Sáng nay ngồi lướt phây búc thầy có bài của một người bạn chia sẻ về việc làm thế nào để chống cô vi. Đọc xong thấy bực quá bạn ạ. Nói chung, chúng ta có 3 việc:
- Việc của bản thân
- Việc của người khác
- Việc của ông trời.

Chúng ta thường buồn phiền là do: quên mất việc bản thân, thích xen vào việc người khác và lo lắng về việc của ông trời.
Muốn vui vẻ rất đơn giản, chỉ cần: Làm tốt việc của bản thân, đừng xen vào việc người khác và đừng nghĩ về việc của ông trời.

Vì thế tôi quyết định mặc kệ bài viết đó. Vừa hay thì có một anh bạn gọi điện và nhờ hỗ trợ bài toán: "Tập đoàn cần báo cáo công tác hành chánh nhân sự gì từ các đơn vị thành viên?". Anh kể là anh mới vào một tập đoàn. Giờ tập đoàn muốn như sau:

"Công ty minh ở quận 2 tphcm. Còn các nhà máy sản xuất của mình ở các tỉnh. Các nhà máy cũng có đầy đủ bộ máy quản lý vận hành. Công ty Mẹ chủ yếu là quản lý về vốn dòng tiền hoạt động và nguồn lực kinh doanh. Công ty mẹ đi mua lại các công ty khác. Cty thành viên trong lĩnh vực sản xuất dệt may.

Nên xin phép được nhờ Anh tư vấn về công tác hành chánh nhân sự ở giai đoạn là làm các biểu mẫu chuẩn để cho các cty họ báo cáo lên cho mình để mình đạt được mục tiêu quản trị. Anh có các tài liệu thì xin Anh hướng dẫn chia sẻ giúp."

Bài toán này thì ai ở tập đoàn cũng sẽ gặp. Nhất là những công ty phát triển theo hướng M&A. Nếu tôi là anh bạn chủ nhân đầu bài, tôi sẽ làm như sau:

Việc 1: Tìm hiểu định hướng chiến lược vận hành (mô hình vận hành) của tập đoàn là gì? Như đã viết trong bài "Mô hình vận hành công ty như thế nào?" Cách để biết được công ty theo mô hình nào đó là dựa vào chiến lược thương hiệu và tầm nhìn. Nếu chiến lược thương hiệu là:
- Bảo trợ: Mô hình vận hành giống kiểu tập đoàn và các công ty cùng chung văn hóa. Tức mô hình vận hành phụ thuộc.
- Độc lập: Mô hình vận hành giống kiểu holdings và mỗi công ty có thể khác văn hóa với nhau. Tức mô hình vận hành độc lập.
Mỗi một mô hình vận hành sẽ ra cách thức xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự khác nhau.

Nếu mô hình vận hành phụ thuộc thì chúng ta có thể hình dung tập đoàn như là một công ty khổng lồ. Trong đó các công ty con chỉ như các phòng và chuyên tập trung một việc gì đó theo định hướng. Các ban hỗ trợ của tập đoàn sẽ trực tiếp quản lý và triển khai tác nghiệp hỗ trợ cho các công ty con.

Nếu mô hình vận hành là độc lập thì chúng ta sẽ có các công ty đúng nghĩa. Công ty mẹ là một công ty. Công ty con cũng vậy với các bộ phận độc lập với nhau. Lúc này, các ban của hỗ trợ của tập đoàn chỉ có chức năng tham mưu tưu vấn, hậu kiểm, đánh giá cho các công ty con, chứ không tham gia điều hành trực tiếp.

Với những thông tin đầu bài, rõ ràng công ty mẹ đang theo chiến lược vận hành độc lập. Như vậy anh bạn của tôi và ban hành chính nhân sự của anh chỉ có chức năng: tham mưu, tư vấn, hậu kiểm, đánh giá các công ty con. Anh sẽ không có quyền tác động trực tiếp tới các phòng hành chính nhân sự để bảo họ làm gì.

Việc 2: Xác định xong mô hình vận hành rồi thì công việc tiếp theo là xác định định cơ cấu tổ chức cho tập đoàn. Trong xác định cơ cấu tổ chức tập đoàn thì việc quan trọng nhất là xác định chức năng nhiệm vụ và ma trận phối hợp giữa các ban tập đoàn với các công ty thành viên.

Việc 3: Xong 2 việc trên, đến lúc tôi vào giải quyết câu hỏi chính của bài.
-A Đầu tiên là công việc đánh giá thực trạng quản trị nhân sự công ty thành viên. Để đánh giá thì phải có thông tin. Với mục đích là để tham mưu, tư vấn chứ không phải là để kiểm soát nên cách thức lấy và nội dung thông tin sẽ khác. Như vậy thông tin cần thu về là các dữ liệu khảo sát:
+ Khảo sát thực trạng các văn bản tài liệu QTNS trong DN
+ Khảo sát các yếu tố tạo động lực nhân viên
+ Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên
+ Khảo sát thực trạng QTNS trong doanh nghiệp
+ Khảo sát về văn hóa doanh nghiệp
Tuy nhiên, với kinh nghiệm của tôi thì việc làm khảo sát này tới từng nhân viên sẽ mất thời gian và tốn nguồn lực. Nhưng không làm vậy thì quả là khó để đưa ra dữ liệu báo cáo.

Một cách khác để đánh giá, đơn giản hơn là yêu cầu công ty con trả lời, báo cáo một số dữ liệu sau:
1. Chi phí hoạt động nhân sự / tổng chi phí
2. Chi phí hoạt động nhân sự / doanh thu
3. Doanh thu bình quân 1 nhân viên: Tổng doanh thu / tổng nhân viên
4. Tỷ lệ hỗ trợ (back – hậu phương) / sản xuất, kinh doanh (font – tiền tuyến)
5. Tỷ lệ quản lý / nhân viên
6. Tỷ lệ nghỉ việc năm hiện tại so với năm trước (số người nghỉ trong năm/số lao động bình quân trong năm).
7. Tỷ lệ ổn định lao động
8. Tỷ lệ tồn tại
9. Tỷ lệ hài lòng của nhân viên / tổng nhân viên.

Chi tiết về cách tính và đọc dữ liệu, bạn vui lòng xem thêm ở bài: CEO cần những thông số gì trong Báo cáo QTNS là đủ ?

Trong trường hợp công ty thành viên không thể trả lời được 9 chỉ số trên thì có thể nhận định công tác QTNS ở đó có vấn đề và yêu cầu cung cấp dữ liệu thô. Biểu mẫu nhập dữ liệu thô thì tôi có. Nếu bạn quan tâm, thân mời đăng ký nhận ở đây: https://bit.ly/3Evzozp

Trong này có các file:
MB-BCNS-DV-01 Hoat dong NS don vi thang
MB-BCNS-DV-02 So ket tong ket don vi
MB-BCNS-DV-03 Thong tin nhan vien don vi theo ky
MB-BCNS-TD-01 Tong hop HD NS tap doan thang
MB-BCNS-TD-02 Bao cao HD NS tap doan thang
MB-BCNS-TD-03 So ke tong ke tap doan
MB-BCNS-TD-04 Bao cao so ket tong ket tap doan
QD ban hanh Quy dinh ve HTTT NS Tap doan
Quy dinh ma ID tap doan
Quy dinh ve HTTH NS Tap doan

Tôi tin file sẽ giúp ích được nhiều anh chị em. Cho nên sau khi đăng ký xong bạn nhớ mở mail nhé. Đừng để tình trạng mail đã gửi nhưng bạn không mở. Làm vậy thì tội cho tôi vì mỗi mail gửi đi tôi phải mất 1 khoản chi phí. Bên cạnh đó, mail gửi đi này còn bị hệ thống phân phối đánh giá tỷ lệ mở. Nếu tỉ lệ mở thấp thì hệ thống sẽ chặn và không cho gửi đi tiếp nữa.

Quay trở lại việc yêu cầu công ty thành viên cung cấp dữ liệu. Nếu chúng ta không cẩn thận là sẽ chuyển đổi mô hình vân hành từ độc lập sang phụ thuộc. Vì thế quá trình truyền thông cho việc này cần rõ ràng để các bên liên quan hiểu mục đích của hành động.

-B Tiếp theo, khảo sát xong sẽ ra báo cáo đánh giá và tiến hành tư vấn hướng dẫn các công ty thành viên làm tốt hơn. Việc này chỉ là tư vấn hướng dẫn chứ không phải là ép buộc theo khuôn của tập đoàn. Làm không khéo là giống như trên, công ty thành viên lại tưởng là công ty mẹ điều hành, từ đó dẫn tới xáo trộn. Những việc này đúng là nghề của tôi. Tôi đi tư vấn hướng dẫn các tổ chức đều luôn tự nhắc: tránh đưa quan điểm của mình để nhào nặn. Tôi chỉ mang cái khung lý thuyết đến, rồi dựa vào dữ liệu, đặc điểm, chiến lược, quan điểm của đối tác để bắt đầu "đắp thịt", "điều chỉnh" sao cho kết quả sẽ phù hợp với thực tế, đúng như ý của đối tác.

Còn tiếp ... tôi nghỉ trưa chút rồi biên tiếp!

Cái khung của tôi như sau:
- Khung 1: Bất kỳ tổ chức nào cũng tuân theo mô hình văn hóa 6 vòng tròn mà tôi tìm ra. Cụ thể 6 vòng tròn này bao gồm:
+ Tầng ngoài cùng (tầng 6 - vỏ bọc): các biểu hiện về văn hóa như cách thức giao tiếp, ứng xử, ra quyết định, đồng phục, cơ sở vật chất. Tầng 6 bị chi phối bởi tầng 5.
+ Tầng 5: Hệ thống quản trị như mô tả công việc, quy định, chính sách, quy trình, máy móc theo dõi, các cấp quản lý... Tầng 5 bị chi phối bởi tầng 4.
+ Tầng 4: Quan điểm quản trị/ phong cách lãnh đạo/ chiến lược. Tầng 4 bị chi phối bởi tầng 3.
+ Tầng 3: Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị kinh doanh lõi
+ Tầng 2: Triết lý/ nguyên tắc hành động
+ Tầng 1: Giá trị lõi - tính cách văn hóa lõi

Hệ thống quản trị doanh nghiệp nói chung và hệ thống Quản trị nhân sự nói riêng nằm ở tầng 5 và nó sinh ra để phục vụ cho chiến lược, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo. Vì thế muốn xây dựng và triển khai công cụ phù hợp thì cần phải biết quan điểm quản trị cũng như các chiến lược của tổ chức.

- Khung 2: Hệ thống Quản trị Nhân sự luôn là tập hợp các yếu tố về Quản trị Nhân sự bao gồm 2 nhóm yếu tố:
+ Nhóm 1: Con người Quản trị Nhân sự (lãnh đạo, quản lý và HR)
+ Nhóm 2: Các công cụ chính sách Quản trị Nhân sự

Nếu nhìn vào bức tranh hay cái khung này, chúng ta có thể thấy có rất nhiều điều phải bàn. Tương tự đó là nhiều công cụ phải xây. Ví dụ:
- Công cụ quản lý thông tin nhân sự
- Cơ cấu tổ chức:
+ Sơ đồ tổ chức
+ Mô tả công việc các bộ phận
+ Mô tả công việc các vị trí (quyền hạn, trách nhiệm, nhiệm vụ, tiêu chuẩn)
+ Quy trình triển khai, phối hợp các công việc
- Công cụ phân loại nhân viên (5 phân loại)
+ Phân loại nhân viên theo ASK (năng lực nghề) để chọn đúng người vào đúng vị trí, giao đúng việc.
+ Phân loại nhân viên theo mức độ trưởng thành để quản lý công việc.
+ Phân loại nhân viên theo kết quả công việc để giao khối lượng công việc, trả thù lao phù hợp
+ Phân loại nhân viên theo cấp độ năng lực (level/bậc) để giao chất lượng công việc, biết cách đào tạo
+ Phân loại nhân viên theo mức độ quan trọng: bình thường, tài năng trẻ, cán bộ nguồn, quản lý / chuyên gia, chủ chốt để đãi ngộ, tính toán kế hoạch nhân lực.
- Công cụ định biên định mức công việc.
- Công cụ quản lý công việc:
+ BSC, KPI
+ Kế hoạch - báo cáo triển khai công việc
+ Kaban
...
- Các công cụ đãi ngộ (phi tài chính - tạo động lực) cho từng nhóm nhân viên:
+ Chương trình tuyên dương
+ Chương trình đào tạo, lộ trình công việc
...
- Công cụ đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên (phần tạo động lực)
- Văn hóa định hướng hiệu quả công việc, trung thành (công bằng, minh bạc, giữ chữ tín)
...
- Các công cụ đãi ngộ (tài chính - duy trì) cho từng nhóm nhân viên:
+ Lương 3P
+ Chính sách phụ lợi (phụ cấp - phúc lợi)
+ Chính sách thưởng tài chính
+ Chính sách thưởng cổ phần (SOP, ESOP)
- Công cụ đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên (phần duy trì)
...

- Khung 3: Vì nhiều công cụ như vậy nên tôi có thêm cái khung 3 để đưa ra những công cụ tối thể một hệ thống Quản trị Nhân sự cần có.

Hệ thống Quản trị Nhân sự bao gồm các hệ thống nhỏ nhơ. Và mộ trong số đó là Hệ thống thu nhập 3P. Hệ thống Thu nhập (lương) 3P là tổng hợp các công cụ tác động đến toàn bộ các hoạt động QTNS : Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải
 
3Ps Sytem (Hệ thống thu nhập 3Ps) bao gồm :
- Hệ thống Đánh giá giá trị công việc
- Hệ thống Quản trị hiệu suất PM (Performance Management) – KPI
- Hệ thống Quản trị năng lực CM (Competencie Management)
- Hệ thống Đãi ngộ (C/s Lương 3P)

Khi tôi đi tư vấn triển khai hệ thống cho các công ty, nhiệm vụ của tôi cuối cùng là phải ra được các sản phẩm như sau:
1. Bản đồ chiến lược
2. Cơ cấu tổ chức:
– Sơ đồ tổ chức
– Ma trận chứng năng, phối hợp.
– Cơ cấu chức năng của 1 bộ phận
– Mô tả công việc của vị trí TP, nhân viên
3. Hệ thống đánh giá giá trị công việc:
– Bảng điểm giá trị công việc
– Thang lương
4. Hệ thống quản trị hiệu suất:
– KPi của CEO (BSC công ty)
– KPI của trưởng bộ phận, nhân viên bất kỳ
– Chính sách thúc đẩy KPI
5. Hệ thống quản trị năng lực:
– Bảng định nghĩa giá trị cốt lõi
– Khung năng lực chiến lược
– Khung năng lực của vị trí trưởng phòng, Nhân viên
6. Hệ thống đãi ngộ:
– Chính sách lương 3P, lưởng, đào tạo

Như tôi đã chia sẻ ở trên, những công cụ này sẽ được nắn chỉnh để phù hợp với tổ chức. Tôi chỉ mang cái khung lý thuyết đến, rồi dựa vào dữ liệu, đặc điểm, chiến lược, quan điểm của đối tác để bắt đầu "đắp thịt", "điều chỉnh" sao cho kết quả sẽ phù hợp với thực tế, đúng như ý của đối tác.

-C Hoàn thành việc tư vấn xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự cho các đơn vị thành viên xong, ban nhân sự sẽ duy trì các hoạt động kiểm toán nhân lực. Cũng giống như kiểm toán tài chính, kiểm toán nhân lực là hoạt động bao gồm:
+ Yêu cầu đưa ra các báo cáo nhân lực
+ Đánh giá sự tuân thủ luật của nhà nước
+ Đánh giá sự tuân thủ tiêu chuẩn nhân lực của tập đoàn (nếu có)
Hoạt động này cũng giống như hoạt động A ở trên và bao hàm của việc kiểm soát rủi ro liên quan đến nhân lực.

- Về báo cáo nhân lực: Chúng ta có thể sử dụng các tiêu chí ở phần đánh giá trên. Nếu không chúng ta có thể tham khảo Báo cáo công khai các số liệu về nguồn vốn nhân lực (human capital) do SEC (Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Hoa Kỳ) yêu cầu các công ty niêm yết cung cấp thông tin. Báo cáo số liệu nguồn vốn nhân lực được, ISO (Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế ) ban hành ISO 30414 vào tháng 1/2019, cung cấp các hướng dẫn cụ thể về cách thức đo lường các chỉ số nhân sự.

Các chỉ số đo lường ISO cho HR bao gồm các lĩnh vực sau (các bạn xem chi tiết bảng đính kèm):
- Tuân thủ (compliance)
- Chi phí (cost)
- Diversity (đa dạng)
- Lãnh đạo (Leadership)
- Sức khoẻ và An toàn nghề nghiệp (OHS)
- Văn hoá tổ chức (Organizational culture)
- Tuyển dụng (Recruitment)
- Nghỉ việc (Employee Bench Strength)
- Kỹ năng và khả năng (skills and capabilities)
- Vắng mặt (Workforce Availability)

Chi tiết vui lòng xem bài: Nguồn vốn nhân lực trong báo cáo hoạt động công ty – Human Capital Ratio

- Về đánh giá sự tuân thủ luật lao động: Hoạt động này có thể hiểu là tự thanh tra lao động. Thực ra việc này đã có nhà nước hướng dẫn. Ngày 17/10/2018, Bộ LĐ-TB&XH ban hành Thông tư 17/2018/TT-BLĐTBXH hướng dẫn về tự kiểm tra việc thực hiện pháp luật lao động của doanh nghiệp. Chúng ta chỉ cần làm theo hướng dẫn của thông tư là xong. Nội dung tự thanh tra bao gồm:
- Việc thực hiện báo cáo định kỳ
- Việc tuyển dụng và đào tạo lao động
- Việc giao kết và thực hiện hợp đồng lao động
- Việc đối thoại, thương lượng và ký kết thỏa ước lao động tập thể
- Thời giờ làm việc và nghỉ ngơi
- Việc trả lương cho người lao động
- Việc tổ chức, thực hiện công tác an toàn, vệ sinh lao động
- Việc thực hiện quy định đối với lao động
+ nữ
+ người cao tuổi,
+ chưa thành niên
+ khuyết tật
+ nước ngoài
- Việc xây dựng và đăng ký nội quy lao động; xử lý kỷ luật lao động; bồi thường trách nhiệm vật chất
- Việc tham gia trích đóng:
+ BHXH
+ BHTN
+ BHYT
- Việc giải quyết tranh chấp và khiếu nại về lao động
- Nội dung khác

Chi tiết các bước, nội dung biểu mẫu vui lòng xem ở bài: Thông tư hướng dẫn Doanh nghiệp tự thanh tra lao động – 17/2018/TT-BLĐTBXH

Việc 4: Cuối cùng, thời đại này số hóa, nếu được tôi đề xuất nên có một phần mềm nhân sự triển khai cho toàn tập đoàn. Dữ liệu từ các công ty con sẽ được cập nhật và tự chuyển cho công ty mẹ. Mọi thứ được chuyển đổi số thì sẽ nhanh hơn và dễ tổng hợp hơn. Tuy nhiên phần mềm nhân sự nên được thiết kế tùy chỉnh cho hợp với hệ thống được triển khai tới các công ty thành viên như ở trên.

Vậy là xong một bài khá dài. Thực ra nó còn dài nữa nếu tôi viết chi tiết hơn về những "cái khung" tôi chia sẻ ở trên. Rất nhiều lý thuyết mà chúng ta cần biết.

Nguyễn Hùng Cường (mr Kinhcan24)
Tư vấn tái tạo hệ thống QTNS