Lâu lâu tôi lại gặp một câu hỏi hay và khó nhằn. Những câu hỏi này, tôi hay gọi chúng là món ngon không phải ai cũng được ăn. Ngon là vì nó phải ở mức độ nào đó mới được tiếp cận. Ngoài ra còn vì câu hỏi dường như rất lý thuyết. Mời cả nhà cùng đọc câu hỏi:

"Em chào các anh/chị
Sếp em có một số công ty cổ phần và vài công ty, đơn vị liên kết. Giờ sếp em muốn đi lên mô hình Tập đoàn (có các khối, công ty mẹ và các công ty con), giao em nghiên cứu, tìm hiểu các văn bản, quy trình, quy định để thực hiện.
Các anh chị có tài liệu, văn bản nào có thể cho em xin hoặc hướng dẫn cho em được không ạ.
Em xin cảm ơn"

Không biết anh chị có câu trả lời? Tôi hay thường được hỏi tương tự như thế này khi đến tư vấn cho các doanh nghiệp lớn tầm cỡ 500 tỷ về quy mô doanh thu trở lên. Nếu không giải được câu hỏi, CEO sẽ đau đầu kinh niên. Rồi sau đó họ sẽ loay hoay chuyển đổi. Lúc thì doanh nghiệp hợp nhất, lúc thì doanh nghiệp chia tách.

Tự nhiên trong đầu tôi nhớ đến tập đoàn F trong lĩnh vực công nghệ thông tin dưới thời nguyên tổng giám đốc A. Hồi đó, anh CEO đã đưa ra một chiến lược là OneF - hợp nhất các công ty con của F thành một thể thống nhất. Tôi có theo dõi F ở giai đoạn này. Chắc những ai cùng lứa với tôi và có thói quen theo dõi tin tức các tập đoàn lớn sẽ biết đến OneF. Sau đọc thêm quyển F... bí lục của anh N (tổng giám đốc công ty con) nên tôi càng nhớ hơn tình huống. Tôi đoán, lúc đó, khi mới lên nắm quyền F, anh A thây F đang lỏng lẻo, các công ty con mỗi người một phách từ đó kéo hiệu suất làm việc xuống dưới kì vọng. Do đó anh CEO ra chiến lược OneF. Trong các chiến thuật, tôi vẫn nhớ có chiến thuật hợp nhất các bộ phận chức năng của các công ty con thành 1 thể thống nhất và sẽ kiểm soát, cung cấp dịch vụ cho các công ty con. Sau rồi chiến lược cũng thất bại do sự phản đối của các công ty con thành viên.

Kể chuyện OneF, ý tôi muốn nói rằng: Khi xác định mô hình vận hành công ty mẹ - con, chúng ta có 2 mô hình tương ứng với 3 loại chiến lược vận hành (giống như trong bài "Muốn nâng cấp cơ cấu tổ chức, nếu tổ chức có công ty con, chi nhánh thì cần biết chiến lươc vận hành" tôi đã viết):
* Chiến lược vận hành phụ thuộc (cooperate): Là chiến lược các công ty con được tổ chức như là một phòng ban của công ty mẹ. Công ty mẹ sẽ có các ban vận hành chỉ đạo cũng như tác nghiệp trực tiếp chuyên môn tại các công ty con. Khi nhìn vào cơ cấu, chiến lược phụ thuộc này thường đi theo cơ cấu có chỉ huy.

* Chiến lược vận hành độc lập (holding): Là chiến lược các công ty con được tổ chức như là một công ty có đủ các phòng ban hỗ trợ cũng như trực tiếp. Các công ty gần như độc lập hoạt động và rất ít phụ thuộc vào các công ty mẹ. Mở rộng hơn, chiến lược vận hành độc lập này còn có một tên gọi khác là chiến lược "chia để trị". Phân tích sâu, chúng ta có các ưu nhược điểm sau:
- Về mặt ưu điểm:
+ Dễ quản lý hơn: Trên góc độ tập đoàn, bằng cách chia nhỏ vấn đề hoặc nhóm người thành các phần riêng biệt, việc quản trị từng phần trở nên dễ dàng hơn. Các công ty độc lập giúp xử lý công việc nhanh chóng và hiệu quả.
+ Giảm sự đoàn kết của "đối thủ": Do bối cảnh là tập đoàn với số lượng người lớn, “chia để trị” làm giảm khả năng các bên hợp tác "chống lại" tập đoàn, khiến bạn kiểm soát tình hình tốt hơn.
+ Tăng hiệu quả giải quyết vấn đề: Khi vận hành kinh doanh, việc chia nhỏ một bài toán lớn thành các phần nhỏ hơn giúp giải quyết từng phần hiệu quả hơn.
+ Kiểm soát tốt nguồn lực: Dễ phân bổ nguồn lực phù hợp cho từng công ty, tránh lãng phí hoặc chồng chéo.
- Về mặt nhược điểm:
+ Do ưu điểm là giảm sự đoàn kết của "đối thủ" nên chiến lược này cũng sẽ dễ gây mâu thuẫn, mất niềm tin giữa các công ty, làm suy yếu tập đoàn trong dài hạn.
+ Chi phí cao hơn: Đây là nhược điểm dễ thấy vì tập đoàn cần huy động nhiều tài nguyên để quản lý các các công ty con. Bên cạnh đó các công ty con sẽ có cấu trúc khá giống công ty mẹ nên sẽ làm tăng chi phí vận hành.
+ Việc chia nhỏ vấn đề hoặc các công ty có thể làm mất đi tầm nhìn chung và gây khó khăn khi cần hợp nhất các phần tạo ra sự phức tạp trong quản lý tổng thể.
+ Một điểm nữa, nếu tập đoàn sử dụng “chia để trị” để duy trì quyền lực, có thể tạo ra đấu đá chính trị nội bộ lớn gây bất mãn, xung đột và làm giảm uy tín tập đoàn.
+ Cuối cùng, với một số lĩnh vực đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ, “chia để trị” có thể làm suy yếu sự phối hợp và hiệu suất chung của tập đoàn.

Lưu ý: “Chia để trị” là một chiến lược có thể được áp dụng trong môi trường nhỏ hơn tập đoàn như công ty hoặc nhóm người. Nếu trong môi trường công ty, chiến lược này được thể hiện bởi cơ cấu trực tuyến (cơ cấu thống nhất 1 chỉ huy) chia nhỏ các hoạt động công ty thành các phần.

* Chiến lược vận hành hỗn hợp (mix): Là chiến lược các công ty con hoặc chi nhánh được tổ chức như là một công ty có đủ các phòng ban nhưng các phòng ban của công ty con cũng bị song song kiểm soát bởi các ban của công ty mẹ (trụ sở chính). Chiến lược này được thể hiện bởi cơ cấu đa chỉ huy.

Từ định nghĩa và ưu nhược điểm ở trên, chúng ta tiếp tục cùng tìm hiểu về việc xác định xem dấu hiệu nào để lựa chọn 1 trong 3 chiến lược. Do mỗi một mô hình hay chiến lược đều có điểm mạnh, điểm yếu do đó, chúng ta cần căn cứ vào các yếu tố sau để cân nhắc:
- Chiến lược thương hiệu cho dòng sản phẩm hoặc chi nhánh (công ty con): Nếu chiến lược thương hiệu là Bảo trợ, thông thường mô hình vận hành tậph đoàn giống kiểu Cooperate và các công ty cùng chung văn hóa. Ngược lại nếu là chiến lược thương hiệu là Độc lập, Mô hình vận hành giống kiểu Holding và mỗi công ty có thể khác văn hóa với nhau.
- Quy mô về doanh thu và người vận hành trong chu kỳ chiến lược của dòng sản phẩm hoặc chi nhánh:Nếu quy mô lớn: Chiến lược vận hành phù hợp là độc lập (Holding). Nế quy mô nhỏ: Chiến lược vận hành nên theo hướng phụ thuộc.
- Năng lực quản trị của trụ sở chính: Nếu năng lực mạnh: Chiến lược vận hành phụ thuộc. Nếu năng lực quản trị yếu: Chiến lược vận hành độc lập.
- Chiến lược cạnh tranh: Nếu cạnh tranh bằng chi phí thấp: Chiến lược vận hành phụ thuộc. Nếu cạnh tranh bằng khác biệt hóa: Chiến lược vận hành nên theo hướng độc lập.

4 yếu tố trên, tôi đã chia sẻ ở bài trước và bài này, tôi bổ sung thêm 2 yếu tố:

- Năng lực quản trị của chi nhánh hoặc dòng sản phẩm: Chúng ta cũng có thể cân nhắc đến năng lực quản trị của công ty hoặc chinh nhánh. Nếu công ty con hoặc chi nhánh có năng lực quản trị mạnh, tập đoàn nên chọn chiến lược vận hành độc lập. Còn ngược lại thì nên chọn chiến lược vận hành phụ thuộc.
- Chế độ kế toán: Một yếu tố nữa có thể xem xét là việc lựa chọn chế độ kế toán cho công ty con hay chi nhánh. Nếu họ hạch toán Độc lập thì nên chọn vận hành độc lập (Holding). Và nếu hạch toán phụ thuộc, chúng ta nên chọn vận hành phụ thuộc (Cooperate).

Trong trường hợp nếu bạn hỏi tôi thế nào là lớn hay nhỏ, mạnh hay yếu thì quả hơi khó. Nhưng chúng ta có thể thấy dấu hiệu:
- Về năng lực mạnh hay yếu: Nếu trên trụ sở chính (hoặc công ty mẹ) thấy mọi thứ rối, đau đầu thì khả năng năng lực quản trị của trụ sở đang yếu. Nếu dưới chi nhánh xử lý mọi thứ ổn thỏa, chủ động và luôn muốn xin nhiều khoảng trống quyền hạn để hoạt động thì có thể tạm coi như năng lực quản trị của chi nhánh mạnh.
- Về quy mô lớn hay nhỏ: Vấn đề này cũng khó nói vì nhiều khi tôi thấy một công ty nhỏ có mấy người đã có thể vận hành độc lập, và có những nhà máy quy mô mấy trăm người vẫn phải phụ thuộc. Nhưng nếu vẫn phải phân định thì tôi tạm lấy mốc:
+ Quy mô nhân sự: Số người lớn hơn 20 là Lớn và nhỏ hơn 20 là Nhỏ.
+ Quy mô doanh thu hoặc sản xuất: Doanh thu hoặc giá trị sản lượng lớn hơn 10 tỷ là lớn và nhỏ hơn 10 tỷ là Nhỏ.
Tôi chưa có con số cụ thể nên chúng ta cứ tạm lấy mấy mốc đó ha.

Ngoài ra, nếu các yếu tố phân tích đều cho ra kết quả chung chung kiểu không mạnh không yếu, có chỗ lớn có chỗ nhỏ thì chúng ta cần tính toán và có thể lựa chọn chiến lược vận hành hỗ hợp.

Lưu ý: Việc lựa chọn chiến lược hay mô hình vận hành do ý chí chủ quan của ban lãnh đạo và đặc điểm của tổ chức quyết định phần lớn. Các yếu tố trên chỉ làm tham khảo hoặc gợi ý. Tôi đã thấy có tổ chức, mọi yếu tố được phân tích đều nghiêng về hướng Vận hành độc lập. Nhưng trên thực tế thì ban lãnh đạo tập đoàn đã lựa chọn hướng Vận hành phụ thuộc. Ví dụ như tập đoàn F ở trên. Tôi thấy có nhiều công ty con mang họ F nhưng họ vận hành một cách độc lập với đầy đủ ban bệ. Việc công ty con mang họ F chủ yếu là để tận dụng uy tín thương hiệu công ty mẹ.

Sau khi xác định được chiến lược vận hành rồi thì công việc tiếp theo sẽ đến là: Xây dựng hệ thống Quản trị cho phù hợp với chiến lược. Cụ thể ở đây, chúng ta lựa chọn và xây dựng cơ cấu tổ chức cho phù hợp. Cơ cấu tổ chức là cấu trúc sắp xếp các bộ phận, hoạt động của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu chiến lược. Cơ cấu tổ chức thường có 3 mô hình:
- Thống nhất 1 chỉ huy: Cấp dưới chỉ làm theo chỉ đạo của cấp trên trực tiếp.
- Đa chỉ huy: 1 nhân viên có thể sẽ có nhiều quản lý.
- Hỗn hợp: Có chỗ sẽ thống nhất chỉ huy, có chỗ sẽ đa chỉ huy.

Như tôi thấy, đối với mô hình vận hành là Độc lập, đa phần các công ty mẹ sẽ lựa chọn cơ cấu tổ chức là thống nhất chỉ huy đối với công ty con. Nhưng mô hình vận hành phụ thuộc, công ty mẹ sẽ chọn cơ cấu đa chỉ huy với các công ty con.

Quay lại với chủ đề của bài, chốt lại mô hình tập đoàn (công ty mẹ và nhiều công ty con hoặc chi nhánh) có những loại: Mô hình độc lập (holding), mô hình phụ thuộc (cooperate) và mô hình hỗn hợp (mix).

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản