Ở trong bài trước tôi đã chia sẻ về việc: "Nếu phải thiết lập hoặc tái thiết lập cơ cấu tổ chức, hãy biết chiến lược và quan điểm quản trị". Nội dung trong bài cũng chia sẻ cách thức để bạn nhận biết đâu là chiến lược: "Thông thường, trong thực tế, đa phần chúng ta sẽ khó hoặc không được nhìn thấy một văn bản nào ghi rõ ràng chiến lược và quan điểm quản trị mà thường sẽ được tiếp cận thông qua những đoạn trao đổi, bàn bạc hoặc những đoạn ghi chú ngắn. Bạn hãy luyện cho bản thân cách chuyển đổi chiến lược từ các ý định ở thực tế thành lý thuyết và ngược lại". Giờ trong bài này, chúng ta sẽ đi đến nội dung: Biết được chiến lược, hãy tập hợp, thiết lập bản đồ và chỉ tiêu chiến lược theo BSC.

Trên góc độ công ty, nếu có các chiến lược, rồi sau đó chúng ta bắt đầu triển khai. Vậy điều gì sẽ xảy ra? Đó có thể sẽ là: Mỗi phòng ban có chiến lược 1 kiểu; Bỏ xót chiến lược; Chiến lược không để làm gì; Không đạt được chiến lược... Vì thế công ty nên có một công cụ để giúp quản trị được chiến lược. Trong các công cụ, công ty nên ứng dụng quản trị chiến lược theo mô hình BSC.

Quản trị chiến lược theo mô hình BSC – Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng): Là một mô hình quản trị chiến lược với quan điểm tổ chức cần phát triển các yếu tố cân bằng cả bên trong (Nội bộ - Học học & Phát triển) lẫn bên ngoài (Tài chính - Khách hàng) (cân bằng 4 viễn cảnh). Tức để có thể quản trị được chiến lược, công ty cần :
- Tập hợp các ý tưởng và thiết lập bản đồ chiến lược có 4 viễn cảnh
- Triển khai các công cụ theo dõi và thực thi chiến lược (thẻ điểm cân bằng có 4 viễn cảnh)

Tại sao lại 4 viễn cảnh và tại sao lại phải cân bằng?

Tôi có anh bạn CEO ở Bắc Ninh. Có một lần anh lên Hà Nội rồi hẹn tôi cafe sau khi tôi hoàn thành ca tư vấn. Sau khi nghe tôi chia sẻ về việc tổ chức nên quản trị chiến lược theo BSC để phát triển cân bằng, tránh các khủng hoảng, anh kể: "Cái hồi Bắc Ninh bắt đầu phát triển và có nhiều nhà máy, anh quyết định mở công ty để bán các hàng tiêu hao vào cho các nhà máy. Lúc đầu anh cứ nghĩ ngon ăn, mở ra là có tiền về. Đúng là có tiền về thật nhưng đơn hàng ít quá nên lỗ quá. Sau này anh xây dựng mối quan hệ, tập trung vào các nhà máy SamSung. Cuối cùng anh cũng đã có mối quan hệ với một vài Giám đốc nhà máy. Từ đó doanh số đổ về nhiều. Nhưng đùng một cái, GĐ của họ về nước, thế là công ty bị tụt giảm đến 70% Doanh số. Để không xảy ra việc như vậy nữa, anh quyết định mở rộng khách hàng sang các nhà máy khác và mở rộng cả lên Thái Nguyên. Mọi việc tưởng ngon nhưng lại bị dính quả không chuyển hàng kịp. Do lúc đấy anh chưa chuẩn bị hậu cần, kho bãi và xe cộ nên khách hàng phàn nàn và cho hủy hợp đồng nhiều". Sau đấy, tôi có kí hợp đồng tư vấn với anh và xuống thăm kho của công ty. Lúc đấy tôi thấy một đống bao tay để ở góc. Tôi hỏi, anh bảo: "Đây là 2 tỷ tiền hàng tồn kho. Nguyên nhân là do nhân viên đã không tính toán được lượng hàng của khách cứ nhập về".

Tình huống ở trên chính là ví dụ rất "kinh điển" cho việc phát triển công ty nhưng không cân bằng. Chính vì sự không cân bằng đó nên tổ chức xảy ra các khủng hoảng. Muốn bớt đi khủng hoảng, chúng ta

Bên cạnh đó, trên góc độ một người có nhiệm vụ xây dựng hệ thống Quản trị nhân sự nói chung, cơ cấu tổ chức, với kinh nghiệm của tôi, nếu chúng ta chỉ biết và hiểu được các chiến lược thì việc phân tích chúng để ra được cơ cấu tổ chức (cần bộ phận nào, bao nhiêu người...) sẽ rất khó khăn. Để mọi việc dễ dàng, chúng ta nên có cái nhìn toàn cảnh bằng cách tập hợp các ý tưởng cùng mục tiêu chiến lược lại, đưa chúng vào 1 khu vực.

Chính vì vậy, dù trên góc độ nào (quản trị chiến lược hay thiết lập cơ cấu tổ chức), bạn nên tập hợp, thiết lập bản đồ và chỉ tiêu chiến lược theo BSC.

I. BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THEO BSC

1. Bản đồ chiến lược là nơi tập hợp các chiến lược (ý tưởng, định hướng) giúp công ty duy trì được lợi thế cạnh tranh và phục vụ cho số đông khách hàng. Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên mô hình BSC (Balanced Scorecard - thẻ điểm cân bằng) là bản đồ này sẽ có 4 khía cạnh (một số nơi gọi là viễn cảnh): Tài chính, khách hàng, nội bộ, phát triển. Và các chiến lược trên bản đồ cần phải kết nối với nhau nhân quả.

- Viễn cảnh tài chính: Là nơi tập hợp các chiến lược liên quan đến tài chính (lợi nhuận, vốn, doanh thu, chi phí...) và trả lời câu hỏi: "Công ty cần làm gì để mang lại lợi ích (tài chính) cho cổ đông và những người sáng lập?"
- Viễn cảnh khách hàng – thị trường: Là nơi tập hợp các chiến lược liên quan đến thị trường, khách hàng và trả lời câu hỏi: "Công ty mang lại giá trị gì cho khách hàng?"
- Viễn cảnh quy trình nội bộ: Là nơi tập trung các chiến lược liên quan đến nội bộ, quy trình (sản phẩm, phối hợp, sản xuất...) và trả lời câu hỏi: "Công ty cần vận hành thực thi quy trình gì một các xuất sắc?"
- Viễn cảnh học hỏi và phát triển: Là nơi tập trugn các chiến lược liên quan đến nguồn lực vô hình như con người, công nghệ, văn hóa và trả lời câu hỏi: "Công ty cần tập trung vào nguồn lực vô hình nào để vận hành xuất sắc, từ đó mang lại giá trị cho khách hàng và lợi ích cho người sáng lập?"

2. Các bước vẽ bản đổ chiến lược

Bước 1: Xác định các ý tưởng chiến lược. Trong trường hợp bạn là người có sức mạnh như là CEO (người điều hành công ty), bạn hãy yêu cầu các trưởng bộ phận chuẩn bị và tiến hành cuộc họp chiến lược để xác định ra các chiến lược cần làm trong thời gian tới. Còn nếu bạn chỉ là một người xác định cơ cấu tổ chức và không có khả năng tập hợp hay yêu cầu các bộ phận làm chiến lược, hãy tìm cách để có được các thông tin chiến lược. Ví dụ như bạn có thể đi hỏi ban lãnh đạo và các quản lý, đề nghị họ cung cấp bản kế hoạch chiến lược cho chu kì tới. Lưu ý: Nhiều khi chiến lược thường không xuất hiện thành văn bản mà nó có thể hiện hữu bởi các định hướng (dự kiến) cần làm trong thời gian tới.

Bước 2: Vẽ bản đồ chiến lược theo BSC.

Giả sử nếu bạn vẫn đang có năng lực để thúc đẩy hội đồng tiền lương (chiến lược) họp, chúng ta mở file mẫu (bản đồ chiến lược trống với 4 viễn cảnh) và làm như sau:

1 Ở khía cạnh tài chính:
+ Đầu tiên là xác định chiến lược về lợi nhuận: Tăng, giảm, duy trì, gồng lỗ, ... Việc xác định chiến lược về lợi nhuận dựa trên chiến lược tổng thể của công ty thông qua mong muốn của hội đồng quản trị (chủ công ty) và CEO. Câu hỏi hay được tôi dùng khi xác định chiến lược lợi nhuận đó là: Công ty cần gì để có thể phát triển? Khi đã xác định được chiến lược lợi nhuận rồi thì lúc này, CEO cũng cần phải một lần nữa sử dụng các thông tin, phân tích SWOT để chứng minh cho toàn thể hội đồng chiến lược về việc tổ chức hoàn toàn có thể đạt được chiếnlược này.
+ Sau khi có chiến lược lợi nhuận, hội đồng chiến lược sẽ cùng nhau tiếp tục trả lời câu hỏi thứ 2: Để đạt được chiến lược lợi nhuận, công ty cần làm gì? Thông thường, 2 bộ phận Kinh doanh và Tài chính kế toán sẽ là người trả lời câu hỏi này. Các câu trả lời khá đa dạng nhưng cơ bản chia thành 2 nhóm chiến lược: Chiến lược về doanh thu (bán hàng) và chiến lược về hiệu suất (chi phí).

Chiến lược về doanh thu chính là các chiến lược về bán hàng sao cho tổ chức có thể mang về nhiều tiền nhất có thể. Chiến lược bán hàng có thể bao gồm một hoặc một số trong các chiến lược con hoặc chiến thuật: sau bán mới, bán thêm, bán lại, bán chéo, gia tăng chất lượng bán hàng (chốt sale, giá trị khách hàng và đơn hàng).

Chiến lược về hiệu suất là các chiến lược sao cho tổ chức có chi phí ít hơn như kiểm soát chi phí, tối ưu chi phí, gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản, nhân lực, tối ưu kho...

+ Khi hội đồng trả lời xong câu hỏi thứ 2, câu hỏi tiếp theo cần tiếp tục: Để có thể đạt được chiến lược về lợi nhuận, ngoài chiến lược về doanh thu (bán hàng) hoặc chiến lược về hiệu suất ra thì chúng ta sẽ làm gì?. Khi bản đồ chiến lược có được 3 chiến lược mà bất cứ tổ chức nào cũng có (Lợi nhuận, doanh thu, chi phí), các thành viên hội đồng sẽ bắt đầu tiếp tục đưa ra những chiến lược về tài chính để có thể giúp tổ chức có nhiều lợi nhuận hơn. Các chiến lược về tài chính là các chiến lược liên quan đến vốn và đầu tư khác ngoài kinh doanh như sử dụng đòn bẩy tài chính, huy động vốn, chiếm dụng vốn, điều chuyển chi phí (chuyển giá)... Các chiến lược về tài chính thường xuất hiện ở những tổ chức trong giai đoạn đầu thành lập hoặc đã vững mạnh và có nguồn tiền dư. Một lưu ý của tôi dành cho những ai muốn sử dụng các chiến lược về tài chính là cần phải có kiến thức về quản trị tài chính và luật thuế. Về mặt lý thuyết tôi tin mọi người đều hiểu rằng khi kinh doanh thì nên đi vay vì để sử dụng tiền vay đó vào gia tăng lợi nhuận và chi phí lãi vay được tính vào chi phí doanh nghiệp. Tuy nhiên, luật có nhiều quy định, bạn không thể cứ thích đi vay là được tính chi phí doanh nghiệp. Nó còn phụ thuộc vào việc bạn đã góp đủ vốn kinh doanh chưa, số vốn đăng ký kinh doanh của bạn, mục đích sử dụng vốn vay là gì... Nếu bạn không cần quan tâm tới chi phí lãi vay được tính vào chi phí doanh nghiệp, có thể bạn sẽ cần ít suy nghĩ hơn về luật.

Với tôi, các chiến lược tài chính là những điều gì đó vi diệu, rất đáng để tìm hiểu và quan tâm. Đọc đến đây, một số người sẽ đặt câu hỏi: Có thực sự cần phải để chiến lược tài chính vào khía cạnh tài chính không? Theo tôi thì nên để vì về tổng thể, khía cạnh tài chính là để chúng ta trả lời câu hỏi: Công ty sẽ mang lại lợi ích gì cho cổ đông và người sáng lập ra tổ chức?

2 Ở khía cạnh khách hàng:
+ Hoàn thành các chiến lược ở khía cạnh tài chính, hội đồng chiến lược sẽ sang khía cạnh khách hàng với câu hỏi đầu tiên trong khía cạnh này là: Để gia tăng doanh thu chúng ta sẽ làm gì về mặt khách hàng? Đây là câu hỏi dành cho các thành viên của bộ phận liên quan đến marketing và chăm sóc khách hàng. Các chiến lược liên quan đến marketing sẽ được đưa ra như chiến lược gia tăng tìm kiếm khách hàng mới, xây dựng cộng đồng hay hệ sinh thái khách hàng, gia tăng tỷ lệ chuyển đổi, tăng cường hoặc duy trì các hoạt động xúc tiến (quảng cáo, sự kiện, hội chợ...), mở thêm thị trường mới, xây dựng kênh phân phối...

+ Có được các chiến lược marketing, tương tự như ở khía cạnh tài chính, câu hỏi tiếp cần trả lời: Để gia tăng doanh thu ngoài chiến lược marketing vừa rồi, chúng ta còn làm chiến lược gì nữa không về mặt khách hàng?. Thông thường, nếu đã có chiến lược marketing thì các công ty sẽ còn một chiến lược nữa là chăm sóc khách hàng. Khi nhắc đến từ chăm sóc khách hàng, chúng ta nên dừng lại một chút và xác định xem việc chăm sóc này diễn ra ở đâu trong hành trình của khách hàng. Nếu chăm sóc trước bán thì đó là việc của marketing, trong bán là việc của bán hàng, sau bán là việc của bên dịch vụ và chăm sóc khách hàng. Tùy vào từng đoạn trên hành trình, doanh nghiệp sẽ có các chiến lược khác nhau như chiến lược gia tăng trải nghiệm khách hàng, chiến phát triển cộng đồng khách hàng hay chiến lược gia tăng lòng trung thành của khách. Mỗi loại chiến lược chăm sóc này sẽ tác động đến những hành vi khác nhau của khách hàng. Ví dụ như gia tăng trải nghiệm khách hàng là chiến lược chăm sóc khách hàng trong bán. Chiến lược này sẽ tác động đến chiến lược gia tăng doanh thu do tăng tỷ lệ chốt sale (tỷ lệ chốt mua của khách).

+ Tiếp tục trong khía cạnh này, câu hỏi cuối cùng khi kết thúc việc lên các chiến lực ở khía cạnh khách hàng là: Tổ chức mang lại giá trị gì cho khách hàng?. Hội đồng chiến lược sẽ cùng thảo luận trả lời câu hỏi này để đưa ra thêm những chiến lược khác liên quan đến khách hàng. Ví dụ như các chiến lược liên quan đến thương hiệu hoặc các chiến lược liên quan đến giá, địa điểm (mở rộng kênh, thị trường).

3 Ở khía cạnh Nội bộ:
+ Hoàn thiện xong các chiến lược ở 2 khía cạnh khách hàng và tài chính, muốn tiếp tục vẽ các chiến lược khác, hội đồng chiến lược cần trả lời câu hỏi: Để thực thi được những chiến lược ở 2 khía cạnh trên, chúng ta cần làm gì về mặt nội bộ? Thời điểm này, các thành viên thuộc các bộ phận của các khối sản xuất, hỗ trợ sẽ lên tiếng đưa ra các ý tưởng chiến lược. Thông thường mỗi bộ phận sẽ có ít nhất một chiến lược như các chiến lược về nghiên cứu phát triển sản phẩm, các
chiến lược về sản xuất, các chiến lược về hệ thống, các chiến lược về trách nhiệm xã hội của tổ chức.

Khi thiết lập các chiến lược cho khía cạnh này, nếu mỗi một chiến lược được đưa ra, chúng ta cần phải lưu ý luôn đặt một câu hỏi phụ phía sau: Chiến lược này sinh ra để làm gì? Câu hỏi này sẽ dẫn dắt các thành viên đưa ra chiến lược kết nối với các chiến lược khác để tạo ra mối quan hệ nhân quả. Nếu như có chiến lược nào đó sinh ra và được vẽ lên bản đồ nhưng không có kết nối thì chúng ta nên bỏ nó đi. Vì như vậy sẽ lãng phí nguồn lực cho việc không để làm gì.

+ Một điểm nữa, thông thường khi thiết lập chiến lược ở khía cạnh này, có thể các doanh nghiệp hay quên các chiến lược liên quan đến sản xuất. Vì thế, trước khi rời khỏi khía cạnh nội bộ, các thành viên hội đồng chiến lược nên đặt câu hỏi cuối: Chúng ta cần làm điều gì xuất sắc để tổ chức mang lại giá trị cho khách hàng và lợi ích cho cổ đông? Đây là câu hỏi chốt chặn quan trọng như câu "Chúng ta mang lại giá trị gì cho khách hàng và lợi ích cho cổ đông?"

4. Ở khía cạnh Phát triển:
+ Đến khía cạnh phát triển, quá trình thiết lập BĐCL gần như đã đi đến giai đoạn cuối. Câu hỏi đầu tiên để vẽ ra các chiến lược cho khía cạnh này là: Những chiến lược ở các khía cạnh trên cần có nguồn lực gì để có thể triển khai thành công? Một câu hỏi tương tự chúng ta có thể sử dụng để hoàn thiện bản đồ chiến lược là: Những chiến lược về nguồn lực vô hình nào sẽ cần triển khai để thúc đẩy các chiến lược ở trên (vận hành xuất sắc, gia tăng giá trị cho khách hàng, mang lại lợi ích cho cổ đông)? Khi trả lời 2 câu hỏi này, tổ chức bắt đầu đưa ra các chiến lược về việc kết nối các nguồn lực vô hình để thúc đẩy sự thành công của các chiến lược. Những chiến lược phát triển có thể là các chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực, công nghệ, văn hóa. Ví dụ như chiến lược đảm bảo nguồn nhân lực, phát triển văn hóa đồng đội, gia tăng năng lực công nghệ, chuyển đổi số (số hóa tri thức, quản trị tri thức).

+ Trong quá trình vận dụng thiết kế bản đồ chiến lược theo mô hình BSC, đôi khi chúng ta sẽ thấy có tổ chức sẽ coi khía cạnh Phát triển này là khía cạnh về con người trong tổ chức. Do vậy, sẽ có những đơn vị đưa hết các chiến lược liên quan đến con người vào trong khía cạnh này. Và họ đưa các chiến lược liên quan đến công nghệ lên khía cạnh nội bộ.

Vẽ xong các chiến lược lên bản đồ chiến lược, các thành viên hội đồng chiến lược sẽ xem lại bản đồ để kiểm tra xem còn xót hay những chiến lược nào nên loại bỏ do không đủ nguồn lực. Cùng với việc kiểm tra, bản đồ chiến lược sẽ được so sánh đối chiếu với bản dòng chảy chiến lược. Việc so sánh này để xác nhận lại rằng doanh nghiệp đã không bỏ xót chiến lược hoặc các chiến lược trên bản đồ không đi lệch ra khỏi dòng chảy. Hành động này đồng nghĩa với việc đảm bảo rằng bản đồ chiến lược phải phục vụ cho việc gia tăng lợi thế cạnh tranh của tổ chức và phục vụ cho được số đông khách hàng.

Lưu ý:
- Trong quá trình làm bản đồ chiến lược, nếu bạn phát hiện thấy hiện tượng thành viên hội đồng chiến lược thuộc phòng sale đưa ra các chiến lược về chi phí, sản xuất nói về kinh doanh, kế toán nói về nhân sự... thì có nghĩa là tổ chức đang xuất hiện "bệnh" không đúng người đúng việc. Tốt nhất, ngay lúc đó bạn nên nắn chỉnh tư duy của các thành viên này về đúng chức năng và nhiệm vụ họ đang phụ trách. Cụ thể: kinh doanh nên suy nghĩ về các chiến lược doanh thu, marketing nghĩ về chiến lược marketing (doanh thu, thị trường...), kế toán thì cần nhớ đến chi phí...
- Khi hoàn thành bản đồ chiến lược thì cần phải thông báo cho toàn bộ tổ chức. Chúng ta có thể đơn giản hóa bản đồ bằng cách bỏ đi các mũi tên liên kết hoặc thiết kế sao cho bản đồ chiến lược dễ nhìn, đảm bảo tính thẩm mỹ. Quy trình phát triển BSC, và triển khai nó xuống trong tổ chức, bảo đảm mà mọi người hiểu các mục tiêu dài hạn của đơn vị kinh doanh, cũng như với chiến lược mà họ phải đạt được.
- Bản đồ chiến lược theo mô hình BSC gốc có 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, nộ bộ, phát triển. Nhưng theo thời gian và theo những góc nhìn khác nhau, giới quản trị doanh nghiệp có phát triển thành các phiên bản khác nhau cho phù hợp với lĩnh vực và tri thức của họ. Cụ thể như Bản đồ có thể được phát triển thêm khía cạnh hoặc cũng có thể được thay đổi vị trí các khía cạnh.

Trong trường hợp không đủ năng lực họp hội đồng chiến lược, tôi thấy có nhiều anh chị đã chủ động tự sắp xếp các ý tưởng chiến lược có được vào bản đồ chiến lược. Rồi sau đó xin ý kiến ban lãnh đạo. Đây cũng là một cách làm hay.

II. THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC (BSC)

Như đã viết ở trên, dù trên góc độ nào (quản trị chiến lược hay thiết lập cơ cấu tổ chức), bạn nên tập hợp, thiết lập bản đồ và chỉ tiêu chiến lược theo BSC. Chúng ta đã biết và thiết lập được bản đồ chiến lược theo BSC. Giờ bạn cần triển khai các công cụ theo dõi và thực thi chiến lược (thẻ điểm cân bằng có 4 viễn cảnh).

1. Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC: là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức (KPI chiến lược), thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh: Tài chính + khách hàng + quy trình nội bộ + học hỏi & Phát triển.

Ví dụ thẻ điểm với các thước đo mục tiêu chiến lược trên 4 viễn cảnh của công ty:

2. Các bước xác định BSC tổ chức

2.1. Bước 1: Xác định bản đồ chiến lược. Việc này đã được chúng ta bàn chi tiết ở phần "BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THEO BSC", do đó chúng ta sẽ tiến tới bước tiếp theo.

2.2. Bước 2: Xác định thước đo và chỉ tiêu chiến lược.

- Trong trường hợp bạn thấy khó khăn trong việc xác định các thước đo và chỉ tiêu chiến lược, cách đơn giản nhất mà tôi tin ai cũng sẽ làm là đi hỏi ban lãnh đạo và các quản lý về chỉ tiêu của mình cho năm tới. Các chỉ tiêu đó có thể hiểu là KPI chiến lược.
- Nếu thực sự, ban lãnh đạo và các bộ phận họ không có nhiều các thước đo và chỉ tiêu chiến lược, tôi thấy chúng ta sẽ phải chủ động tự lên các thước đo chiến lược. Các bước nhỏ để tìm ra các thước đo như sau:
+ Bước 1: Trả lời câu hỏi chiến lược như thế nào là đạt về số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí?
+ Bước 2: Chuyển đổi câu trả lời ở bước một thành thước đo theo mẫu: Số + công thức; Tỷ lệ + công thức.
Sau đó mang các thước đo đó tiếp tục đi hỏi, trao đổi và đề nghị sử dụng chúng để làm công cụ đánh giá hiệu quả chiến lược.

Ví dụ: Chiến lược “Nâng cao sức khoẻ” như thế nào là đạt?
Trả lời. Chiến lược đạt là:
* Số lượng: Giảm được 5kg >>Số cân nặng cần giảm.
* Chất lượng: BMI từ 18 – 22 >>Số điểm BMI cần đạt.
* Thời gian: 2 buổi/ tuần >>Số buổi luyện tập trong tuần.
* Chi phí: 2 triệu/ tháng >>Số tiền chi cho hoạt động nâng cao sức khỏe; Tỷ lệ ngân sách cho hoạt động sức khỏe/ tổng thu nhập.

- Trong trường hợp, nếu bạn có năng lực để yêu cầu ban lãnh đạo và quản lý họp chiến lược thì tiếp tục triển khai, còn không thì lại ngồi với từng người. Tôi khuyến khích nên họp tất cả hội đồng chiến lược. Vì như thế các thành viên khác sẽ biết chỉ tiêu chiến lược bộ phận khác và họ sẽ có phản biện hoặc góp ý.

Khi bắt đầu họp chung (hoặc ngồi riêng từng người), chúng ta đi theo các bước:
Bước 1: Dựa vào bản đồ chiến lược, nhặt các ý tưởng chiến lược hay còn gọi là mục tiêu chiến lược phù hợp với từng bộ phận. Ví dụ như chiến lược xúc tiến: "Tối ưu công cụ tìm kiếm" là của bộ phận Marketing.
Bước 2: Từ các mục tiêu chiến lược, đi lần lượt từng mục tiêu. Với từng mục tiêu, đặt và trả lời câu hỏi: Chiến lược (mục tiêu) ... đạt kỳ vọng về số lượng, chất lượng, chi phí, thời gian là như thế nào?
Bước 3: Sau khi có các kỳ vọng (được diễn đạt bằng lời), chúng ta bắt đầu phiên đổi ra các thước đo với hàm ý tương tự kỳ vọng.
Bước 4: Có các thước đo chiến lược (KPI) rồi thì dựa vào tham chiếu (ngành, năm trước của công ty) và dựa và các công thức logic để ra được các chỉ tiêu chiến lược.

Ví dụ:
Bước 1: Mục tiêu chiến lược (KG) là Tối ưu chi phí
Bước 2: Trả lời câu hỏi "Chiến lược/ nhân tố/ chiến thuật .... có yêu cầu kết quả/ Như thế nào là đạt về số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí, thời lượng? (diễn đạt bằng lời)?"
+ Chi phí thực tế bằng chi phí kế hoạch (chi phí thực tế = chi phí theo định mức)
+ Hạn chế chi vượt định mức (chi phí ngoài định mức = 0)
+ tổng chi phí nhỏ hơn doanh thu
+ chi phí bằng năm ngoái
+ Tổng chi phí không đổi
+ Khoản tăng chi phí = khoản giảm chi phí
+ Chi phí tiêu hao vượt định mức = 0
+ Thời gian trả công nợ lâu hơn năm ngoái
+ Chi phí sữa chữa máy móc giảm hơn năm trước

Bước 3: Phiên đổi ra tiêu chí - thước đo/ tên KPI chiến lược:
- Chi phí thực tế bằng chi phí kế hoạch (chi phí thực tế = chi phí theo định mức): Tỷ lệ chi phí thực tế/ chi phí kế hoạch
- Khoản tăng chi phí = khoản giảm chi phí: Tỷ lệ chi phí tăng/ tổng chi phí tiết kiệm
- Chi phí tiêu hao vượt định mức = 0: Tổng chi phí tiêu hao vượt định mức
- chi phí sữa chữa máy móc giảm hơn năm trước: Tổng chi phí sửa chữa máy móc năm nay

Bước 4: Chỉ tiêu KPI năm (chiến lược)
- Tỷ lệ chi phí thực tế/ chi phí kế hoạch = 100%
- Tỷ lệ chi phí tăng/ tổng chi phí tiết kiệm = 100%
- Tổng chi phí tiêu hao vượt định mức = 0 VND
- Tổng chi phí sửa chữa máy móc năm nay = 4,5 tỷ

Chốt lại, nếu phải thiết lập hoặc tái thiết lập cơ cấu tổ chức, bạn hãy biết chiến lược và quan điểm quản trị. Biết được chiến lược, việc tiếp theo cần làm, bạn hãy tập hợp, thiết lập bản đồ và chỉ tiêu chiến lược theo BSC. Nếu bạn muốn biết kĩ hơn về chủ đề này, hãy đọc quyển sách "Tái tạo nhân sư - Nâng cấp hệ thống QT hiệu suất tổ chức theo BSCvsKPI" của tôi.

Nguyễn Hùng Cường
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản