Dự án đến thời điểm này đã đi qua được 3 buổi chính thức bao gồm 1 buổi đào tạo tổng quan về dự án và 2 buổi làm bản đồ chiến lược theo mô hình BSC. Trong buổi trước, hội đồng chiến lược đã làm ra được bản đồ chiến lược cho công ty với 4 viễn cảnh. Công việc tổng thể của tôi tại buổi họp hiện tại là giúp DN tìm ra được các thước đo và chỉ tiêu chiến lược (KPI) và sắp xếp chúng vào 1 văn bản (file excel) có 4 nhóm: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ - Quy trình, Học hỏi - Phát triển. Buổi họp bắt đầu.

Buổi 3: Xây dựng KPI cho CEO - Phác thảo các con số cho bức tranh.

- Từ bức tranh 4 viễn cảnh/ bản đồ chiến lược, tôi hỏi: Với bức tranh trên, chúng ta sẽ cần những con số, mục tiêu cụ thể cho từng ô chiến lược. Năm nay chúng ta sẽ đặt ra mục tiêu bao nhiêu? Tại sao lại có số này? Tôi xin được hướng dẫn hội đồng cách để ra thước đo và chỉ tiêu chiến lược như sau. Chúng ta có 3 bước:
* Bước 1: Từ các mục tiêu chiến lược, chúng ta đi lần lượt từng mục tiêu và trả lời câu hỏi: Chiến lược (mục tiêu) ... đạt kỳ vọng về số lượng, chất lượng, chi phí, thời gian là như thế nào?
* Bước 2: Sau khi có các kỳ vọng (được diễn đạt bằng lời), các thầy phiên đổi ra các thước đo với hàm ý tương tự kỳ vọng. Mẫu thước đo: Số + công thức; Tỷ lệ + công thức.
* Bước 3: Có các thước đo chiến lược (KPI) rồi thì dựa vào tham chiếu (ngành, năm trước của công ty) và dựa và các công thức logic để ra được các chỉ tiêu chiến lược.
Để rõ hơn, đầu tiên là chiến lược về lợi nhuận. Xin hỏi CEO, lợi nhuận công ty kì vọng và mong muốn là bao nhiêu?

+ CEO trả lời: Công ty mong muốn đạt... lợi nhuận với tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu là...
- Tôi viết vào file exlcel và hướng dẫn: "Công ty mong muốn đạt... lợi nhuận" là câu trả lời về số lượng. Ta chuyển đổi thước đo thành: Tổng lợi nhuận cần đạt. "tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu..." là câu trả lời về chất lượng của chiến lược. Thước đo của câu trả lời này là: Tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu. Để rõ hơn, xin mời hội đồng sang ô chiến lược doanh thu bán hàng. Xin hỏi trưởng phòng kinh doanh, chiến lược doanh thu bán hàng... như thế nào là đạt về số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí?
+ Trưởng phòng kinh doanh trả lời: Số lượng là? Chất lượng là? Thời gian là? Chi phí là?
- Tôi tiếp: Với các câu trả lời này, thước đo chiến lược sẽ là...
+ Và thế là các quản lý bắt đầu bàn bạc, tính toán chia sẻ để ra các con số. Song song, tôi vẫn tiếp tục điều hướng để sao cho các con số phù hợp. Phù hợp ở đây tức là đúng với mong muốn của CEO và của quản lý. Có những điểm CEO muốn nhưng có điểm quản lý lại không? Vậy làm sao để mọi người đồng lòng thỏa hiệp về chung mục tiêu? Câu hỏi thần kỳ để giải quyết việc này đó là: Tại sao chúng ta phản đối mục tiêu kia? Giả sử chúng ta ok với mục tiêu của CEO thì chúng ta sẽ cần gì, làm gì, giải pháp như thế nào? ...

Đọc đến đây, hẳn sẽ có nhiều người sẽ thắc mắc: tại sao lại để các quản lý tham gia vào việc đặt mục tiêu để rồi phải đàm phán mắc công thấy mồ? Ở một giai đoạn nào đó, chúng ta có thể quyết và làm như vậy. Nhưng khi tổ chức phát triển và phình to ra, CEO chưa chắc đã có hết thông tin và đủ thông thái để đưa ra các mục tiêu đúng. Cùng với đó, để các quản lý tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược, sẽ giúp cho họ hiểu hơn về tổ chức và đi đúng định hướng ngay từ đầu. Và quan trọng nữa là họ thấy mình quan trọng, được tôn trọng nên sẽ có động lực, đồng lòng với tổ chức hơn.

Buổi họp cũng gần đi đến kết thúc khi ra được bức tranh cuối cùng. Tôi đặt câu hỏi cuối cùng cho CEO: Với tổng 100 điểm, CEO sẽ cho điểm từng viễn cảnh/ bức tường bao nhiêu điểm? Sao cho tổng điểm là 100? Sau khi có điểm rồi, tôi sẽ đối chiếu lại một lần nữa với chiến lược công ty xem sự tương ứng giữa mức độ quan trọng của các viễn cảnh ra sao.

Xong buổi họp, tôi về và vẽ lại các bức tranh ra excel và nhặt các con số vào trong 1 bảng excel, căn chỉnh lại thiết kế (design) cho ưu nhìn rồi gửi cho đối tác:

Buổi 4 - Chốt chỉ tiêu KPI chiến lược.

Vừa rồi, chúng ta đã cùng đi vào buổi số 3 quan trọng với những chiến lược và các con số. Các thành viên của buổi họp - những quản lý và lãnh đạo công ty - bàn thảo, tranh luận và đưa ra các quan điểm của mình. Dưới sự dẫn dắt của tư vấn, họ phản biện, tính toán các con số để sao cho nó SMART nhất có thể và phù hợp với mong muốn CEO, điều kiện thị trường và năng lực nội tại. Trong diễn biến này, sự có mặt của quản lý HR, kế toán, máy tính casino sẽ tăng sự thành công của buổi họp lên nhiều. Mọi con số nếu không có dữ liệu ánh xạ từ năm cũ đều chỉ là võ đoán. Trong khi các dữ liệu này một cách tổng thể và chính xác, chỉ có kế toán, nhân sự nắm.

Nếu chỉ đọc lướt mấy dòng ở trên, sẽ có độc giả cho rằng buổi họp kiến trúc doanh nghiệp (số 3) ngắn. Nói là buổi nhưng gần như sẽ là 1 ngày xuyên trưa. Tôi thường bắt đầu cuộc họp từ lúc 9h sáng và kết thúc khoảng 5h chiều. Mọi người sẽ ngồi ăn tại bàn làm việc luôn. Nguyên nhân do những buổi họp kiểu này thường có mạch suy nghĩ. Nếu chúng ta dừng suy nghĩ để làm việc khác, lúc vào họp lại, não chúng ta sẽ mất công nạp lại các dữ liệu trước đó, khởi động suy nghĩ để tiếp tục. Giống như chiếc máy tính, chúng ta sẽ mất công khởi động lại trí óc. Cùng với đó việc họp xuyên trưa cho tới khi xong thì thôi để khởi động văn hóa: Hãy làm đi. Đây là một văn hóa quan trọng của dự án. Văn hóa này còn, quyết tâm còn, dự án sẽ xong. Văn hóa mất, dự án sẽ hỏng.

Một điểm nữa về buổi họp số 4 mà chúng ta cần biết: các con số của mục tiêu mặc dù được tính toán bởi nhiều cái đầu nhưng đâu đó vẫn còn mơ hồ và mang tính "bốc thuốc". Tôi thấy chúng ta nên chấp nhận việc này. Và sẽ dần dần làm rõ các con số khi đi từng bộ phận. Chi phí của chúng ta có thể không sát, dữ liệu có thể còn chưa đủ... Để hạn chế, chúng ta nên chuẩn bị trước các con số như: Kết quả công việc năm trước qua các con số (doanh số, lợi nhuận...), các loại chi phí với số liệu cụ thể, số lượng nhân sự...

Ngoài ra, ở một số công ty, chúng ta sẽ phải gặp câu hỏi khó nữa. Có thể sẽ có quản lý hỏi. Dù có người hỏi hay không thì câu hỏi đó cũng sẽ nảy ra trong đầu những người tham gia cuộc họp: tại sao lại phải vẽ ra KPI làm gì? tôi có lợi gì khi làm cái này? (Suy nghĩ này sẽ nảy sinh ngay khi bàn về lợi nhuận. Lợi nhuận càng cao suy nghĩ càng nhiều) anh em sẽ ra sao khi áp dụng? Câu hỏi này chính đáng. Chúng ta cần làm rõ luôn. Vấn đề này, tôi hay nói ngay từ đầu buổi vào thời điểm sau khi thống nhất xưng hô. Lúc nói về tầm quan trọng của buổi họp chiến lược. Dù vậy, khi đến cuối, tôi vẫn phải nhắc lại để mọi người ghi nhớ: Cái lợi cho các quản lý khi dự án hoàn thành đó là việc quản lý trở nên khoa học, có cơ sở hơn. Cùng với đó, nếu các chỉ tiêu KPI được đảm bảo tức là cuối cùng công ty đạt mục tiêu về lợi nhuận, những người ngồi trong buổi họp này sẽ có những chính sách riêng phù hợp và tất nhiên sẽ tốt hơn các anh em ngồi ngoài cuộc họp. Các quyền lợi này sẽ được làm rõ ở cuối giai đoạn 1, sau khi lên xong các chỉ số KPI từng bộ phận.

Sang buổi số 4 (thời gian cách buổi số 3 khoảng vài ngày để ban lãnh đạo xem xét lại kết quả). Đây là buổi gặp nội bộ (họp kín) không phải với tất cả các thành viên của hội đồng mà chỉ có Ban lãnh đạo. Một số công ty sẽ cho cả đại diện phòng kế toán và nhân sự cùng họp để cung cấp con số lại cho chính xác. Nội dung họp bao gồm: Chỉnh sửa, thống nhất các thông số trong bảng BSC (KPI công ty).

9h sáng, buổi họp số 4 bắt đầu. Tôi giới thiệu qua một chút về các kết quả của buổi trước và đặt ra câu hỏi: Với bản đồ chiến lược như hôm trước, CEO đã thấy ổn? Thực ra mà nói thì tôi hi vọng sẽ không phải chỉnh sửa gì ở bản đồ. Nhưng thực tế sẽ có điều chỉnh đôi chút. CEO của chúng ta, sau buổi họp sẽ về suy nghĩ. Nhận được file excel tôi gửi sẽ còn suy nghĩ dữ nữa. CEO trả lời: "Cường à, anh về suy nghĩ và có chút sửa đổi thế này!". Nói xong, CEO bắt đầu đưa ra những điều chỉnh của mình. Vừa lắng nghe, tôi sẽ phải vừa đặt câu hỏi cho CEO cân nhắc hơn: "Việc chỉnh sửa này có cần thiết đến mức độ thay đổi chiến lược, gắn nó như là việc bắt buộc cần làm trong năm hay chỉ cần đưa nó vào kế hoạch thực hiện như là một công việc con là được?".

Sau khi chốt bản đồ chiến lược, mọi người sẽ chuyển sang thống nhất các chỉ tiêu. Từng chỉ tiêu và mục tiêu sẽ được rà soát lại kỹ càng.

- Tôi: Xin mời ban lãnh đạo xem lại từng chỉ tiêu một. Đầu tiên là lợi nhuận, ban lãnh đạo có chỉnh sửa gì không ạ?
+ Ban lãnh đạo: Nhận xét rồi đưa ra kết luận.
- Tôi lại đi tiếp các chỉ tiêu và cho thêm các nhận xét nếu thấy bất thưởng.
+ Phòng kế toán và nhân sự cung cấp dữ liệu để đánh giá lại xem các chỉ tiêu đã chính xác chưa.

Không biết anh chị em có ai thắc mắc về số lượng KPI trong bảng KPI công ty? Nếu có tôi cũng xin chia sẻ: Số lượng chỉ tiêu (KPI) lớn thường giao động từ 15 - 25. Số lượng KPI chi tiết hơn (chẻ nhỏ hơn các KPI lớn) thường có từ 25 - 45. Trong sách KPI, ông David Parmenter còn cho con số tối đa lên đến 80. Như vậy 45 này là còn ít.

Song song với rà Tiêu chí, Chỉ tiêu, tôi cùng các thành viên trong buổi họp kín điền luôn thông tin về Tần suất kiểm soát và Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh. Trọng số của các viễn cảnh đã được xác định từ buổi trước. Tiếp theo xác định trọng số viễn cảnh là xác định sự quan trọng của Nhóm mục tiêu và các Tiêu chí Thành phần tức là xác định trọng số nhóm, trọng số thành phần. Việc xác định trọng số khá căng thẳng. Nó thể hiện mức độ quan tâm của Ban giám đốc, CEO vào công việc, mục tiêu gì trong viễn cảnh.

Buổi họp số 5 kết thúc cũng là thời điểm tôi bắt đầu chuyển sang giai đoạn tư vấn làm chính sách lương 3P. Còn ban lãnh đạo sẽ công bố chiến lược công ty.

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn