Trong bài "Nếu phải thiết lập hoặc tái thiết lập cơ cấu tổ chức, hãy biết chiến lược và quan điểm quản trị để tránh đi vào “làn sương mờ”", tôi có viết: Hiểu về chiến lược là biết chiến lược vận hành. Tự nhiên tôi nhớ đến có lần tôi được mời đến một tầng 18 tòa nhà của một tập đoàn nọ. Nội dung buổi gặp chỉ để trả lời câu hỏi của anh chủ tịch: "Anh giờ có nhiều công ty. Điều này dẫn tới cái gì anh cũng phải đụng tới. Anh muốn hỏi xem có mô hình vận hành nào để giải quyết bài toán này không? Cách nào để vận hành một tập đoàn dễ dàng hơn?". Bạn đã bao giờ rơi vào tình huống này và sẽ trả lời anh chủ tịch thế nào?

Đây là một tình huống được tôi đánh giá là hiếm người có duyên được gặp. Nếu bạn là một người làm quản trị nhân sự nội bộ, tôi tin đời hành nghề của bạn sẽ càng hiếm trải qua giai đoạn tái cấu trúc một công ty. Nếu ở vai điều hành hoặc chủ một công ty, bạn sẽ gặp tình huống này thường xuyên hơn. Mỗi lần thay đổi chiến lược, bạn sẽ nghĩ về cơ cấu công ty ngay. Thông thường, tôi thấy các công ty có quy mô doanh thu nhỏ hơn 100 tỷ đồng (khoảng 5 triệu đô) sẽ ít khi hỏi về cơ cấu tổ chức.

Thực ra, câu trả lời này cũng dễ khi chúng ta nghiên cứu các mô hình vận hành của các tập đoàn lớn trong nước và đa quốc gia. Tìm hiểu về mô hình vận hành hay còn gọi là chiến lược vận hành, chúng ta sẽ tiếp cận với 1 trong 2 chiến lược sau:
- Chiến lược vận hành phụ thuộc (cooperate): Là chiến lược các công ty con được tổ chức như là một phòng ban của công ty mẹ. Công ty mẹ sẽ có các ban vận hành chỉ đạo cũng như tác nghiệp trực tiếp chuyên môn tại các công ty con. Áp dụng chiến lược này sẽ tạo ra sự thống nhất giữa công ty con và công ty mẹ về hoạt động kinh doanh và cùng chung văn hóa. Tuy nhiên nó sẽ tạo ra sự cồng kềnh về mặt tổ chức.
- Chiến lược vận hành độc lập (holding): Là chiến lược các công ty con được tổ chức như là một công ty có đủ các phòng ban hỗ trợ cũng như trực tiếp. Các công ty gần như độc lập hoạt động và rất ít phụ thuộc vào các công ty mẹ. Công ty mẹ chỉ quản lý vốn, công nghệ và lãnh đạo đối với các công ty con. Chiến lược này sẽ làm giảm gánh nặng quản lý cho các ban trong công ty mẹ. Các ban công ty mẹ sẽ được tổ chức như là đơn vị tư vấn cho các công ty và không tác động nhiều đến quá trình ra quyết định của họ. Và nếu theo chiến lược này, các công ty con cũng có thể khác văn hóa với nhau.

Để tôi kể bạn nghe 2 ví dụ về việc chuyển đổi mô hình (chiến lược) vận hành tại Việt Nam.

1. Tập đoàn F trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Tình huống này tôi biết thông qua nghiên cứu đọc các bài viết về tập đoàn trên mạng và quyển sách do một anh tổng giám đốc công ty con xuất bản. Thời điểm ấy, tập đoàn F đến giai đoạn chuyển giao thế hệ lãnh đạo (tức thay tổng giám đốc tập đoàn). Trong các tổng giám đốc công ty con có anh N (tổng giám đốc công ty con tên E) được đưa lên thay anh B (tổng giám đốc tập đoàn hiện tại). Anh N là một người quyết liệt và chỉ đạo có xu hướng độc đoán. Công ty con do anh điều hành có thành tích rất tốt và có một nét văn hóa nghiêm túc khác với văn hóa tếu táo chung của tập đoàn. Khi lên làm tổng giám đốc tập đoàn, anh N thấy tập đoàn đang vận hành theo mô hình độc lập (holding). Mặc dù cùng họp F nhưng các công ty con vận hành một công ty một kiểu. Cách vận hành này dẫn tới lãng phí nguồn lực. Vì thế, anh N quyết định đưa ra chiến lược ONE F (Thống nhất F). Đây là chiến lược chuyển đổi mô hình vận hành từ độc lập sang phụ thuộc. Cụ thể hơn, các phòng ban của các công ty con sẽ tiến hành hợp nhất thành các trung tậm thuộc sự quản lý của tập đoàn. Ví dụ các phòng Nhân sự công ty cùng ban Nhân lực tập đoàn hợp nhất thành trung tâm Dịch vụ Quản trị nhân lực. Nếu chiến lược thành công, có lẽ tập đoàn F sẽ khác so với hiện tại. Rất tiếc, anh N bị các công ty con phản đối. Hậu quả là chiến lược không thành và anh N đã thôi chức tổng giám đốc tập đoàn, ra nước ngoài định cư.

2. Công ty B trong lĩnh vực dược. Đây là một công ty thuộc nhóm 5 công ty lớn nhất của ngành. Tôi có duyên được hợp tác tư vấn với công ty. Nội dung hợp đồng, hai bên có thỏa thuận: Ngoài việc tư vấn online (trực tuyến, thông qua một phần mềm zoom), cứ mỗi giai đoạn tôi sẽ đến công ty để tư vấn trực tiếp. Trong một lần đi từ công ty đến sân bay để về Hà Nội, tôi có ngồi cùng anh phó tổng và trao đổi về mô hình vận hành. Sau khi tôi chia sẻ lý thuyết về mô hình. Anh cũng chia sẻ về chiến lược vận hành của công ty. Anh kể trước kia công ty xây dựng chi nhánh ở các tỉnh khắp cả nước và vận hành theo hướng độc lập. Mỗi chi nhánh có đủ ban bệ và tự vận hành. Gần đây, công ty đã đổi mô hình vận hành theo hướng phụ thuộc. Các chi nhánh rút gọn các vị trí và vận hành giống như là một trung tâm kinh doanh, các chức năng khác sẽ được triển khai bởi các ban thuộc trụ sở chính. Tôi có hỏi anh về hiệu quả của việc chuyển đổi. Anh phó tổng nói rằng sau khi cải tổ, doanh thu đạt được như hiện tại (khoảng mấy nghìn tỷ), tốt hơn so với cũ.

Bạn thấy đó, nếu biết chiến lược vận hành, bạn sẽ hình dung được cơ cấu tổ chức.

Đi cùng chiến lược vận hành là các chiến thuật (quyết định) về quản lý tại công ty con hoặc chi nhánh. Liệu bạn có biết trụ sở chính nên cử người từ trụ sở làm giám đốc (trưởng) công ty con (hoặc chi nhánh) hay sẽ sử dụng người từ địa phương (chi nhánh hoặc công ty con).

Nguyễn Hùng Cường