Trọng số 4 viễn cảnh trong BSC (Thẻ điểm cân bằng) bao nhiêu là đẹp?

Quá trình đi tư vấn và đào tạo về Kỹ thuật xây dựng và triển khai Hệ thống Quản trị hiệu suất PM - KPI, tôi gặp khá nhiều câu hỏi. Đôi khi chính bản thân tự hỏi . Một trong số đó chính là: Trọng số 4 viễn cảnh (Tài chính - Khách hàng - Nội bộ - Phát triển) trong BSC bao nhiêu là đẹp? Câu hỏi trong đầu nên tôi đi tìm hiểu, đọc và hỏi han khá nhiều. Tôi cứ thấy ai viết về BSC là tôi lân la vào đọc rồi hỏi han. Cuối cùng thì tôi được 1 anh CEO mách thế này:

Năm 1 - 2 - 3 có tỷ lệ : 40-30-10-20
Năm 4 - 5 có tỷ lệ : 30 - 30 - 20 - 20
Năm 6 - 7 - 8 có tỷ lệ : 25 - 25 - 20 - 30
Năm 9 - 10 có tỷ lệ : 25 - 25 - 30 - 20
Năm lớn hơn 10 năm có tỷ lệ : 25 - 25 - 25 - 25

Nhưng tôi vẫn băn khoăn và tôi tiếp tục đọc. Tôi nhớ trong quá trình đọc tôi đã từng đọc được 1 quan điểm của tác giả nước ngoài rằng: "Thực ra 4 viễn cảnh BSC không có trọng số. Các viễn cảnh đề quan trọng như nhau. Nhưng về sau để trả thưởng cho CEO và Ban giáo đốc nên hội đồng Quản trị mới sinh ra các trọng số". Tôi theo quan điểm này nhưng khi đi tư vấn và hướng dẫn, đa phần mọi người vẫn muốn có trọng số vì cần gắn nó với thưởng cho CEO. Cho nên tôi thấy có 2 phương pháp để ra trọng số:

1. Phương pháp đầu tiên là phương pháp chuyên gia. Tức là sử dụng quan điểm của CEO để "bốc thuốc" cho các tỷ trọng (điểm số %) một cách cảm tính. Cùng với cảm tính của CEO, tôi và các thành viên trong hội đồng chiến lược cũng góp ý và đề xuất dựa trên hiểu biết của mình bao gồm: Bối cảnh công ty (SWOT: Điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức), chiến lược công ty, trung bình ngành, thị trường, kiến thức nghề.
2. Phương pháp thứ 2 là phương pháp so sánh cặp. Đây là phương pháp so sánh mức độ quan trọng theo từng cặp rồi từ đó tính ra tổng mức độ quan trọng của từng yếu tố. Cách làm cũng đơn giản: Đặt các viễn cảnh vào ma trận. Dòng và cột của ma trận có các viễn cảnh giống nhau. Sau đó so sánh giữa các dòng và cột. Nếu:
- Dòng quan trọng hơn cột 3
- Dong quan trọng bằng cột 2
- Dòng quan trọng kém hơn cột 1

So sánh xong, ta sẽ tính tổng điểm từng dòng và tổng điểm cột kết quả. Sau đó thì lấy tổng điểm từng dòng chia cho tổng điểm kết quả rồi nhân 100%. Vậy là ra % trọng số. Khi tiến hành phương pháp so sánh cặp này thì lại có 2 cách so sánh:
- Cách 1: Sử dụng chuyên gia và hội đồng chuyển gia để so sánh. Ở cách này nếu chỉ để 1 người làm (CEO) thì có thể xảy ra tình trạng cảm tính. CEO xuất thân gốc ở viễn cảnh nào thường hay cho điểm ở viễn cảnh đó cao hơn các viễn cảnh khác. Vì thế để hạn chế, giảm cảm tính nên kết hợp với hội đồng chuyên gia.
- Cách 2: So sánh bắc cầu. Ví dụ: Nếu Tài chính quan trọng hơn Phát triển và Phát triển quan trọng hơn Nội bộ thì suy ra Tài chính quan trọng hơn Nội bộ.

Với kinh nghiệm của tôi, trọng số 4 viễn cảnh có sự thay đổi theo từng chiến lược, giai đoạn của công ty. Công ty nào có chiến lược ổn định hay đặt trọng số viễn cảnh nội bộ hoặc phát triển cao. Công ty nào có chiến lược tấn công hay tập trung vào viễn cảnh khách hàng hoặc tài chính. Ví dụ một trong những công ty tôi đã đi qua:

Tôi vẫn duy trì hướng dẫn và tư vấn cho các công ty cách tính tỷ trọng 4 viễn cảnh như trên. Đợt gần đây, tôi đọc được bài của anh Long trên FB thấy hay hay nên mang về đây để anh chị em cùng đọc:

"Khi Norton đặt ra các trọng số lý tưởng cho BSC, thì ông muốn nhấn mạnh 3 điều.
1. Viễn cảnh Qui trình nội bộ, Internal Process là quan trọng hàng đầu, vì nó là hạt nhân quyết định kết quả Tài chính và Khách hàng.
2. Các viễn cảnh mang mối quan hệ nhân quả với nhau nên, 3. Qui trình nội bộ, và 4. Phát triển & Học hỏi là gốc rễ, sẽ nặng hơn viễn cảnh 1. Tài chính và 2. Khách hàng. Đây cũng là nguyên lý nhiều công ty lớn trên thế giới đã triển khai.
3. Trọng số 34% cũng thể hiện số lượng chỉ số đo lường nhiều hơn. Chứ cả 4 viễn cảnh nó quan hệ nhân quả với nhau, không thể tách dời. Viễn cảnh nào cũng mang ý nghĩa 100% với chính nó. Chứ không thể 4 viễn cảnh cộng vào thành 100% hiệu suất được.

Vì thế, khi các doanh nghiệp gắn trọng số 100% lên 4 viễn cảnh để đo lường đánh giá thành tích sẽ làm lệch lạc về nguyên tắc nhân quả. Rồi sau đó lại đặt trọng số Tài chính và Khách hàng nặng hơn hai viễn cảnh còn lại, thì sẽ xa rời các nguyên tắc của Balance Scorecards.
Có lẽ đó là nguyên nhân khi nhiều doanh nghiệp chia sẻ rằng KPIs cá nhân đều hoàn thành, chỉ có KPIs công ty, hiệu quả kinh doanh của tổ chức thì không đạt được.

Cái bảng này cũng là số lượng chỉ tiêu thôi, chứ k phải trọng số hiệu suất tổ chức"

Nguồn fb: Đỗ Tiến Long

Bài viết trạng thái này của anh Long có ý nói đến tỷ trọng 4 viễn cảnh. Đọc bài xong tôi lấy thử số thước đo của hình trên: 5/24 x 100% xem bằng bao nhiêu. Kết quả là ra 20,8%. Kết quả này không khớp với 22%. Như vậy câu nói "Cái bảng này cũng là số lượng chỉ tiêu thôi, chứ k phải trọng số hiệu suất tổ chức" của anh Long có vẻ chưa khớp. Như vậy nhận định của anh Long chỉ là quan điểm của anh ấy. Chưa chắc đã làm quan điểm của Norton. Tôi sẽ đọc lại quyển sách "Beware: The UnBalanced Scorecard" của DaviP. Norton mới được.

Nguyễn Hùng Cường (kinhca24)
Tư vấn tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự

Bài viết được Google đề xuất đọc kèm:

Viết một bình luận