Ôi! Việc viết sách quả không dễ dàng bạn ạ. Tôi dùng hết mấy ngày nghỉ rồi mà mãi chưa thể khởi đầu bài viết này. Biết làm sao đây? Thôi đành viết mấy dòng ca thán cho độc giả để lấy cái cớ khởi động vậy...

Xin kể bạn nghe. Đợt này đi tư vấn, tôi gặp một tình huống hay quá. Đây là công ty chuyên về xây dựng kiến trúc với quy mô doanh số khoảng 2000 tỉ (thời điểm năm 2026). Tôi được thuê để xây dựng chính sách lương 3P, khung năng lực và KPI cho công ty. Dự án có nhiều giai đoạn: Chuẩn bị (KPI và chính sách lương 3P), áp dụng thực tế (KPI, cs lương 3P) và tiếp tục xây Khung năng lực, theo dõi tinh chỉnh hệ thống. Mọi thứ sẽ diễn ra bình thường nếu như đối tác đồng ý triển khai dự án theo kịch bản tôi hay làm ở các dự án (triển khai thượng tầng để nắm chiến lược, xác định cơ cấu tổ chức rồi xuống hạ tầng xây chính sách quy định cho từng bộ phận). Nhưng đối tác lại muốn tôi triển khai luôn ở phần hạ tầng - đến các bộ phận để làm KPI, sau đó là lương 3P luôn. Và thế là bắt đầu từ đó, thỉnh thoảng tôi lại được đối tác (phòng HCNS) của công ty báo lại rằng công ty thay đổi sơ đồ tổ chức. Cứ mỗi lần thay đổi, dự án lại phải quay lại rà soát sản phẩm đã hoàn thành để điều chỉnh cho phù hợp. Tôi triển khai dự án mà như đi trong làn sương mờ. Để tránh phải làm đi làm lại, tôi trao đổi với phòng HCNS về việc thống nhất cơ cấu tổ chức. Thất tiếc, đối tác song hành triển khai cũng mù mờ. Cho đến khi được ngồi trực tiếp với ban lãnh đạo để nghe chia sẻ về chiến lược của công ty, mọi thứ trở nên sáng sủa và dễ triển khai hơn.

Không biết bạn đã từng bao giờ từng trải qua giai đoạn tái cấu trúc lại công ty? Nếu là CEO thì tôi tin bạn trải qua thường xuyên. Nhưng nếu với vai của những người trong bộ phận Hành Chính Nhân sự hoặc Quản lý, có thể bạn sẽ ít gặp tình huống này. Vậy, trong trường hợp rơi vào tình huống cần phải thiết lập (khởi sự doanh nghiệp) hoặc tái thiết lập cơ cấu tổ chức, bạn nên biết điều gì để tránh đi vào "làn sương mờ"?

Với kinh nghiệm của tôi, đứng trên góc độ Quản trị nhân sự, khi có nhiệm vụ phải thiết lập hoặc tái cơ cấu tổ chức, bạn nên hiểu về chiến lược và quan điểm quản trị.

- Chiến lược theo cách định nghĩa ngắn gọn là cách thức để công ty đạt sứ mệnh, là ý tưởng định hướng của công ty trong thời kì tới. Còn định nghĩa dài, chiến lược là tổng hợp các ý tưởng, mục tiêu cần đạt, kế hoạch hành động và chính sách cung cấp các nguồn lực để đạt được mục tiêu.
- Quan điểm quản trị là cách nhìn, cách suy nghĩ về một vấn đề gì đó trong quá trình quản trị (hoạch định, triển khai, giám sát kiểm tra, điều chỉnh vận hành) doanh nghiệp hoặc tổ chức.

1. Công ty nào cũng có chiến lược và quan điểm quản trị

Thông thường, trong thực tế, đa phần chúng ta sẽ không được nhìn thấy một văn bản nào ghi rõ ràng chiến lược và quan điểm quản trị mà thường sẽ được tiếp cận thông qua những đoạn trao đổi, bàn bạc hoặc những đoạn ghi chú ngắn. Bạn hãy luyện cho bản thân cách chuyển đổi chiến lược từ các ý định ở thực tế thành lý thuyết và ngược lại.

Hãy đọc tâm sự này: "Giai đoạn này Việt Nam đang vươn mình, là điểm đến của chiến lược Trung Quốc +1. Trong thời gian tới, rất nhiều công ty nước ngoài sẽ đến và xây dựng nhà máy ở đây. Chính vì vậy, công ty cần nhanh chóng thay đổi để đón lấy cơ hội này. Với ưu thế thương hiệu lâu năm, kinh nghiệm với những dự án lớn và tốc độ triển khai nên công ty sẽ rất dễ có thể trúng các gói thầu lớn. Và để có thể tăng tốc độ triển khai dự án, công ty không tiếc tiền để cải tổ lại toàn bộ hệ thống từ việc tập trung xử lý các việc tác nghiệp tại trung tâm, nâng cấp hệ thống quản trị nhân sự cho đến đầu tư công nghệ quản lý. Cùng với đó, công ty sẽ tập trung vào giải pháp thi công nhà máy và dự án đô thị lớn. Chúng ta phải quyết liệt triển khai, không có đường lùi và chấp nhận đánh đổi. Ai không theo được thì để họ ra ngoài." Bạn có thấy các chiến lược và quan điểm trong đó?

Nếu chưa thấy, bạn hãy tiếp tục đọc bài này. Chúng ta sẽ phân tích tâm sự trên để hiểu lý thuyết về chiến lược và các quan điểm quản trị.

2. Hiểu chiến lược là biết:
2.1. Mô hình kinh doanh công ty (mô hình CANVAS):

Đầu tiên trên hành trình xác định và hiểu chiến lược là cần biết được tổng quan mô hình kinh doanh công ty. Điều này tức là bạn cần biết những thông tin cơ bản nhất:
- Khách hàng của công ty:
+ Các đối tượng khách hàng mà sản phẩm hoặc dịch vụ (sp/dv) nhắm tới là ai?
+ Trong các đối tượng khách hàng trên, nhóm khách hàng tiềm năng nhất, thị trường rộng lớn nhất hoặc là khách hàng mà có nhiều lợi thế đối với công ty?
+ Trong các khách hàng tiềm năng đó, nhóm khách hàng đầu tiên sẵn sàng trả tiền cho công ty khi được giới thiệu sản phẩm dịch vụ là ai?
- Các vấn đề mà đối tượng trên đang gặp phải.
- Giải pháp để giải quyết các vấn đề trên.
- Lí do để khách hàng sẽ chọn sp/dv của công ty.
- Đề xuất giá trị, biến nỗi đau của khách hàng thành sự thỏa mãn.
- Những lợi thế mà công ty khác không thể sao chép hay mua được.
- Các kênh để liên kết với khách hàng tiềm năng.
- Mục tiêu đặt ra của một công ty thành công:
+ Chỉ số chính để đánh giá tình hình phát triển của công ty.
+ Mục tiêu đặt ra để định nghĩa công ty thành công.
- Những chi phí để vận hành công ty.
- Cách thu tiền từ sp/dv.

Bạn đã biết các thông tin trên? Nếu chưa, hãy chủ động thu thập các thông tin và sắp xếp chúng lại. Tốt nhất hãy sắp xếp các thông tin này vào mô hình 9 ô sao cho vừa vặn 1 trang giấy. Đây là mô hình Canvas nổi tiếng (đã được cải tiến) mà ai làm kinh doanh hẳn sẽ biết.

2.2. Bối cảnh doanh nghiệp (SWOT):

Việc tiếp theo để hiểu chiến lược của công ty là cần biết bối cảnh của doanh nghiệp. Chúng ta cần biết được điểm mạnh (Strengs), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities), thách thức (Threats).
- Strengths (Điểm mạnh): Là những yếu tố đến từ bên trong nội tại của doanh nghiệp dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp.
- Weaknesses (Điểm yếu): Tương tự điểm mạnh, điểm yếu là những yếu tố cũng đến từ nội tại tổ chức, chống lại sự thành công, phát triển của tổ chức.
- Opportunities (Cơ hội): Là những sự việc bên ngoài không thể kiểm soát được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang lại nhiều cơ hội thành công.
- Threats (Thách thức): Là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực cho sự phát triển hoặc thành công của công ty.

Từ điểm mạnh điểm yếu, tùy vào việc kết hợp các nhóm yếu tố trong SWOT mà chúng ta có những phương án chiến lược khác nhau cho công ty. Cơ bản chúng ta có thể có các phương án:
- SO: Mạnh - cơ hội: giúp chúng ta phát huy sức mạnh để tận dụng cơ hội
- ST: Mạnh - thách thức: giúp chúng ta tận dụng sức mạnh để đối phó với thách thức từ bên ngoài
- WO: yếu - cơ hội: giúp chúng ta khắc phục các yếu điểm để tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài
- WT: giúp chúng ta khắc phục các điểm yếu để hạn chế sự ảnh hưởng từ thách thức bên ngoài
Các phương án trên là về mặt tổng thể. Chúng có thể chọn từng yếu tố một trong SW (điểm mạnh, yếu) và khớp với các yếu tố của OT (cơ hội, thách thức).

Nắm được bối cảnh doanh nghiệp ngoài việc có thể dự đoán ra được chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, bạn còn có các thông tin để dễ dàng về sau tiến hành xây dựng hệ thống QTNS nói chung và cơ cấu tổ chức.

Quay trở lại tâm sự ở trên, bạn có thấy SWOT của công ty nằm ở đoạn: "Giai đoạn này Việt Nam đang vươn mình, là điểm đến của chiến lược Trung Quốc +1. Trong thời gian tới, rất nhiều công ty nước ngoài sẽ đến và xây dựng nhà máy ở đây" (cơ hội - thách thức) và "Với ưu thế thương hiệu lâu năm, kinh nghiệm với những dự án lớn và tốc độ triển khai" (điểm mạnh - điểm yếu) không?

2.3. Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp:

Nắm được mô hình kinh doanh (CANVAS) và bối cảnh (SWOT) của công ty, việc tiếp đến, để có thể xác định cơ cấu tổ chức, chúng ta cần hiểu về chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Theo lý thuyết, chiến lược tổng thể của doanh nghiệp thường chia thành 3 loại (Tấn công, ổn định, hoặc rút lui) hoặc 4 nhóm (thêm Cạnh tranh). Để xác định doanh nghiệp về tổng thể nên đi theo hướng nào thì cần dựa vào các phương án chiến lược theo phân tích SWOT ở trên. Thông thường các phương án chiến lược có chữ S và O thường có chiến lược tổng thể là Tấn công, phương án có chữ W và O thì hay là chiến lược Ổn định, còn phương án có chữ W T thì có thể sẽ là Rút lui.

Theo lý thuyết là vậy, còn thực tế thì chiến lược tổng thể nhiều khi không rõ ràng như lý thuyết. Nó hay thường ẩn mình trong các định hướng tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như định hướng của anh CEO ở trên, với đoạn "Chính vì vậy, công ty cần nhanh chóng thay đổi để đón lấy cơ hội này. Với ưu thế thương hiệu lâu năm, kinh nghiệm với những dự án lớn và tốc độ triển khai nên công ty sẽ rất dễ có thể trúng các gói thầu lớn", ta có thể liên tưởng tới chiến lược tổng thể là Tấn công.

2.4 Chiến lược R&D phát triển sản phẩm

Sau khi đã biết chiến lược tổng thể, là người thiết lập cơ cấu tổ chức, bạn cần biết thêm chiến lược nghiên cứu phát triển sản phẩm. Tức bạn cần biết công ty đang có sản phẩm là gì và trong tương lai tới sẽ phát triển sản phẩm mới nào? Các sản phẩm được nghiên cứu theo định hướng nào? Cùng với việc nắm được các sản phẩm, nếu bạn có thể biết các sản phẩm hướng tới đối tượng khách hàng nào (Loại hình kinh doanh): Cá nhân (B2C - Business to Consumers) hay tổ chức (B2B - Business to Business) thì quá tuyệt vời.

Và sẽ tuyệt vời hơn nếu bạn biết hướng nghiên cứu của công ty: Product out (Tạo và phát triển sản phẩm theo ý muốn của doanh nghiệp) hay Market in (Tạo và phát triển sản phẩm theo nhu cầu thị trường). Để biết hướng nghiên cứu sản phẩm, câu hỏi chúng ta cần trả lời: Bên nào là bên chiếm ưu thế thị trường (bên có quyền áp đặt bên còn lại) - Công ty hay khách hàng?

Trong trường hợp bạn là CEO (giám đốc điều hành), tôi hi vọng bạn sẽ biết nhiều hơn về chiến lược R&D sản phẩm. Ví dụ như:
+ Nếu định R&D sản phẩm theo định hướng bán (lẻ, gói, hỗn hợp) trong chu kỳ chiến lược, thông thường sẽ có 3 loại chiến lược:
- Chiến lược R&D các sản phẩm riêng biệt - Product Lining (Phân thành các dòng sản phẩm và bán riêng lẻ từng sản phẩm)
- Chiến lược R&D sản phẩm thành gói - Product bundling (Ghép chung các dòng, sản phẩm thành 1 gói và bán trọn gói)
- Chiến lược R&D sản phẩm hỗn hợp (vừa phát triển sản phẩm để bán lẻ vừa ghép sản phẩm thành gói để bán cả gói)

+ Nếu định R&D sản phẩm theo định hướng chuỗi giá trị sản phẩm theo mô hình phễu, các sản phẩm được sẽ được tạo ra theo hướng đổ đầy phễu. Tức các sản phẩm sẽ được phân loại thành:
- Sản phẩm đầu phễu: Giá rẻ gần như cho hoặc miễn phí, dùng để thu hút khách hàng.
- Sản phẩm neo: Giá rẻ, hiếm hoặc chỉ đặc biệt, dùng để neo thương hiệu trong tâm trí khách hàng, từ đó dẫn dắt khách tiếp tục mua các sản phẩm tiếp theo.
- Sản phẩm quan trọng (Key): Đây là sản phẩm bán nhiều có doanh thu lớn.
- Sản phẩm bán thêm (Upsale): Các sản phẩm ở danh mục này thường bán ít nhưng tạo ra lợi nhuận lớn.
- Sản phẩm tái bán: Các sản phẩm ở mục này là các sản phẩm có dạng tiêu hao, thuê bao, dùng có thời hạn và phải bỏ tiền để mua lại.

+ Ngoài ra, còn có một dạng định hướng nghiên cứu phát triển sản phẩm nữa là tạo ra hệ sinh thái sản phẩm. Tức công ty sẽ tạo ra sản phẩm gốc, sau đó phát triển sản phẩm ứng dụng phục vụ cho sản phẩm gốc.

Quay trở lại với ví dụ tâm sự của CEO ở trên, bạn có thấy đoạn "giải pháp thi công nhà máy và dự án đô thị lớn". Đây chính là sản phẩm (dịch vụ) của công ty.

2.5 Chiến lược thị trường

Từ việc biết chiến lược nghiên cứu sản phẩm, chúng ta cần biết chiến lược thị trường của công ty. Bạn cần biết khách hàng sẵn sàng trả tiền cho các sản phẩm dịch vụ của công ty là ai (tệp khách hàng)? Trong chu kì chiến lược tới, công ty còn có định nhắm tới tệp khách hàng nào không? Công ty mang sản phẩm nào để phục vụ cho các khách hàng đó? Khi trả lời được các câu hỏi này, tìm hiểu thêm 1 chút lý thuyết bạn sẽ thấy mô hình Ansoft. Đây là một ma trận kết hợp 2 trục ngang và dọc:
- Trục ngang: chia các sản phẩm làm 2 nhóm Cũ/ Hiện tại và Mới (các sản phẩm dự kiến sẽ phát triển)
- Trục dọc: chia thị trường (đặc điểm của khách hàng như nhân khẩu học, địa điểm, nhu cầu) thành 2 nhóm Cũ/ Hiện tại và Mới (các thị trường mới sẽ mở)
Mô hình sẽ cho chúng ta gợi ý về các chiến lược thị trường khi kết hợp sản phẩm với thị trường. Cụ thể:
- Vẫn tiếp tục mang sản phẩm hiện tại bán cho các thị trường đang có, chúng ta ra được chiến lược: Gia tăng và bảo vệ thị phần.
- Mang sản phẩm hiện tại bán cho thị trường mới: Chiến lược phát triển thị trường
- Mang sản phẩm mới bán cho thị trường hiện tại: Chiến lược phát triển sản phẩm mới
- Mang sản phẩm mới bán cho thị trường mới: Chiến lược đa dạng hóa

Tiếp tục phân tích trao đổi của CEO: "Trong thời gian tới, rất nhiều công ty nước ngoài sẽ đến và xây dựng nhà máy ở đây", đây chính là khách hàng mục tiêu, kết hợp giữa "công ty sẽ rất dễ có thể trúng các gói thầu lớn" và "công ty sẽ tập trung vào giải pháp thi công nhà máy và dự án đô thị lớn", chúng ta sẽ ra chiến lược thị trường: Gia tăng bảo vệ thị phần.

2.6 Chiến lược cạnh tranh

Biết chiến lược cạnh tranh là có thể trả lời được chính xác lý do tại sao khách hàng lại chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ của công ty mà không phải là đối thủ. Để tìm ra được lý do, chúng ta cần phải nắm được lợi thế cạnh tranh (điểm hơn đối thủ cạnh tranh) của công ty là gì? Muốn trả lời được câu hỏi này, chúng ta cần nhớ đến mô hình chiến lược cạnh tranh. Đây là một ma trận bao gồm:
- Trục ngang: Lợi thế cạnh tranh. Thông thường lợi thế cạnh tranh chia làm 2 nhóm lớn: chi phí thấp (một số nơi gọi là năng suất) và khác biệt hóa. Chi phí thấp có thể hiểu là một loại lợi thế có được do doanh nghiệp đã quản trị tốt dẫn tới các chi phí sản xuất hoặc dịch vụ được tối ưu (có thể là năng suất, tài chính để nhập đầu vào, kiểm soát chi phí...). Khác biệt hóa là những lợi thế thiên hướng về điểm đặc biệt của sản phẩm, chất lược trải nghiệm khách hàng, chất lượng trải nghiệm nhân viên.
- Trục dọc: Quy mô thị trường gồm 2 nhóm: quy mô thị trường rộng (toàn bộ thị trường) hoặc quy mô thị trường nhỏ (hẹp/ phân khúc).
Sau khi có mô hình chiến lược cạnh tranh rồi, chúng ta tiếp tục mang sản phẩm của doanh nghiệp cho vào 4 ô chiến lược cạnh tranh để xác định xem chiến lược cạnh tranh nào sẽ áp dụng cho sản phẩm gì. 4 ô chiến lược cạnh tranh bao gồm:
+ Quy mô thị trường rộng kết hợp lợi thế chi phí thấp: Chiến lược cạnh tranh bằng dẫn đầu về chi phí thấp
+ Quy mô thị trường rộng kết hợp khác biệt hóa: Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa.
+ Quy mô thị trường hẹp kết hợp lợi thế chi phí thấp: Chiến lược cạnh tranh bằng tập trung vào phân khúc thị trường kết hợp chi phí thấp.
+ Quy mô thị trường hẹp kết hợp lợi thế khác biệt hóa: Chiến lược cạnh tranh bằng tập trung vào phân khúc thị trường kết hợp khác biệt hóa.

Hiểu được mô hình chiến lược cạnh tranh, chúng ta sẽ thấy những lời của CEO, ban lãnh đạo trở nên dễ hiểu hơn. Ví dụ chúng nghe tâm sự của CEO: "Với ưu thế thương hiệu lâu năm, kinh nghiệm với những dự án lớn và tốc độ triển khai nên công ty sẽ rất dễ có thể trúng các gói thầu lớn." Rõ ràng chiến lược cạnh tranh của công ty là: Khác biệt hóa dựa vào thương hiệu, kinh nghiệm và tốc độ triển khai.

2.7 Chiến lược vận hành tổ chức

Khi đã hiểu đến chiến lược cạnh tranh là tôi xin chúc mừng bạn, chúng ta đã hiểu rất nhiều về công ty. Giờ đây chúng ta đã có tiếng nói đồng điệu với những người đứng đầu tổ chức. Một điểm tiếp theo chúng ta cần lưu ý: Các chức năng và hoạt động lớn của công ty sẽ sinh ra các chiến lược để phục vụ chiến lược cạnh tranh. Chúng ta sẽ cần biết thêm các chiến lược chức năng. Một trong số đó là chiến lược vận hành tổ chức.

Hiểu chiến lược vận hành tổ chức, bạn sẽ dễ dàng đưa ra được cơ cấu tổ chức. Thông thường, câu hỏi về định hướng vận hành tổ chức sẽ không hay xuất hiện trong các công ty quy mô đơn nhất (không chi nhánh, không công ty con, quy mô doanh thu sản phẩm không lớn). Cho đến khi công ty phát triển thành 1 nhóm có công ty mẹ và công ty con hoặc có nhiều chi nhánh, lúc này, tổ chức sẽ bắt đầu có vấn đề về vận hành, phối hợp.

Tìm hiểu về chiến lược vận hành, chúng ta sẽ tiếp cận với 1 trong 2 chiến lược sau:
- Chiến lược vận hành phụ thuộc (cooperate): Là chiến lược các công ty con được tổ chức như là một phòng ban của công ty mẹ. Công ty mẹ sẽ có các ban vận hành chỉ đạo cũng như tác nghiệp trực tiếp chuyên môn tại các công ty con. Áp dụng chiến lược này sẽ tạo ra sự thống nhất giữa công ty con và công ty mẹ về hoạt động kinh doanh và cùng chung văn hóa. Tuy nhiên nó sẽ tạo ra sự cồng kềnh về mặt tổ chức.
- Chiến lược vận hành độc lập (holding): Là chiến lược các công ty con được tổ chức như là một công ty có đủ các phòng ban hỗ trợ cũng như trực tiếp. Các công ty gần như độc lập hoạt động và rất ít phụ thuộc vào các công ty mẹ. Công ty mẹ chỉ quản lý vốn, công nghệ và lãnh đạo đối với các công ty con. Chiến lược này sẽ làm giảm gánh nặng quản lý cho các ban trong công ty mẹ. Các ban công ty mẹ sẽ được tổ chức như là đơn vị tư vấn cho các công ty và không tác động nhiều đến quá trình ra quyết định của họ. Và nếu theo chiến lược àny, các công ty con cũng có thể khác văn hóa với nhau.

2.8 Chiến lược nhân sự

Cùng với chiến lược vận hành, bạn nên biết đến chiến lược Nhân sự. Viết đến chiến lược nhân sự tôi nghĩ đến một nhà nghiên cứu tên Arthur (1992). Ông đã nghiên cứ và chỉ ra rằng chiến lược nhân sự có liên quan đến chiến lược cạnh tranh và có 2 loại: Chiến lược gia tăng cam kết và chiến lược kiểm soát.

Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy) là chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm: Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng; Mức độ tham gia của nhân viên cao; Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên; Đào tạo nhiều; Lương cao; Phúc lợi tốt. Chiến lược cam kết sẽ phát huy tốt nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá hoặc sáng tạo

Chiến lược kiểm soát (control strategy) là chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:Mức độ chuyên môn hoá cao; Mức độ tham gia của nhân viên thấp; Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên; Giám sát chặt chẽ; Hạn chế đào tạo; Lương thấp; Phúc lợi ít. Chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả với chiến lược cạnh tranh bằng giá thành – nơi doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động.

Cũng giống như các mô hình khác, mô hình chiến lược nhân sự Cam kết - Kiểm soát là một ma trận bao gồm:
- Trục ngang: Chiến lược cạnh tranh (chi phí thấp và khác biệt hóa)
- Trục dọc: Quy mô nhân sự (Rộng - toàn bộ nhân lực của công ty. Hẹp - các nhân lực tham gia vào phục vụ cho dự án)

Để xác định xem chiến lược nhân sự nào sẽ được áp dụng, chúng ta mang sản phẩm (dự án) đặt vào các ô của ma trận trong mô hình chiến lược Cam kết - Kiểm soát. 4 ô chiến lược nhân sự bao gồm:
+ Quy mô nhân sự rộng kết hợp với chiến lược cạnh tranh chi phí thấp: Chiến lược nhân sự cần áp dụng là Kiểm soát toàn bộ nhân lực.
+ Quy mô nhân sự rộng kết hợp với chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa: Chiến lược nhân sự Gia tăng cam kết nhân lực
+ Quy mô nhân sự hẹp kết hợp với chiến lược cạnh tranh chi phí thấp: Tập trung kiểm soát nhóm nhân lực phục vụ chiến lược cạnh tranh chi phí thấp.
+ Quy mô nhân sự hẹp kết hợp với chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa: Tập trung gia tăng cam kết với nhóm nhân lực phục vụ chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa.

Tiếp tục phân tích định hướng: "Giai đoạn này Việt Nam đang vươn mình, là điểm đến của chiến lược Trung Quốc +1. Trong thời gian tới, rất nhiều công ty nước ngoài sẽ đến và xây dựng nhà máy ở đây. Chính vì vậy, công ty cần nhanh chóng thay đổi để đón lấy cơ hội này. Với ưu thế thương hiệu lâu năm, kinh nghiệm với những dự án lớn và tốc độ triển khai nên công ty sẽ rất dễ có thể trúng các gói thầu lớn. Và để có thể tăng tốc độ triển khai dự án, công ty không tiếc tiền để cải tổ lại toàn bộ hệ thống từ việc tập trung xử lý các việc tác nghiệp tại trung tâm, nâng cấp hệ thống quản trị nhân sự cho đến đầu tư công nghệ quản lý. Cùng với đó, công ty sẽ tập trung vào giải pháp thi công nhà máy và dự án đô thị lớn. Chúng ta phải quyết liệt triển khai, không có đường lùi và chấp nhận đánh đổi. Ai không theo được thì để họ ra ngoài.", bạn có thấy chiến lược về nhân sự: "Cải tổ lại toàn bộ hệ thống từ việc tập trung xử lý các việc tác nghiệp tại trung tâm, nâng cấp hệ thống quản trị nhân sự cho đến đầu tư công nghệ quản lý"?

2.9 Các chiến lược chức năng khác

Cuối cùng, hiểu về chiến lược là biết thêm các chiến lược hoặc định hướng hoạt động chức năng khác (mua hàng, sản xuất, vận chuyển...). Càng nắm rõ các chiến lược, bạn sẽ càng dễ dàng trong việc thiết lập hoặc tái thiết lập cơ cấu tổ chức. Công ty có bao nhiêu bộ phận thì bấy nhiêu chiến lược phục vụ cho chiến lược cạnh tranh. Và bạn cũng nhớ giúp, chiến lược đôi khi chỉ là các định hướng sẽ triển khai trong khoảng thời gian tới, chứ nó không "đao tao búa lớn" như bạn tưởng. Ví dụ các định hướng dưới đây cũng có thể được gọi là chiến lược:
- Nâng cao năng lực khai thác thị trường.
- Nâng cao năng lực bán hàng.
- Nâng cao hiệu quả R&D.
- Liên kết với công ty A - tận dụng uy tín, thương hiệu và hệ thống.
- Giảm chi phí quản lý.
- Cắt giảm nhân sự chi nhánh miền trung.

3. Hiểu quan điểm quản trị là biết:

Khi thiết lập hoặc tái thiết lập cơ cấu tổ chức, do đây là việc lớn nên chúng ta cần biết được quan điểm của ban lãnh đạo và những người chủ doanh nghiệp. Như đã viết ở trên, quan điểm là cách nhìn, cách suy nghĩ về một vấn đề gì đó. Chúng ta cần biết họ yêu, ghét, đồng tình, phản đối điều gì. Nếu là lãnh đạo hoặc người chủ doanh nghiệp, và chưa biết quan điểm của mình, tôi thực lòng khuyên bạn hãy bỏ chút thời gian để suy nghĩ về quan điểm của bản thân. Việc suy nghĩ về quan điểm cũng quan trọng giống như suy nghĩ về giá trị cốt lõi và tư tưởng hành động khi chúng ta bắt đầu khởi sự một doanh nghiệp. Tuy nhiên, bạn nên lưu ý: Quan điểm có thể thay đổi theo thời gian nhưng tư tưởng hành động và giá trị cốt lõi thì không.

Trong doanh nghiệp sẽ có rất nhiếu quan điểm quản trị: Quan điểm về kinh doanh - marketing (góc nhìn về khách hàng), quan điểm về sản xuất - dịch vụ (chất lượng sản phẩm), quan điểm về tài chính, quan điểm về con người... Để xây được cơ cấu tổ chức, hiểu quan điểm quản trị là biết ban lãnh đạo có suy nghĩ gì về việc con người sinh ra vốn tính thiện hay ác. Nếu có quan điểm con người sinh ra vốn tính ác, họ có xu hướng đi theo thuyết pháp trị (sử dụng luật lệ để dẫn dắt hành vi của nhân viên). Còn nếu có quan điểm con người sinh ra vốn tính thiện, họ có xu hướng đi theo thuyết nhân trị (dẫn dắt hành vi của nhân viên bằng cách nêu gương, giáo hóa họ). Người theo pháp trị hay lựa chọn cơ cấu thống nhất 1 chỉ huy (một nhân viên chỉ có 1 quản lý trực tiếp chỉ huy), còn người theo nhân trị hay chọn cơ cấu đa (nhiều) chỉ huy (một nhân viên có nhiều quản lý lý trực tiếp chỉ huy ) hoặc không chỉ huy (nhân viên không có quản lý chỉ huy trực tiếp).

Nguyễn Hùng Cường