi nói về việc: không có mô tả công việc thì không thể xây dựng được KPI. Bạn tôi đang ý nói đến phần tôi đang định viết đây: tìm KPI dẫn từ quy trình, nhiệm vụ phòng ban, mô tả nhiệm vụ các vị trí. Trong bài, tôi cũng phản biện rằng: không cần thứ đó, chúng ta chỉ cần CEO, Trưởng bộ phận. Tôi nói có phần hơi quá. Nếu có quy trình và MTCV lại có cả TBP thì càng tuyệt.

Trước khi đi tiếp vào việc tìm KPI dẫn, tôi chia sẻ chút lý thuyết cho TBP nắm được tại sao chúng ta cần KPI dẫn. Tôi nói về quy trình xây dựng KPI:
- Bc1: Xác định chiến lược công ty, bộ phận
- Bc2: Vẽ bản đồ chiến lược
- Bc3: Lên các chỉ số kết quả lõi
- Bc4: Xác định các chỉ số kết quả và hiệu suất dẫn đường (lead)
- Bc5: Xác định chỉ số hiệu suất lõi
- Bc6: Xây dựng các báo cáo phù hợp với từng loại chỉ số
- Bc7: Áp dụng
cùng với đó là nhắc để mọi người rõ hơn về việc đội dự án đang ở bước 4: Xác định các chỉ số kết quả và hiệu suất dẫn đường (lead). KPI dẫn đưa nhân viên và Bộ phận đến KPI công ty. Đôi khi, nếu chúng ta giao một chỉ số nào đó là kết quả đầu cuối cho nhân viên, chúng ta cứ thả cho nhân viên tự làm. Rồi cuối tháng,cuối kỳ chúng ta kiểm tra. Việc này có thể dẫn tới rủi ro rằng chúng ta không thể đoán định được họ (nhân viên) có thể hoàn thành công việc. Có thể họ sẽ không làm được và trả lời: "em đã cố gắng nhưng rất tiếc". Vậy chúng ta sẽ làm thế nào? Một số quản lý sẽ trả lời: Chúng ta giám sát bằng cách chẻ nhỏ các mục tiêu theo tuần, tháng hoặc ngày. Tuy nhiên việc trẻ nhỏ này vẫn chưa giải quyết được câu hỏi của tôi. Có một cách khác: đó là tìm ra các KPI dẫn để sau khi hoàn thành KPI dẫn thì tự nhiên KPI cuối được hoàn thành.

Ví dụ cụ thể, đơn giản và dễ hình dung nhất nằm trong bài số 5: KPI theo hành trình khách hàng ( http://blognhansu.net.vn/?p=19732 ). Giả sử chúng ta có mục tiêu kinh doanh (KPI doanh số) áp cho 1 nhân viên 100 triệu/ tháng. Theo như trên, với tư cách quản lý chúng ta làm sao biết được cuối tháng nhân viên sẽ đạt được 100 triệu? Chúng ta làm bằng cách chẻ nhỏ 100 triệu ra thành 4 phần, mỗi phần 25 triệu / tuần. Hoặc chẻ tiếp thành từng ngày. Nhưng rõ ràng chúng ta cũng không thể biết được dù đã sát từng ngày thì đến cuối giờ làm việc, liệu sale của chúng ta có thể đạt chỉ tiêu? Có một cách khác để giúp cho nhân viên dễ làm dễ hình dung đó là tạo ra các nhiệm vụ nhỏ gắn với những quy trình nhất định. Các nhiệm vụ này có các chỉ số cụ thể. Nhân viên chỉ việc hoàn thành các chỉ số là có thể hoàn thành. Các KPI gắn với nhiệm vụ nhỏ, quy trình được gọi là KPI dẫn. Cứ thế, nhân viên sale của chúng ta hoàn thành các chỉ số nhỏ. Cuối cùng chỉ số lớn (KPI cuối) tự nhiên được hình thành. Cụ thể chúng ta có:
- Tỷ lệ khách hàng được tìm hiểu sau khi nhận thông tin từ marketing: 100%
- Tỷ lệ tiếp cận khách hàng: 100%
- Tỷ lệ tiếp cận khách hàng thành công (có tương tác, phản hồi của khách hàng):80%
- Tỷ lệ KH sau tiếp cận thành công có lịch hẹn gặp hoặc hỏi hợp đồng: 40%
- Tỷ lệ khách hàng gặp trực tiếp: 20%

Trở lại với buổi họp, để tìm ra các KPI lead (dẫn), tôi hỏi trưởng bộ phận: Bộ phận của chúng ta có những nhiệm vụ gì? TBP bắt đầu trả lời. Với những ai không để ý về nhiệm vụ của phòng, họ sẽ nói rất nhiều thứ pha trộn giữa nhiệm vụ chung tổng quát của phòng và nhiệm vụ chi tiết. Tôi sẽ lắng nghe, lọc ra những từ khóa chung và viết lại một cách tổng quát sao cho bao hàm hết các nhiệm vụ nhỏ. TBP trả lời xong, tôi sẽ quay sang hỏi CEO xác nhận lại những gì tôi viết ra, cùng với câu hỏi: nhiệm vụ phòng như vậy, BGĐ/ CEO còn muốn bộ phận làm gì nữa không? CEO trả lời. Còn tôi lại lắng nghe, rà soát lại chiến lược, bản đồ chiến lược xem những lời CEO nói có đúng hay không? Đôi khi tôi sẽ gặp những tình huống, CEO vẽ thêm nhiều thứ cho bộ phận. Mà những thứ này không hề đề cập gì đến trong buổi làm chiến lược. Tôi sẽ trao đổi, đàm phán với CEO cân nhắc về việc có nên thêm vào hay không? Nếu thêm thì sẽ quay trở lại với vòng làm chiến lược.

Từ các nhiệm vụ bộ phận, tôi cùng thành viên cuộc họp trao đổi tiếp về quy trình. Để hoàn thành công việc, nhiệm vụ, vậy bộ phận có những quy trình gì? - đây là câu hỏi tôi sẽ hỏi. TBP là người nắm rõ các quy trình, nếu không thể nói ra được, như vậy tức là BP không hề có quy trình nào. Tôi sẽ cùng trưởng bộ phận vẽ ra quy trình cho họ. Tôi tiếp tục đưa cuộc họp đi với các câu hỏi như: điểm khởi đầu công việc của nhiệm vụ A là gì? Tiếp theo sau sẽ là gì?... Cứ thế các quy trình được vẽ ra. Lưu ý: khi cùng trưởng BP vẽ ra quy trình, chúng ta vẫn cần phải logic, liên hệ với quy trình các bộ phận khác, kiểm tra xem chỗ nào không hợp lý, chỗ nào mâu thuẫn với quy trình bộ phận khác.

Sau rốt, quy trình và nhiệm vụ của bộ phận cũng hiện ra. Việc tiếp là nhặt các chỉ số.

Dựa vào quy trình, dựa vào nhiệm vụ theo nguyên tắc SMART ở bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 ), tôi sẽ cùng anh chị em buổi họp đưa ra các KPI tại các điểm cần giám sát, kiểm soát rủi ro. Có các chỉ số rồi, đến phần chỉ tiêu, giống như ở phần xác định chỉ tiêu của công ty, từng con số lại tiếp tục được đưa ra mổ xẻ phân tích. Tôi lại ghi chú các trao đổi, nhập các số liệu, đưa ra các phép tính để sao mọi chỉ tiêu logic, có căn cứ. Một lần nữa CEO/ BGĐ hàn huyên với TBP về tình trạng, mong muốn về những điểm đạt và chưa đạt trong quy trình, cách làm việc của Bộ phận.

Xong chỉ tiêu, đến tần suất kiểm soát, cách thức đo lường và tính toán lại trọng số. Như đã viết ở bài về chiến lược, tôi để H (hỗ trợ) cho tất cả các phòng ban đối với các chỉ tiêu tài chính. Do vậy các bộ phận luôn có mục tiêu này. Tuy nhiên nó là H nên sẽ phụ thuộc và bộ phận chịu trách nhiệm chính vì thế trọng số là 1%. Chúng ta sẽ phân bổ cho các chỉ tiêu còn lại sao cho tổng là 100%. Cuối cùng là phân bổ các KPI xuống các vị trí. Vị trí nào, công việc gì thì gánh trách nhiệm chính công việc đó, tham gia (T) với công việc khác, hỗ trợ đối với công việc còn lại (H). Trưởng bộ phận sẽ phải chịu trách nhiệm chính (C) cho tất cả các chỉ tiêu.

Vậy là xong KPI chung cho bộ phận. Tôi làm những gì đều đã ghi ở trên. Nếu còn sót cái gì, tôi sẽ bổ sung ở bài sau. Hẹn gặp anh chị em trong bài số 7: KPI nhân viên và tính toán phân bổ KPI. Bài sau có khi còn dài hơn cả bài này. : )

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 4: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết

Ở bài số 3 chia sẻ kinh nghiệm xây KPI ( Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp - http://blognhansu.net.vn/?p=20365 ), chúng ta đã cùng đi vào buổi số 4 quan trọng với những chiến lược và các con số. Các thành viên của buổi họp - những quản lý và lãnh đạo công ty - bàn thảo, tranh luận và đưa ra các quan điểm của mình. Dưới sự dẫn dắt của tư vấn, họ phản biện, tính toán các con số để sao cho nó SMART nhất có thể và phù hợp với mong muốn CEO, điều kiện thị trường và năng lực nội tại. Trong diễn biến này, sự có mặt của quản lý HR, kế toán, máy tính casino sẽ tăng sự thành công của buổi họp lên nhiều. Mọi con số nếu không có dữ liệu ánh xạ từ năm cũ đều chỉ là võ đoán. Trong khi các dữ liệu này một cách tổng thể và chính xác, chỉ có kế toán, nhân sự nắm.

Khi đọc bài viết của tôi nói về buổi họp kiến trúc doanh nghiệp (số 4), mọi người đừng tưởng rằng buổi họp đó ngắn. Nói là buổi nhưng gần như sẽ là 1 ngày xuyên trưa. Tôi thường bắt đầu cuộc họp từ lúc 9h sáng và kết thúc khoảng 5h chiều. Mọi người sẽ ngồi ăn tại bàn làm việc luôn. Nguyên nhân do những buổi họp kiểu này thường có mạch suy nghĩ. Nếu chúng ta dừng suy nghĩ để làm việc khác, lúc vào họp lại, não chúng ta sẽ mất công nạp lại các dữ liệu trước đó, khởi động suy nghĩ để tiếp tục. Giống như chiếc máy tính, chúng ta sẽ mất công khởi động lại trí óc. Cùng với đó việc họp xuyên trưa cho tới khi xong thì thôi để khởi động văn hóa: Hãy làm đi. Đây là một văn hóa quan trọng của dự án. Văn hóa này còn, quyết tâm còn, dự án sẽ xong. Văn hóa mất, dự án sẽ hỏng.

Một điểm nữa về buổi họp số 4 mà chúng ta cần biết: các con số của mục tiêu mặc dù được tính toán bởi nhiều cái đầu nhưng đâu đó vẫn còn mơ hồ và mang tính "bốc thuốc". Tôi thấy chúng ta nên chấp nhận việc này. Và sẽ dần dần làm rõ các con số khi đi từng bộ phận. Chi phí của chúng ta có thể không sát, dữ liệu có thể còn chưa đủ... Để hạn chế, chúng ta nên chuẩn bị trước các con số như: Kết quả công việc năm trước qua các con số (doanh số, lợi nhuận...), các loại chi phí với số liệu cụ thể, số lượng nhân sự...

Ngoài ra, ở một số công ty, chúng ta sẽ phải gặp câu hỏi khó nữa. Có thể sẽ có quản lý hỏi. Dù có người hỏi hay không thì câu hỏi đó cũng sẽ nảy ra trong đầu những người tham gia cuộc họp: tại sao lại phải vẽ ra KPI làm gì? tôi có lợi gì khi làm cái này? (Suy nghĩ này sẽ nảy sinh ngay khi bàn về lợi nhuận. Lợi nhuận càng cao suy nghĩ càng nhiều) anh em sẽ ra sao khi áp dụng? Câu hỏi này chính đáng. Chúng ta cần làm rõ luôn. Vấn đề này, tôi hay nói ngay từ đầu buổi vào thời điểm sau khi thống nhất xưng hô. Lúc nói về tầm quan trọng của buổi họp chiến lược. Dù vậy, khi đến cuối, tôi vẫn phải nhắc lại để mọi người ghi nhớ: Cái lợi cho các quản lý khi dự án hoàn thành đó là việc quản lý trở nên khoa học, có cơ sở hơn. Cùng với đó, nếu các chỉ tiêu KPI được đảm bảo tức là cuối cùng công ty đạt mục tiêu về lợi nhuận, những người ngồi trong buổi họp này sẽ có những chính sách riêng phù hợp và tất nhiên sẽ tốt hơn các anh em ngồi ngoài cuộc họp. Các quyền lợi này sẽ được làm rõ ở cuối giai đoạn 1, sau khi lên xong các chỉ số KPI từng bộ phận.

Vừa rồi là 4 điểm tôi "tái bút" thêm cho bài viết số 3: ( Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ), giờ chúng ta vào bài mới - số 4. Tôi sẽ kể cả nhà nghe về buổi số 5: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết.

Như đã nói ở bài trước, sau cuộc họp, tôi về vẽ lại các bức tranh mà mọi người đã đưa ra. Nhặt các con số, mục tiêu (Các chỉ tiêu này chính là KPI.) vào excel. Căn chỉnh lại thiết kế (design) cho ưu nhìn rồi tôi gửi cho CEO cùng với việc lên lịch gặp cho buổi tiếp:
- Nội dung: chỉnh sửa, thống nhất các thông số trong bảng BSC (KPI công ty)
- Thành phần: CEO, kế toán, nhân sự
Nói là lên lịch cho sang nhưng thực ra tôi đã thống nhất với CEO và công ty về lịch lên ngay từ đầu trong kế hoạch rồi. Đa phần tôi hay chốt lịch cứ 1 ngày làm việc sẽ nghỉ 1 ngày. Như vậy tôi và anh em trong công ty còn có thời gian để làm các công việc tác nghiệp khác.

9h sáng, buổi họp số 5 bắt đầu. Tôi giới thiệu qua một chút về các kết quả của buổi trước và đặt ra câu hỏi: Với bản đồ chiến lược như hôm trước, CEO đã thấy ổn? Thực ra mà nói thì tôi hi vọng sẽ không phải chỉnh sửa gì ở bản đồ. Nhưng thực tế sẽ có điều chỉnh đôi chút. CEO của chúng ta, sau buổi họp sẽ về suy nghĩ. Nhận được file excel tôi gửi sẽ còn suy nghĩ dữ nữa. CEO trả lời: "Cường à, anh về suy nghĩ và có chút sửa đổi thế này!". Nói xong, CEO bắt đầu đưa ra những điều chỉnh của mình. Vừa lắng nghe, tôi sẽ phải vừa đặt câu hỏi cho CEO cân nhắc hơn: "Việc chỉnh sửa này có cần thiết đến mức độ thay đổi chiến lược, gắn nó như là việc bắt buộc cần làm trong năm hay chỉ cần đưa nó vào kế hoạch thực hiện như là một công việc con là được?".

Sau khi chốt bản đồ chiến lược, mọi người sẽ chuyển sang thống nhất các chỉ tiêu. Từng chỉ tiêu và mục tiêu sẽ được rà soát lại kỹ càng.

Không biết anh chị em có ai thắc mắc về số lượng KPI trong bảng KPI công ty? Nếu có tôi cũng xin chia sẻ: Số lượng chỉ tiêu (KPI) lớn thường giao động từ 15 - 25. Số lượng KPI chi tiết hơn (chẻ nhỏ hơn các KPI lớn) thường có từ 25 - 45. Trong sách KPI, ông David Parmenter còn cho con số tối đa lên đến 80. Như vậy 45 này là còn ít. Điểm qua một chút về KPI để anh chị em cùng biết thêm:
1. KPI # Số đo:
- KPIs phụ thuộc vào mục tiêu công ty và dẫn dắt các hành động. Chúng được quyết định bởi các quản lý
- KPI có ý nghĩa ở tất cả các cấp trong tổ chức. Nó cung cấp ngữ cảnh và dựa trên dữ liệu thực tế của DN
- KPI phải là dễ hiểu và đơn giản
2. KPI phải S.M.A.R.T: Cân Đo Đong Đếm được
3. Có 3 loại KPI:
- Chỉ số kết quả cốt yếu
- Chỉ số hiệu quả
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu
4. Khi xây KPI thì cần phải xây cả Chỉ số dẫn và chỉ số cuối.

Câu hỏi khi xây dựng/ rà KPI cho các mục tiêu: làm thế nào để kiểm soát/ quản lý được: tốc độ? thời gian? chất lượng? số lượng? ...

Mọi người muốn biết kỹ hơn về KPI có thể tìm hiểu thêm trên blog của tôi thông qua tìm kiếm, bài viết liên quan hoặc các link tôi dẫn. Trời! Viết xong dòng này, tôi liền ngồi vào đọc lại các bài viết về KPI trên blog. Toàn bài hay cả nhà ạ. Tỉ dụ như bài: Xây dựng kpis (key performance indicators) cần chú ý đến nhân quả ( http://blognhansu.net.vn/?p=19716 ) của anh Tuan Huynh. Cả nhà sẽ gặp lại ý tương tự (KPI giải quyết bài toán phối hợp và trách nhiệm liên đới giữa các bộ phận với nhau) trong bài viết sau của tôi.

Song song với rà Tiêu chí, Chỉ tiêu, tôi cùng mọi người điền luôn thông tin về Tần suất kiểm soát và Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh. Trọng số của các viễn cảnh đã được xác định từ buổi trước. Tiếp theo xác định trọng số viễn cảnh là xác định sự quan trọng của Nhóm mục tiêu và các Tiêu chí Thành phần tức là xác định trọng số nhóm, trọng số thành phần. Việc xác định trọng số khá căng thẳng. Nó thể hiện mức độ quan tâm của Ban giám đốc, CEO vào công việc, mục tiêu gì trong viễn cảnh.

Cuối cùng là phân bổ chỉ tiêu cho các bộ phận. Câu hỏi chính chúng ta cần có câu trả lời là: Chỉ tiêu này bộ phận nào phụ trách chính, bộ phận nào tham gia và bộ phận nào hỗ trợ?

Khi tiến hành xây dựng KPI, công ty thường đã có các phòng ban và sơ đồ tổ chức mặc dù có thể nó chưa rõ ràng, chưa phân khối. Tuy nhiên trong quá trình xây dựng chiến lược ở trên, có thể chúng ta sẽ thấy những dự định mở các bộ phận chức năng mới từ CEO và BGĐ. Dự định này thể hiện trên Bản đồ chiến lược dưới dạng như: tăng năng lực A. Ví dụ tăng năng lực chăm sóc khách hàng. Trong một số dự án của tôi, có công ty chưa hề có phòng ban A nhưng theo chiến lược sẽ mở thêm bộ phận đó. Vì thế tôi cũng tiến hành xây KPI cho bộ phận mặc dù nó chưa hiện hữu. Tuy nhiên các dữ liệu để tạo ra KPI hoàn toàn là cảm tính để "bốc thuốc".

Phân bổ chỉ tiêu, theo một góc nhìn bình thường, thực ra đó chỉ là hành động giao việc cho các bộ phận. Khi giao việc thông qua phân bổ KPI, mọi thứ rõ ràng hơn nhiều so với việc đưa một công việc chung chung. Để phân bổ chỉ tiêu KPI, tôi thêm các bộ phận của công ty vào file excel các tiêu chí (KPI công ty). Mỗi một bộ phận là 1 hàng. Nói cho sang miệng, tôi gọi là phân bổ KPI theo ma trận.

Từ bảng excel KPI có các thêm các cột là các bộ phận, BGĐ/ CEO sẽ dựa vào nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban để xác định xem KPI sẽ thuộc phòng nào. Có 3 mức phân bổ:
- C: Chịu trách nhiệm chính
- T: Tham gia một phần công việc
- H: Hỗ trợ
Trong tất cả các KPI đã được xác định ở trên (KPT kết quả cốt yếu), sẽ có KPI tất cả các bộ phận đều chịu ảnh hưởng. Đó chính là các chỉ số về kinh doanh. Tôi quan điểm rằng mọi bộ phận dù có làm gì đều phải chịu trách nhiệm và tham gia vào công việc kinh doanh. Vì thế không bộ phận nào được tách ra, ít nhiều cũng phải hỗ trợ. Tức là với các chỉ số tài chính, phòng kinh doanh chịu trách nhiệm chính, phòng Marketing tham gia, các phòng ban khác hỗ trợ.

Việc rà và phân bổ C/T/H tới các bộ phận khác nhau khởi đầu cho việc xây dựng các quy trình phối hợp liên bộ phận. Nhìn vào mục phân bổ KPI, chúng ta thấy rất rõ sự liên quan giữa các bộ phận trong tổ chức.

Phân bổ xong KPI cho các bộ phận, vậy là chúng ta đã hoàn thành xong BSC - Thẻ điểm cân bằng của công ty. Thật thú vị khi thấy được bức tranh đầy đủ chi tiết.

Hẹn gặp mọi người ở bài sau (bài số 5) với công việc liên quan: xây dựng KPI cho phòng kinh doanh - KPI theo hành trình khách hàng ( http://blognhansu.net.vn/?p=19732 )

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn

Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp

Chào mừng anh chị em đến với bài số 3 của tôi trong seri chia sẻ kinh nghiệm xây dựng KPI. Cho tới thời điểm hiện tại, nói về kinh nghiệm, đúng là tôi chưa có nhiều, đâu đó chỉ hơn 5 dự án ở 5 công ty khác nhau với các lĩnh vực cũng không hề giống nhau. Chính đó nên tôi có cái cơ hội được thấy sự đa dạng trong các vận hành, con người, công việc ... Tôi thấy thú vị với sự đa dạng như vậy.

Như đã chia sẻ ở bài số 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 ), để triển khai dự án KPI hay bất kỳ dự án nào, chúng ta cần đi qua 2 - 3 buổi truyền thông đào tạo về Hệ thống Quản trị Nhân sự. Một buổi dành cho CEO để nắm thông tin, quan điểm, cách tiếp cận, bài toán. Một buổi dành cho Quản lý để truyền thông, định hướng.

Sau buổi truyền thông cho Quản lý, lúc này tôi cần phải ra được 1 cái kế hoạch triển khai.

Cái kế hoạch cũng giống như bao kế hoạch khác. Nó sẽ có đủ từ:
Phụ trách DA:
Lập kế hoạch:
I - Nhân sự dự án
1. Mô tả công việc:
2. Phân công vị trí
II - Các kết quả bàn giao
III - Kế hoạch triển khai
1. Công việc thực hiện
2. Kết quả cần đạt được
3. Trách nhiệm
4. Thời gian thực hiện

Có kế hoạch rồi, tôi sẽ gửi sang người phụ trách liên lạc của công ty (HR) và gửi cùng vào mail cho CEO. Hai bên trao đổi vào thống nhất lịch triển khai và ngày sẽ họp buổi số 4. Đây là buổi quan trọng không kém 2 buổi kia. Tôi thường hay đặt tên cho buổi họp này là: Họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp. Để bước vào cuộc họp, những người tham gia sẽ phải chuẩn bị rất nhiều thứ như thông tin, phân tích, báo cáo, dữ liệu, ý tưởng chiến lược... Các câu hỏi mà người tham dự cần trả lời là: năm tới sẽ định làm cái gì? tại sao? có khả thi không?

Buổi họp diễn ra theo đúng lịch với sự có mặt đông đủ của các quản lý và lãnh đạo. Với nhiều công ty lớn, buổi họp này chính là buổi họp chiến lược. Nếu để ý, chúng ta sẽ thấy các công ty sẽ tổ chức 1 kỳ du lịch ngắn cho các lãnh đạo đi tầm 3 ngay đến đâu đó. Ở đó họ chỉ có ăn và bàn chiến lược cho năm sau. Ví dụ như: công ty PYS tổ chức du lịch vào tháng 1, gọi là chuyến "Kick-off đầu năm". Lần du lịch này thực chất để tổ chức hội nghị, nhưng thay vì diễn ra trong môi trường công sở, phòng họp… hội nghị được tổ chức tại địa điểm độc đáo, phù hợp với thông điệp của năm. Buổi chia sẻ mở trong một không gian đẹp để các thành viên cùng lên ý tưởng đóng góp cho sự phát triển của công ty. ( http://blognhansu.net.vn/?p=20217 )

Khi bước vào cuộc họp, đầu tiên, tôi thống nhất với tất cả thành viên về cách xưng hô: xưng "anh/chị/em" và gọi "thầy". Với lý do: ai trong cuộc họp cũng đều có mảng giỏi hơn người khác và đáng để học hỏi. Thống nhất xưng hô xong, tôi chào mừng mọi người và nhấn mạnh lại rằng đây là cuộc họp quan trọng, không phải ai cũng có cơ hội để tham gia.

Phần 1: các ý tưởng chiến lược của công ty

Tiếp sau, tôi cùng mọi người trả lời câu hỏi: Hoài bão, sứ mệnh thực sự của công ty là gì? Đây là câu hỏi tưởng là dễ nhưng thực không dễ. Tôi nghiệm thấy ở các dự án trải qua rằng, đa số mọi người không nhớ và không nắm rõ điều này. Thỉnh thoảng sẽ có người trả lời được nhưng không rõ ý. Đôi khi ngay chính CEO cũng không thể trả lời được câu hỏi. Tôi chuyển sang câu hỏi dễ hơn: công ty sinh ra để làm gì? tại sao CEO lại phải tập hợp mọi người lại và tại sao mọi người lại ngồi ở đây? Câu hỏi quả là có dễ hơn. Đa phần câu trả lời sẽ là: vì kiếm lời, kiếm sống. Tôi sẽ lại dẫn tiếp: Nếu để kiếm lời và kiếm sống, tại sao chúng ta không làm việc khác, ở nơi khác? Với câu hỏi này sẽ có câu trả lời: vì duyên hoặc vì kém nên mới làm việc ở đây hoặc im lặng. Câu trả lời "vì kém" hơi "sỗ" nhưng với tôi đó không phải là câu trả lời thật. Nếu thực sự kém thì hẳn họ sẽ không được ngồi vào ở đây.

Sau khi có câu trả lời như trên, tôi tiếp tục dẫn mọi người trở về với hoài bão và sứ mệnh của công ty thông qua việc gợi mở để CEO kể câu chuyện của mình, lý do mở công ty, mong muốn điều gì... Câu chuyện của CEO về những ngày xa xưa về những trăn trở sẽ được tôi khái quá nó ngắn gọn hơn và thống nhất với tất cả mọi người, đảm bảo các thành viên của cuộc họp ghi nhớ.

Từ hoài bão và sứ mệnh, tôi tiếp tục dẫn các thành viên với câu hỏi: Với tình hình công ty, thị trường hiện tại, với các thông số, thông tin mà anh chị em có, theo mọi người thì chúng ta nên làm gì để thực hiện được sứ mệnh và hoài bão vừa rồi? Chúng ta sẽ tiếp tục phát triển công ty hay ổn định hay rút lui? Khúc này chính là khúc tôi cùng mọi người đi vào chiến lược công ty năm. Những công ty tôi triển khai, khoản này của họ khá mơ hồ. Gần như mọi người không nắm và không để ý tới chiến lược. Nói về chiến lược, tôi cũng đã từng có khá nhiều bài viết liên quan như bài: Chiến lược nhân sự là gì và các mô hình của nó ? ( http://blognhansu.net.vn/?p=16715 ). Từ chiến lược công ty ra chiến lược nhân sự tôi đã từng tổ chức ít nhất 2 buổi offline để mọi người cùng chia sẻ.

Bàn về chiến lược tổ chức thì dài mà chuyên môn của tôi là QTNS nên tôi tóm gọn và đưa mọi người đi theo mô hình tôi vẽ:

Hình tổng thể hơn:

Nhìn vào hình chúng ta sẽ thấy, dựa vào các dữ liệu mọi người trong cuộc họp mình có, chúng ta sẽ đánh giá được thị trường, nội lực và đưa ra được các phương án chiến lược. Cụ thể có 4 phương án chiến lược:
- Các phương án chiến lược SO: Lấy điểm mạnh để đón cơ hội.
- Các phương án chiến lược ST: Lấy điểm mạnh để chống lại thách thức
- Các phương án chiến lược WO: Khắc phục điểm yếu để đón cơ hội
- Các phương án chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu để chống lại thách thức

Về cơ bản, các phương án chiến lược trên sẽ thuộc vào 1 trong 3 chiến lược của công ty:
1 Chiến lược tăng trưởng/ phát triển
2 Chiến lược ổn định
3 Chiến lược thu hẹp – rút lui

Sau khi nói một chút lý thuyết về chiến lược, tôi đặt câu hỏi cho hội nghị: Chúng ta chọn chiến lược nào cho công ty trong 3 chiến lược vừa rồi (1), (2), (3). Đa phần sẽ chọn chiến lược (1) cho doanh nghiệp của mình. Cho dù đôi khi thực tế qua phân tích sơ bộ SWOT (những gì mọi người chia sẻ), có thể DN thực tế nên chọn chiến lược 2. Thời điểm này, tôi sẽ nhắc lại để CEO và các quản lý của họ cân nhắc lại việc lựa chọn chiến lược của mình.

Tôi đặt tiếp câu hỏi cho cuộc họp: Để chiến lược công ty là tăng trưởng, vậy công ty sẽ tăng trưởng bàng cách nào với từng dòng sản phẩm? Chiến lược chung cho từng dòng sản phẩm? Tôi mời các leader mảng kinh doanh lên chia sẻ. Trong khi leader kinh doanh nói về cách thức kinh doanh, tôi vẽ ra mô hình đơn giản nhất ANSOFT để các thành viên buổi họp hiểu và lựa chọn.

Sau khi có mô hình ANSOFT, CEO sẽ chỉ ra công ty sẽ phát triển như thế nào cho các quản lý công ty.

Lựa chọn chiến lược DN cho năm xong, tiếp đến là việc lựa chọn các chiến lược bộ phận để phục vụ cho chiến lược công ty. Có bước tranh thực về ý đồ phát triển công ty rồi, tôi mồi (cho leader/ quản lý kinh doanh): để công ty phát triển như thế, vậy thực sự chiến lược cạnh tranh của công ty cho từng dòng sản phẩm là gì? Nếu buổi họp có người (quản lý) xuất sắc, họ sẽ nói ra được. Nếu không có ai nói ra được, tôi hướng mọi người đến câu hỏi: giá trị cốt lõi - điểm mà công ty có, hơn đối thủ cạnh tranh trên thị trường là điểm nào?

Để tìm ra giá trị cốt lõi trong cạnh tranh chúng ta cần đưa sản phẩm qua chuỗi giá trị và xem xem ở điểm nào công ty hơn đối thủ. Về chuỗi giá trị, trong quyển sách blog nhân sự 1, tôi đã từng có bài viết: Mô hình chuỗi giá trị dùng để làm gì cho nghề nhân sự ? ( http://blognhansu.net.vn/?p=8221 ) và bài update : Mô hình chuỗi giá trị và vai trò của nhân sự trong đó ( http://blognhansu.net.vn/?p=16912 ). Từ điểm cốt lõi, chúng ta định hình được chiến lược cạnh tranh.

Đến lúc này, tôi chốt tóm gọn lại bức tranh để các thành viên có thể hiểu: Để thực hiện hoài bão sứ mệnh của mình, năm nay công ty sẽ có chiến lược là A. Để thực hiện chiến lược A, công ty sẽ:
- Với dòng sản phẩm B, công ty sẽ có chiến lược chung B1. Phục vụ cho chiến lược B1, chúng ta có chiến lược cạnh tranh B2.
- Với dòng sản phẩm C, công ty sẽ có chiến lược chung C1. Phục vụ cho chiến lược C1, chúng ta có chiến lược cạnh tranh C2.

Vậy các chiến lược bộ phận phục vụ cho chiến lược cạnh tranh B1, C1 sẽ là chiến lược gì? Thực tế của tôi cho thấy rằng công ty nào có chiến lược đến cạnh tranh là quá giỏi rồi. Sẽ khó có thể có các chiến lược khác. Chính vì vậy tôi hỏi tường quản lý về ý tưởng chiến lược của họ trong năm để thúc đẩy công ty phát triển, phục vụ cho cạnh tranh. Cứ thể từng bộ phận sẽ chia sẻ ý tưởng, kế hoạch ấp ủ của họ dựa trên những thông tin, hiểu biết của họ.

Tôi vừa nghe các quản lý chia sẻ, vừa dẫn họ lọc các ý tưởng không phù hợp với chiến lược cạnh tranh. Tùy vào chiến lược kinh doanh (cạnh tranh) mà chiến lược bộ phận sẽ thay đổi phù hợp. Ví dụ như: Chiến lược phát triển công ty dựa trên chiến lược thâm nhập thị trường (dùng sản phẩm hiện tại tiếp tục với thị trường hiện tại) thông qua cạnh tranh bằng chi phí thấp sẽ dẫn đến có thể chiến lược giá (marketing) thấp và từ đó chiến lược Nhân sự là Kiểm soát đối với nhân sự phục vụ chiến lược cạnh tranh này. Chiến lược kiểm soát nhân lực là: Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
- Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo
- Lương thấp
- Phúc lợi ít

Cuối cùng, tôi cùng mọi người ra được vài bức tranh vẽ lên các ý tưởng chiến lược của công ty. Sau khi có các ý tưởng, tôi tiếp tục dẫn các thành viên cuộc họp sang phần 2.

Phần 2: BSC - 4 bức tường/ viễn cảnh tạo nên bản đồ/ la bàn chiến lược công ty

Tôi nói: "Vừa rồi chúng ta đã cùng nhau vẽ ra được các ý tưởng chiến lược. Thấp thoáng đâu đó, các ý tưởng chiến lược đã liên kết với nhau. Tuy nhiên để thấy rõ được rằng các ý tưởng chiến lược liên kết với nhau, chúng ta sẽ cùng nhặt các ý tưởng sang một bức tranh mới mang tên Bản đồ chiến lược với 4 viễn cảnh hay bức tường. Bản đồ này sẽ dẫn tới BSC "

BSC là viết tắt của từ Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng. Trong bài: Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC là gì ? ( http://blognhansu.net.vn/?p=10359 ), tôi cũng đã viết khá kỹ về BSC. “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC: là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân

Mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh: Tài chính + khách hàng + quy trình nội bộ + học hỏi & Phát triển

Buổi họp tiếp tục, với câu hỏi: Với sứ mệnh hoài bão như từ đầu, chúng ta sẽ có chiến lược là A, vậy về mặt tài chính chúng ta sẽ có mong muốn mục tiêu là? Bây giờ, các quản lý sẽ thấy rõ ràng hơn so với đầu cuộc họp và tự tin trả lời: lợi nhuận, doanh số? Tôi lại tiếp:
- Hỏi: Để có doanh số chúng ta sẽ lấy doanh số từ dòng sản phẩm nào? Làm thế nào để có doanh số?
+ Trả lời: chúng ta sẽ lấy doanh số của dòng sản phẩm A còn dòng sản phẩm B chỉ cần hòa vốn. Để có doanh số thì chúng ta cần đào tạo kinh doanh tốt hơn
- Hỏi: Để có lợi nhuận, ngoài doanh số ra chúng ta còn làm gì nữa ?
+ Trả lời: Ngoài doanh số, chúng ta cần duy trì được chi phí phù hợp.
- Hỏi: Để chi phí phù hợp thì chúng ta cần làm cái gì?
+ Trả lời: ...
- Hỏi: Tôi thấy có ý tưởng chiến lược của bộ phận sản xuất là ... Vậy ý tưởng này phục vụ cho việc gì và nằm ở viễn cảnh nào?
+ Trả lời: ....

Cứ thế, các câu hỏi được gợi mở để sau cho các ý tưởng liên kết, nhân quả với nhau. Và tôi cũng phải đảm bảo với vai trò người giám sát, trợ lý không để quên, xót các ý tưởng đã vẽ ra từ trước. Những ý tưởng nào đứng một mình không phục vụ cho cái gì, tôi cũng đề nghị loại bỏ để tránh lãng phí nguồn lực.

Chúng ta ra được bản đồ chiến lược như:

Ra được cái bản đồ hay bức tranh này, không biết mọi người nghĩ sao, còn tôi thấy đẹp. Từ chỗ lúc đầu mông lung, chúng ta đã ra được nhiều bức tranh với các bước đi cụ thể.

Phần 3: Phác thảo các con số cho bức tranh

Từ bức tranh 4 viễn cảnh/ bản đồ chiến lược, tôi hỏi: Với bức tranh trên, chúng ta sẽ cần những con số, mục tiêu cụ thể. Năm nay chúng ta sẽ đặt ra mục tiêu doanh số bao nhiêu? Tại sao lại có doanh số này? Cũng như ở bước vẽ la bàn, tôi cố gắng đảm bảo sao cho mỗi ý tưởng xuất hiện phải gắn với một mục tiêu cụ thể theo nguyên tắc SMART

• 1. S – Specific: Cụ thể
• 2. M – Measurable: Đo lường được
• 3. A – Achiveable: Có thể đạt được
• 4. R - Realistics:Thực tế
• 5. T – Timbound: Có thời hạn cụ thể

Và thế là các quản lý bắt đầu bàn bạc, tính toán chia sẻ để ra các con số. Song song, tôi vẫn tiếp tục điều hướng để sao cho các con số phù hợp. Phù hợp ở đây tức là đúng với mong muốn của CEO và của quản lý. Có những điểm CEO muốn nhưng có điểm quản lý lại không? Vậy làm sao để mọi người đồng lòng thỏa hiệp về chung mục tiêu? Câu hỏi thần kỳ để giải quyết việc này đó là: Tại sao chúng ta phản đối mục tiêu kia? Giả sử chúng ta ok với mục tiêu của CEO thì chúng ta sẽ cần gì, làm gì, giải pháp như thế nào? ...

Đọc đến đây, hẳn sẽ có nhiều người sẽ thắc mắc: tại sao lại để các quản lý tham gia vào việc đặt mục tiêu để rồi phải đàm phán mắc công thấy mồ? Ở một giai đoạn nào đó, chúng ta có thể quyết và làm như vậy. Nhưng khi tổ chức phát triển và phình to ra, CEO chưa chắc đã có hết thông tin và đủ thông thái để đưa ra các mục tiêu đúng. Cùng với đó, để các quản lý tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược, sẽ giúp cho họ hiểu hơn về tổ chức và đi đúng định hướng ngay từ đầu. Và quan trọng nữa là họ thấy mình quan trọng, được tôn trọng nên sẽ có động lực, đồng lòng với tổ chức hơn.

Cả nhà có thấy cái bảng ở trên không? Thành thật xin lỗi cả nhà, những chỗ bị cắt đi đấy chính là các con số mục tiêu. Vì thế mọi người có thể thấy hơi khó hiểu và rồi mắt.

Buổi họp cũng gần đi đến kết thúc khi ra được bức tranh cuối cùng. Tôi đặt câu hỏi cuối cùng cho CEO: Với tổng 100 điểm, CEO sẽ cho điểm từng viễn cảnh/ bức tường bao nhiêu điểm? Sao cho tổng điểm là 100? Sau khi có điểm rồi, tôi sẽ đối chiếu lại một lần nữa với chiến lược công ty xem sự tương ứng giữa mức độ quan trọng của các viễn cảnh ra sao.

Xong buổi họp, tôi về và vẽ lại các bức tranh ra excel và nhặt các con số vào trong 1 bảng excel:

Mẫu của bản đồ chiến lược và bảng KPI công ty, tôi đã giới thiệu trong bài chi sẻ kinh nghiệm số 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=19981 ). Anh chị và các bạn muốn tham khảo và làm cứ vào lấy file xuống và làm như tôi viết trong bài đang đọc là ra.

Chúc cả nhà xây ra bộ KPI công ty thành công. Đây gọi là KPI được áp từ trên xuống.

Hẹn gặp cả nhà ở bài tiếp theo với các công việc: ngồi lại với CEO để chốt lại bản đồ và con số, phân bổ các chỉ tiêu cho các bộ phận, thống nhất nguồn theo dõi, trọng số ...

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn