Hè đến rồi anh em ạ. Mùa này được đi biển là nhất anh em nhỉ. Mơ màng về biển tôi nhận được 1 câu hỏi: "Em đang có một khách hàng bên du lịch họ đang cần nâng cao hiệu quả làm việc của đội sale. Họ có tầm 60-70 nhân sự và chưa có người làm chính mảng HR. Họ có làm việc với đơn vị Luật để hỗ trợ thêm mảng nhân sự." Và tình cơ hơn, tôi lại đọc được luôn 1 bài với chủ đề tương tự. Tuy là do Ai viết (bài gì đâu mà cứ xuống dòng vô tội vạ, rồi lại còn cho đủ thứ hình vào bài như bài quảng cáo) do hợp nên xin up lên đây để cả cùng đọc. Tôi có lời bình ở phần dưới bài.
GAP TRONG NHÂN SỰ - THỨ GIẾT DOANH NGHIỆP… NHƯNG SẾP LẠI ĐỔ LỖI CHO NHÂN VIÊN
Mình từng gặp một case rất điển hình.
Một bạn sale bị đánh giá:
👉 “Không có năng lực”
👉 “Không chốt được đơn”
👉 “Không phù hợp”
Sếp muốn… thay người.
Nhưng khi mình ngồi audit lại:
- JD không rõ
- KPI không có
- Data không đủ
- Training = 0
👉 Mình hỏi ngược lại: “Nếu đặt anh/chị vào vị trí đó… anh/chị có làm được không?”
…Im lặng.
VẤN ĐỀ KHÔNG PHẢI Ở NHÂN SỰ
VẤN ĐỀ LÀ: GAP
GAP LÀ GÌ?
👉 GAP = khoảng cách giữa “cái đang có” và “cái cần có”
Và trong doanh nghiệp, có 3 loại GAP phổ biến nhất:
1. GAP NĂNG LỰC – TUYỂN SAI HOẶC DÙNG SAI
Nhân sự có: kỹ năng A, B
Công việc cần: A, B, C, D
👉 Thiếu C, D → không thể làm tốt
Ví dụ:
Tuyển Content → bắt chạy Ads
Tuyển Sale → bắt build hệ thống
👉 Không phải nhân sự yếu
👉 Mà là giao việc vượt năng lực
2. GAP KỲ VỌNG – HIỂU SAI NGAY TỪ ĐẦU
Sếp nghĩ: nhân sự phải tự chủ, tự chạy
Nhân sự nghĩ: chỉ cần làm theo yêu cầu
👉 Không ai sai
👉 Nhưng lệch kỳ vọng → xung đột
3. GAP HỆ THỐNG – NGUY HIỂM NHẤT
Không KPI
Không quy trình
Không tiêu chuẩn đánh giá
👉 Nhân sự làm theo cảm tính
👉 Sếp quản lý bằng cảm xúc
→ Và gọi đó là “quản trị”
🔥 SỰ THẬT
Khi có vấn đề, phản xạ phổ biến là:
👉 “Nhân sự yếu”
👉 “Thay người đi”
Nhưng thực tế:
❗ Phần lớn vấn đề nằm ở cách doanh nghiệp thiết kế công việc và hệ thống
🔥 Nhân sự không tạo ra GAP. Hệ thống mới là thứ tạo ra GAP.
Và nguy hiểm nhất là:
👉 Doanh nghiệp không nhận ra GAP
👉 Nhưng lại liên tục… thay người để “chữa triệu chứng”
🎯 GÓC NHÌN DÀNH CHO CEO & HR
Trước khi quyết định loại 1 nhân sự, hãy tự hỏi:
- Công việc này đã define đúng năng lực cần chưa?
- Nhân sự đang thiếu gì, đã đo lường rõ chưa?
- Có cách nào lấp GAP không (đào tạo – hỗ trợ – điều chỉnh)?
🎯 KẾT LUẬN
Doanh nghiệp không yếu vì thiếu người giỏi.
Doanh nghiệp yếu vì:
👉 Không nhìn ra GAP
👉 Và không biết cách xử lý GAP
❓ Bạn đã bao giờ: Đổ lỗi cho nhân sự… Rồi sau đó nhận ra lỗi nằm ở hệ thống chưa?
Hoặc : Trong team của bạn, bao nhiêu % vấn đề là do GAP – không phải do con người?
Nguồn coppy
Lời bình: Tôi có một vài kiến giải như sau: "nâng cao hiệu quả làm việc của đội sale", đây là bài toán mà muốn giải thì phải xử lý nhiều thứ chứ không chỉ đơn thuần là về mặt nhân sự!
Bạn hãy nhìn vào bức tranh này để thấy tổng thể.
Các biểu hiện vấn đề mà chúng ta gặp trong quản trị nhân sự (Một bạn sale bị đánh giá: “Không có năng lực”, “Không chốt được đơn”, “Không phù hợp”) thường nằm ở ngoài cùng. Để giải quyết vấn đề này, chúng ta nên xử lý từ trong ra ngoài.
Cách xử lý như sau:
1. Đầu tiên là xử lý về mặt thượng tầng - chiến lược: Tôi cũng có công ty nên tôi hiểu cái cảm giác sốt ruột khi thấy các bạn kinh doanh không mang được tiền về cho doanh nghiệp, trong khi đó thì tiền trong túi cứ mỗi lúc lại bay đi 1 chút. Thời điểm đó là lúc tôi mới mở công ty. Tôi cũng suy nghĩ để tìm lời giải. Do bản thân cũng có chút kiến thức về Quản trị nhân sự nên tôi tự tin về các chính sách và hệ thống QTNS của công ty không có vấn đề. Tuy nhiên tôi cũng kiểm tra lại chính sách và nhân sự. Các bạn nhân viên của tôi đạt KPI (ngay từ khi mở công ty tôi đã có KPI) và tuân thủ chính sách. Chính sách dành cho sale của tôi thì như thị trường. Vậy vấn đề nằm ở đâu?
Vì không thấy vấn đề ở nhân sự nên tôi lại quay lại kiểm tra lại xem có đúng sản phẩm? Đúng khách hàng? Đúng kênh phân phối?... Tôi kiểm tra và cứ cần mẫn chỉnh sửa, tích lũy uy tín thương hiệu. Sau một thời gian, dần dần mọi thứ bắt đầu tốt hơn. Do đó, Với kinh nghiệm và kiến thức của bản thân, khi thấy kinh doanh không hiệu quả, việc nên làm là kiểm tra lại chiến lược.
Khi khách về nhiều, tự nhiên sale sẽ chăm chỉ hơn. Đây là hiệu ứng tâm lý của dân kinh doanh: Tiền càng về nhiều (đạt được thành công nhỏ) thì lại càng ham làm. Tâm lý này giống như chơi game: Hoàn thành 1 nhiệm vụ nhận thưởng sinh ra háo hức muốn làm tiếp nhiệm vụ sau.
2. Tiếp đến là xử lý về mặt hệ thống chính sách: Tác động đến chiến lược là con đường dài hơn, không phải 1 sớm 1 chiều là thấy hiệu quả ngay nhưng tôi tin bạn sẽ thấy có sự thay đổi. Song song với chiến lược, trễ hơn 1 chút, theo tôi bạn nên xây đủ 7 công cụ quản trị nhân sự này (MTCV, Quy trình, Tài liệu đào tạo, KPI, chính sách lương, nội quy định cho sale, khung năng lực). Cứ từ từ xây theo thứ tự mà tôi liệt kê. Các công cụ như trong hình:
- Mô tả công việc là văn bản cho biết người nhận việc sẽ làm những việc gì, quyền hạn ra sao.
- Quy trình giống như mô tả công việc nhưng chi tiết hơn, bao gồm lưu đồ và các bước cần làm.
- Tài liệu đào tạo là văn bản hướng dẫn tư duy và cách thức tổng quát xử lý các vấn đề, từ đó nâng cao hiệu quả xử lý công việc trong quy trình.
- KPI là tập hợp các thước đo và chỉ tiêu để dẫn dắt nhân viên tập trung vào điều gì, tạo ra hưng phấn khi hoàn thành chỉ tiêu. KPI còn giúp đánh giá đúng đóng góp của nhân viên và xử lý các vấn đề quan hệ lao động hiệu quả (chấm dứt hợp tác).
- Chính sách lương 3P là đường lối nguyên tắc trả lương thưởng tạo động lực bên ngoài thúc đẩy nhân viên làm việc cũng như duy trì sự gắn bó của họ với công ty.
- Nội quy quy định, chính sách nội bộ là văn bản hướng dẫn nhân viên làm đúng điều được cho phép, hạn chế gây tổn hại cho tổ chức.
- Khung năng lực là tập hợp các năng lực (biểu hiện hành vi) giúp đạt hiệu quả công việc. Có khung năng lực, chúng ta sẽ biết cần tuyển ai và đào tạo họ nhừng gì.
Dưới đây là các bài viết hướng dẫn cách làm ra các công cụ ở trên:
"+ Xây dựng mô tả công việc
+ Cách làm KPI tắt
+ Cách làm quy trình tắt
+ Chính sách lương 3P, Cách làm tắt
+ Cách xây dựng Khung năng lực nhanh"
3. Xét xong 2 cái trên thì lại phải quay 1 vòng tác nghiệp: Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải để xem:
- Tuyển: Tuyển đúng người chưa?
- Dạy: Có đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn?
- Dùng: Có quản lý liên tục PDCA hay không?
- Giữ: Việc lương thưởng và quan hệ giữa quản lý, đồng nghiệp thế nào có đựơc xử lý?
- Thải: Cuối cùng, xử lý những người không hợp văn hóa chưa?
Bài viết GAP ở trên là đang chia sẻ về ý 2 và 3. Chúng ta sẽ cùng đi vào từng ý:
3.1 Tuyển đúng người: Để tuyển đúng, trước hết, chúng ta cần xác định các năng lực cần có của 1 sale (khung năng lực trung ý 2 ở trên). Như chúng ta biết: Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao. Năng lực nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 yếu tố ( ASK ) :
+ Tri thức chuyên môn
+ Kỹ năng hành nghề
+ Thái độ đối với nghề
Vậy kinh doanh cần năng lực như thế nào? Điều này phụ thuộc vào từng công ty. Chúng ta cứ dựa vào yêu cầu công việc và liệt kê. Không cần chuyên nghiệp, không cần đầy đủ, chỉ cần có là mừng rồi. Liệt kê ra được các năng lực rồi, việc tiếp theo là cố gắng phân bậc (level) và điền các mức độ cần thiết của năng lực vào từng level. (Như hình)
Download - tải:
- 11_Competency_Model_for_Sales_force_Example.pdf
- Khung nang luc phong kinh doanh dau thau du an.xls
Khi có bảng năng lực và các thông số, ta chỉ cần tìm kiếm, tuyển dụng các bạn nhân viên có đủ các năng lực. Những nhân viên có đủ năng lực sale thì khả năng cao sẽ đạt được hiệu quả công việc. Có một cách khác để xem sale của chúng ta có năng lực kinh doanh hay không? Ấy là dùng công cụ kiểm tra như DISC, MBTI, trắc nghiệm vân tay …
3.2 Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn sale - kinh doanh: Nhắc đến đào tạo, theo tôi sẽ có 3 mục tiêu: Đào tạo để làm được công việc theo quy trình quy định, đào tạo để nâng cao tinh thần nỗ lực, cuối cùng đào tạo để nâng cao năng lực. Từ 3 mục tiêu này, chúng ta sẽ có các loại đào tạo:
- Đà tạo quy trình, quy định: Việc này cần làm khi nhân viên mới nhận việc và định kì thỉnh thoảng đào tạo lại để họ nhớ và tuân thủ. Việc đào tạo này, ta thấy hiệu quả luôn.
- Đào tạo năng lực: Sau khi đào tạo quy trình quy định, chúng ta nên duy trì định kì đào tạo nâng cao năng lực cho sale theo danh sách các năng lực đã có trong khung năng lực ở trên. Ví dụ đào tạo kỹ năng giao tiếp, đàm phán, bán hàng... Lưu ý việc đào tạo này cần duy trì, đào tạo rồi thì đào tạo lại vì người học hay quên và hiệu quả là dài hạn, chúng ta không nên có kì vọng là hiệu quả ngay. Nếu muốn thấy ngay thì đó chính là tinh thần nỗ lực làm việc của nhân viên.
3.3 Quản lý thực hiện công việc liên tục theo PDCA và SDCA: Theo quan điểm của tôi: Con người sinh ra vốn tính ác nên họ sẽ lười và tìm cách để nhẹ việc cho bản thân. Tất nhiên chúng ta sẽ có một số người chăm chỉ, nhưng đa số sẽ lãn công khi có thể. Do đó chúng ta cần liên tục quản lý việc thực hiện công việc. Cụ thể quản lý phải thực hiện liên tục vòng lặp PDCA (Plan - Do - Check - Act) và SDCA (Standardize, Do, Check, Act). Tức là họ cần:
- Plan: Nghĩ và đưa ra công việc, đưa ra KPI (chỉ tiêu).
- Do Plan: Phân công triển khai công việc.
- Check Plan: Liên tục kiểm việc hoàn thành công việc và KPI.
- Act Plan: Nghĩ cách cải tiến để giúp nhân viên hoàn thành công việc cũng như KPI.
- Standardize: Liên tục tiêu chuẩn hóa, quy trình hóa công việc.
- Do Standardize: Triển khai, duy trì việc tuân theo tiêu chuẩn và quy trình.
- Check Standardize: Liên tục kiểm tra việc tuân thủ tiêu chuẩn.
- Act Standardize: Liên tục cải tiến, nâng cấp quy trình và tiêu chuẩn.
Xin gửi bạn một số bản KPI của sale:
Download:
- KPI sale tour.xls
- JD - KPI Sale cua hang tu van trang suc.xls
Như đã nói ở trên, "con người sinh ra vốn tính ác" vì thế chúng ta nên coi việc không chủ động của nhân viên là đương nhiên. Nếu như chúng ta thấy được ai đó chủ động thì đó là viên ngọc sáng cần chú ý bồi dưỡng. Việc sử dụng các kỹ thuật quản trị nhân sự để tăng tính chủ động cho nhân viên (giao việc kết hợp với giao quyền, đào tạo năng lực và thực hiện quy trình, lãnh đạo phụng sự vừa đủ, truyền thông tư duy làm chủ), công ty vẫn nên làm nhưng đừng kì vọng quá cao về sự tự chủ tuyệt đối.
Tôi cũng có tìm hiểu cách để nhân viên tự chủ tối đa. Lý thuyết tôi nghiên cứu được là cấy tư duy làm chủ vào trong họ, cho phép họ tự quyết và tự đích bằng cách truyền thông, chia sẻ quyền sở hữu (tăng thêm 5% hiệu suất so với trước khi chia sẻ), khoán 100%. Đấy là lý thuyết, còn thực tế khắc nghiệt hơn. Người đi làm, đa phần họ muốn tiền hơn là quyền sở hữu. Khi có quyền sở hữu, phần nhiều vẫn làm với hiệu quả như cũ và chờ cổ tức tự đến.
Bạn có thấy góc nhìn của tôi khá đen tối? Mong bạn thông cảm, nghề của tôi là tư vấn xây dựng QTNS bài bản nên tôi thường hay gặp những tình huống nan giải liên quan đến con người trong tổ chức. Vì vậy, trong tư duy của tôi hình thành nên quan điểm và suy nghĩ cần luôn dự phòng các rủi ro trong quá trình vận hành.
3.4 Lương thưởng và quan hệ giữa quản lý, đồng nghiệp: Ở phần 2 phía trên, chúng ta đã xây dựng ra chính sác lương thưởng cho sale rất hợp lý.
Download:
- File tinh thu chinh sach cho Sale.xls
- Chinh sach luong thuong, KPI danh cho sale cua hang.xls
- Bang tinh chinh sach hoa hong cho sale.xls
Mặc dù vậy, có thể quá trình triển khai chính sách lại không đúng theo những gì viết trong đó. Đã từng có sếp thấy nhân viên sale khi tính xong chính sách thì được thưởng cao quá nên quyết định điều chỉnh lại chính sách cho giảm xuống. Đây là điều không nên. Chính sách đã đưa ra thì quản lý nên chịu trách nhiệm cho cái sai của chính sách. Sau khi đã triển khai chúng ta sẽ điều chỉnh lại chính sách sau. Chứ không phải là thấy nhân viên được thưởng cao thì điều chỉnh luôn để hạ phần được nhận của họ xuống. Việc điều chỉnh này cần diễn ra nhanh và dứt khoát. Nếu không sẽ dẫn tới tình huống: "sale binh hệ thống" như trong bài: "Vì sao lại thay đổi chính sách hoa hồng khi business đang chạy tốt?". Phương án tốt nhất là: Chính sách nên đúng ngay từ đầu.
Từ câu chuyện trên, để nâng cao hiệu quả làm việc của đội sale - kinh doanh, yếu tố lãnh đạo và mối quan hệ giữa quản lý - nhân viên cần phải được chú ý. Quản lý nên lãnh đạo nhân viên sale như nào cho hợp lý là một câu chuyện dài.
Lãnh đạo là hành động dẫn dắt người khác đi theo một con đường nào đó để đến đích (đạt hiệu quả công việc). Lãnh đạo cần:
- Linh hoạt phong cách (dân chủ hoặc độc đoán): theo bối cảnh tổ chức (Mô hình lãnh đạo theo bối cảnh tình huống của Fiedler).
- Điều chỉnh cung cách lãnh đạo: để phù hợp với mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên (Mô hình lãnh đạo theo nhân viên của Hersey)
- Phụng sự: Khi nhân viên mất động lực làm việc, hoặc làm việc không tập trung thì lãnh đạo tiếp cận trực tiếp nhân viên và lắng nghe những chia sẻ về các khó khăn của nhân viên và qua đó nhà quản trị cần có những lời động viên và những hướng dẫn chi tiết để nhân viên có thể hiểu rõ bản chất công việc của mình nhưng không được phụng sự quá (dẫn tới giảm hiệu quả công việc).
- Trách nhiệm: Khi nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ hoặc thành tích đạt được chưa cao thì cần có trách nhiệm hướng dẫn, chỉ dẫn nhân viên và trong hoàn cảnh đó sẵn sàng chịu trách nhiệm trước cấp lãnh đạo cao hơn để từ đó nhân viên cảm nhận rằng, lãnh đạo của mình là người có trách nhiệm và luôn gánh vác những trọng trách của cả phòng/ban.
Tuy nhiên:
- Phụng sự vừa đủ thì tăng hành vi vì tổ chức và tăng hiệu quả công việc. Nếu phụng sự quá thì làm giảm hành vi vì tổ chức của nhân viên
- Trách nhiệm thì tăng hiệu quả và tăng đổi mới. Nếu trách nhiệm quá thì làm giảm sự hài lòng nhân viên.
3.5. Xử lý những người không hợp văn hóa: Thôi bài dài quá rồi. Ý này chắc ai cũng nói được. Nên tôi xin chốt: Tốt nhất chúng ta nên nhanh chóng xử lý những nhân viên sale không hợp văn hóa tổ chức. Đừng để họ có ảnh hưởng sâu rồi mới tính đến đoạn này.
Ngày xưa tôi cũng có một bài viết tương tự, thân mời cả nhà cùng tham khảo: "Chúng ta sẽ làm gì khi phát hiện sale thoải mái trà đá cafe suốt ngày nhưng hệ thống vẫn báo đi tuyến ?"
Nguyễn Hùng Cường
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản
