Vậy là một thứ 2 nữa bắt đầu. Ngày khởi động tuần mới mà được làm cái gì đó yêu thích thì tuyệt. Vậy là thay vì họp hành, tôi ngồi luôn vào bàn và viết blog. Dạo này tôi thấy tình hình tuyển sinh cho các khóa kỹ thuật chia sẻ kinh nghiệm tôi đi tư vấn triển khai hệ thống QTNS có vẻ khó khăn. Không biết do khách quan hay chủ quan nữa. Tôi thì thiên hướng về chủ quan là lỗi tại tôi và đồng đội hơn là quy trách nhiệm về khách quan nền kinh tế đi xuống. Có lẽ lỗi tại tôi là tôi luôn cố gắng chia sẻ theo hướng người đọc có thể làm được chứ không chỉ đơn giản là vài 3 kiến thức. Chính vì thế mà nhiều lần tôi lôi bí mật, những thứ tôi nghiên cứu được ra cho bàn dân thiên hạ xem rồi làm. Như lần trước tôi đã làm ra hẳn 1 bài chia sẻ về cách tôi làm lương 3P cho phòng kế toán. Bài viết có cả biểu mẫu lên và hướng dẫn. Tôi nghĩ ai đọc bài đó thì biết hết cách tôi làm lương 3P luôn. Thường những bài đó được tôi gọi là "tự đạp đổ bát cơm".

Bạn có muốn đọc bài đó? Hãy click vào đây: Hướng dẫn cách chỉnh sửa lương phòng Kế toán đang trả theo thời gian thành lương 3P

Trong đời tư vấn của tôi, có lần tôi đã được gặp 1 anh CEO cho công ty có vốn Nhật Bản. Trong buổi gặp, anh chia sẻ bài toán với đại ý như sau: Công ty anh có quan điểm nhân viên gắn bó trọn đời cho nên thời điểm này chỉ cần họ ở công ty và làm việc là tốt rồi. Việc có KPI để đo đếm và thúc đâỷ hiểu suất tạm thời chưa nghĩ đến. Anh CEO muốn tôi hướng dẫn và chia sẻ cách làm Khung năng lực để tạo ra lộ trình phát triển cho nhân viên cũng như làm căn cứ tăng lương cho mọi người trong tổ chức. Lúc ấy tôi nghĩ, đúng là công ty Nhật nhiều tiền. Công ty rất nghĩ cho nhân viên, muốn họ gắn bó, muốn họ phát triển và không muốn tạo áp lực cho họ. Kiểu giống như các tổ chức xã hội, làm bao nhiêu cũng được, còn muốn gì (lương) thì cũng chiều.

Dạo gần đây, tôi cũng nhận được 1 câu hỏi tương tự. Câu hỏi có ý: "Còn nếu không có KPI thì lấy tiêu chuẩn gì đánh giá tăng lương mà vẫn có thể đo lường được (tránh đánh giá bằng cảm tính)?" Đây là câu hỏi hay. Chúng ta không dùng KPI thì có thể dùng Khung năng lực tương ứng với các bậc lương để làm căn cứ định lượng tăng lương. Khung năng lực này được xây dựng khi chúng ta tiến tới nâng cấp hệ thống Quản trị năng lực. Bạn hãy tưởng tượng Khung năng lực và Kết quả công việc giống như 2 mặt bàn tay. Khung năng lực là đầu vào và Kết quả công việc là đầu ra. Đầu vào ổn thì khả năng cao đầu ra cũng tốt.

Chi tiết về câu hỏi, bạn vui lòng đọc bài: Lấy tiêu chuẩn gì đánh giá tăng lương mà không bị cảm tính?

🤔 Tuy nhiên nếu không dùng KPI song hành thì sớm hay muộn sẽ gặp bài toán vỡ Quỹ lương như trong tình huống dưới đây.👇

"Trường Cấp 3 Liên cấp XYZ (công ty kinh doanh dịch vụ giáo dục) xây dựng và triển khai Hệ thống đãi ngộ, trong đó lương của NLĐ được xét tăng hàng năm.

Vào đầu năm học 2023, CEO gọi TP Nhân sự lên trao đổi. CEO đang rất đau đầu khi quỹ tiền lương ngày một phình to năm sau so với năm trước, và yêu cầu TP Nhân sự phân tích vấn đề, đưa ra giải pháp toàn diện để khắc phục."

Nguồn tình huống: anh Nguyen Nghia.

Tóm lại: Trường liên cấp với 600 giáo viên cơ hữu, mỗi năm mỗi ng phải dạy 200 tiết, lên lương dựa trên việc thi đạt năng lực. Sau một thời gian, CEO gọi nhân sự vào tâm sự vỡ quỹ lương và muốn có giải pháp toàn diện giải quyết bài toán này.

Đấy là bài toán tăng lương, tăng năng lực nhưng không tăng kpi. Tình huống khá điển hình trong các doanh nghiệp đi theo quan điểm việc làm trọn đời. Phân tích tình huống rõ hơn chúng ta thấy:
1. "Mỗi 1 giáo viên Toán, không phân biệt cấp bậc sẽ được phân công vào phụ trách giảng môn toán cho các lớp 11 trong trường. Trường có 40 lớp 11 ở tất cả các cơ sở, không phân biệt chuyên chọn hay phân ban. Mỗi một giáo viên được giao nhiệm vụ giảng là 200 tiết/năm." Suy ra:
+ Tổng số giờ "bay" của giáo viên: 200 * (45 phút dạy + 15 phút nghỉ ngơi) = 12.000 phút.
+ Mỗi giờ có 60 phút, một ngày có 8h nên tổng số ngày dạy học của giáo viên là: 12.000 phút / (60 phút * 8h) = 25 ngày.
>> Nhìn vào đây đã thấy lạ rồi. Vì tính ra, mỗi giáo viên dạy có khoảng 2 ngày/ tháng. Quy đổi ra giờ là 16h. (1)
Giả sử chúng ta tính tiếp mỗi giáo viên có:
+ Chấm bài: 2h/ ngày
+ Soạn bài giảng: 2h/ ngày
>> Tổng số giờ chuẩn bị (chấm và soạn bài) trong tháng là: (2h + 2h) * 20 ngày làm việc = 80h. Quy đổi ra ngày là: 80h / 8 = 10 ngày. (2)
Cộng (1) với (2), ta ra được số giờ làm việc của giáo viên là: 12 ngày. Còn 8 ngày nữa không biết các giáo viên làm gì?
Suy rộng ra với 600 giáo viên, chúng ta dư ra cả một núi thời gian. Đấy là chúng ta tính tháng làm việc 20 ngày. Chứ lao động bình thường tháng đi làm 26 ngày (theo luật).

Chúng ta tính tiếp: Căn cứ tiểu mục 2 Mục VI Môn toán của chương trình giáo dục thường xuyên cấp trung học phổ thông ban hành kèm theo Thông tư 12/2022/TT-BGDĐT quy định thời lượng giảng dạy môn toán là 140 tiết/năm học, dạy trong 35 tuần. Như vậy:
- Tính ra 40 lớp 11 sẽ có tổng số tiết là: 40 * 140 = 5.600 tiết.
- Mỗi giáo viên phải dạy 200 tiết thì cần có số giáo viên là: 5.600 / 200 = 28 giáo viên.

Từ các con số, chúng ta ra giải pháp 1: Tăng cường chỉ tiêu KPI cho các giáo viên. Cụ thể như sau: Chúng ta tăng thời lượng tối thiểu của giáo viên từ 200 tiết/ năm thành 600 tiết/ năm, tức tăng 3 lần. Lúc này số giáo viên dạy toán lớp 11 sẽ giảm: 28/3 = khoảng 9 người.

Tuy nhiên phương án này xem ra có vấn đề là: Nếu nhà trường để các lớp 11 diễn ra song song thì cần phải bố trí lệch tiết thì may ra các giáo viên mới có thể làm hết được 600 tiết trong năm. Nếu giáo viên A "cày" liên tục: tiết 1 lớp thứ 1, tiết 2 lớp thứ 2, tiết 3 lớp thứ 3... thì có thể được nhưng cũng tổn hại sức giáo viên. Bản thân tôi làm tư vấn đào tạo (tức nói nhiều) nên tôi hiểu, nếu ngày nào cũng nói 8h là coi như cổ họng đi "tong" ngay.

Trong trường hợp giáo viên không thể cày được 600 tiết thì chúng ta có giải pháp 2: Cần tăng giá trị của các tiết học. Ý tôi là tăng học phí. Khi này, thay đổi không nằm ở hạ tầng mà ở phía thượng tầng. Trường sẽ phải thay đổi chiến lược bao gồm thay định vị, đổi đối tượng khách hàng, đổi sản phẩm (nội dung học)...

2. "Công ty có xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc kỹ càng cho từng bậc lương, bao gồm nhiều tiêu chí tổng hợp toàn diện về năng lực theo mô hình KSAO về khung năng lực, đảm bảo NLĐ khi được xét tăng lương phải có năng lực tiến bộ tương ứng". Đọc đoạn này ta có thể thấy là nhà trường đã có hệ thống Quản trị năng lực. Và họ xây dựng theo mô hình KSAO. Chúng ta hiểu cơ bản mô hình như sau: Năng lực (competency) được hiểu là sự kết hợp của các kỹ năng (skills), kiến thức (knowledge), khả năng (abilities) và các đặc điểm khác (others) (gọi tắt là KSAOs) – hoặc những tố chất cần có để thành công trong một công việc, ngành nghề hoặc môi trường cụ thể.

Bản thân tôi khi triển khai cho công ty của mình và đi tư vấn, tôi hay sử dụng mô hình ASK với định nghĩa: “Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao”

Năng lực nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 yếu tố ( ASK ) :
+ Tri thức chuyên môn (knowledge): Là hiểu biết về sự việc, sự vật gì đó.
+ Kỹ năng hành nghề (Skill): Là khả năng làm gì đó (hiểu biết đã qua trải nghiệm thực tế).
+ Thái độ đối với nghề (attitude): Thái độ (tình cảm đối với sự vật hiện tượng), tính cách (đặc điểm bên trong quy định hành vi con người).

Ngoài 2 mô hình KSAO, ASK chúng ta còn các mô hình khác như KEEFIAS. Dù là xây dựng và quản trị năng lực theo mô hình nào thì cơ bản chúng ta sẽ thấy tổ chức sẽ quy định mỗi vị trí cần có các năng lực phù hợp. Mỗi năng lực lại có các mức độ thành thạo. Mỗi vị trí lại có các bậc lành nghề nhất định. Và để lên được 1 bậc lành nghề cao hơn thì từng năng lực phải đáp ứng được yêu cầu mức độ thành thạo tương ứng với bậc lành nghề.

Tóm lại: Giáo viên muốn tăng lương thì phải đáp ứng yêu cầu về bậc lành nghề (mức độ thành thạo của các năng lực tạo nên hiệu quả hoạt động của giáo viên).

Nhìn vào đầu bài, chúng ta thấy giáo viên sẽ tăng lương khi năng lực tăng nhưng họ có chỉ tiêu về số tiết dạy giống nhau: 200 tiết/ năm. Và mức độ khó của công việc (dạy học) giống nhau. Suy ra, giáo viên giỏi sẽ làm việc nhàn hơn so với giáo viên ít giỏi hơn nhưng lương lại cao hơn. >> Điểm không ổn là ở đây.

Vì thế, tôi đề xuất giải pháp 3: Cân bằng giữa thu nhập và kpi thông qua liên kết giữa định mức lao động - chỉ tiêu KPI. Giáo viên giỏi hơn, lĩnh lương cao hơn thì cần phải có KPI khó hơn hoặc nhiều hơn. Chi tiết hơn:
- Chúng ta phân KPI theo bậc năng lực (bậc lành nghề). Bậc thấp nhất có chỉ tiêu dạy: 200 tiết/ năm, bậc cao hơn tăng số tiết theo tương ứng với thu nhập.
- Hoặc chúng ta sẽ thêm KPI chuyên môn khác như bậc cao thì cần phải có số giờ nghiên cứu...

Khi KPI tăng tương ứng với thu nhập, phần nào chúng ta sẽ "giảm đau" được cho tổ chức và CEO: "CEO đang rất đau đầu khi quỹ tiền lương ngày một phình to năm sau so với năm trước".

Tiêp theo, sau khi phân tích và đưa ra giải pháp, chúng ta tiến tới đưa ra giải pháp toàn diện để khắc phục bài toán. Vậy giải pháp là gì?

Chốt, tôi đề xuất như sau:
A. Phần thượng tầng:
1. Chốt ngân sách và quỹ lương theo tỷ lệ nhất định có tham chiếu của ngành và khống chế vượt ngân sách.
2. Cân đối lại số lượng giáo viên và quỹ lương thực tế với ngân sách định mức. Nếu thực tế nhỏ hơn định mức thì có thể tăng lương, còn ngược lại, chúng ta chọn 1 trong 2 hướng:
+ Hướng 1: Cắt giảm chi phí để co lại về đúng ngân sách.
+ Hướng 2: Tăng hiệu suất (doanh thu) lên để tỷ lệ quỹ lương/ doanh thu về định mức và từ đó tăng được ngân sách (quỹ lương) cho khớp với thực tế. Ở hướng 2 này, chúng ta sẽ không tuyển thêm. Ý tôi về tăng doanh thu là tăng học phí hoặc tăng số lượng học sinh.

B. Hạ tầng: Có định hướng rồi (chiến lược) chúng ta tiến tới các giải pháp chi tiết. Cho dù đi theo hướng 1 (cắt giảm chi phí) hay 2 (tăng hiệu suất thì chúng ta cũng nên:
1. Xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất KPI và gắn nó theo bậc thu nhập của giáo viên. Từ đó:
+ Tăng cường chỉ tiêu KPI cho các giáo viên. Cụ thể như sau: Chúng ta tăng thời lượng tối thiểu của giáo viên từ 200 tiết/ năm thành 600 tiết/ năm, tức tăng 3 lần chả hạn.
+ Cân bằng giữa thu nhập và kpi thông qua liên kết giữa định mức lao động - chỉ tiêu KPI. Giáo viên giỏi hơn, lĩnh lương cao hơn thì cần phải có KPI khó hơn hoặc nhiều hơn.

Bạn muốn biết cách hệ thống QT hiệu suất tổ chức theo BSCvsKPI, thân mời bạn đọc quyển blog số 5 của tôi.

2. Nâng cấp chính sách lương theo mô hình 3P để có thể trả lương hiệu quả hơn:
+ P1: Lương trả theo giá trị công việc của vị trí
+ P2: Lương trả theo năng lực
+ P3: Thưởng trả theo hiệu quả công việc

Để nâng cấp chính sách lương theo 3P tôi đi theo các bước như sau:
- Bước 1. Xác định thang lương P1:
+ Xác định cơ cấu tổ chức (sơ đồ vị trí và mô tả công việc các vị trí.
+ Đánh giá giá trị công việc các vị trí
+ Xác định mức lương theo giá trị công việc
+ Xác định số bậc lương cần có
+ Xác định mức lương P1 cho các bậc. Tôi đi theo hướng xây dựng chính sách lương không có thâm niên nên chọn mức lương P1 ở tất cả các bậc đều bằng nhau và bằng lương theo giá trị công việc của vị trí.

- Bước 2. Xác định thang lương P2:
+ Quy đổi các bậc lương của các vị trí trong bước trên ra các mức năm kinh nghiệm tương ứng với thị trường.
+ Khảo sát lương thị trường các vị trí tương ứng với các bậc.
+ Tính toán lương P2 cho từng bậc bằng cách lấy lương thị trường - lương P1.
+ Xác định điều kiện để tăng lương P2 (nhân viên đạt KPI, đủ điểm năng lực - qua bài thi năng lực, phỏng vấn thấy thái độ tốt...)

- Bước 3. Xác định thang thưởng P3:
+ Xác định tỷ lệ lương cứng : lương mềm trong ngành và công ty với các vị trí.
+ Tính tổng thưởng P3 thông qua dữ liệu lương cứng P1 + P2 đã xây ở trên và tỷ lệ lương cứng : lương mềm.
+ Phân chia tổng thương P3 thành các phần tích lũy như tháng, quý, 6 tháng, năm.
+ Xác định điều kiện thưởng (đạt tối thiểu ... % hoàn thành KPI).

Nếu bạn muốn xem cách làm tắt lương 3P, thân mời đọc bài: Hướng dẫn cách chỉnh sửa lương phòng Kế toán đang trả theo thời gian thành lương 3P

Trong trường hợp bạn muốn tìm hiểu một cách đầy đủ các bước làm 3P, bạn vui lòng đọc kỹ seri lương 3P mà tôi đang chia sẻ: https://blognhansu.net.vn/tag/cach-xay-luong-3p/

Update 040923: Chị Liên có hỏi: "Tôi chưa hiểu đoạn này: Xác định tỷ lệ lương cứng : lương mềm trong ngành và công ty với các vị trí. Ý bạn là xđ tỷ lệ lương cứng/lương mềm của từng vị trí giữa ngành và CTY? Tôi chưa hiểu khái niệm lương cứng và lương mềm ở đây, liệu tất cả các vị trí đều có đầy đủ 2 khoản lương này? Nhờ bạn giải thích thêm."

Thực ra để hiểu đoạn này thì cần đọc thêm ở link trên về bài cách làm tắt là sẽ rõ. Tuy nhiên để tiện anh chị em cùng đọc tôi xin viết thêm:
- Lương cứng: Là khoản lương nhận được cố định hàng tháng.
- Lương mềm: Là khoản tiền nhận thêm sau 1 thời gian nhất định. Khoản này thường không cố định và hay gọi là thưởng.
- Tổng thu nhập = lương cứng + lương mềm
- % lương cứng = lương cứng * 100% / tổng thu nhập. Ví dụ: % lương cứng = 60%.
- % lương mềm = lương mềm * 100% / tổng thu nhập. Ví dụ: % lương mềm = 40%.
- % lương cứng + % lương mềm = 100%
- Tỷ lệ lương cứng : lương mềm = % lương cứng : % lương mềm. Ví dụ: 60 : 40
- Hiện nay trên thị trường (trong ngành) các công ty đang duy trì một tỷ lệ nhất định giữa lương cứng : lương mềm cho các vị trí. Tuy nhiên đa phần sẽ duy trì tỷ lệ theo khối. Mỗi khối có tỷ lệ nhất định, ví dụ như:
+ Kinh doanh: 60 - 40
+ Sản xuất: 70 - 30
+ Hỗ trợ: 80 - 20
- Như vậy, lấy ví dụ vị trí giáo viên có lương cứng là: 10 triệu. Vị trí này thuộc khối hỗ trợ có tỷ lệ 80 - 20 thì lương mềm vị trí giáo viên = 20 / 80 * lương cứng = 20 /80 * 10 = 2,5 triệu. Suy ra thưởng là 2,5 triệu.

Xin gửi cả nhà link download để chúng ta nhìn file sẽ thấy rõ hơn: JD KPI KNL Luong 3P vi tri Giao vien.xls
Hêt Update 040923

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QT Nhân sự