Chào bạn! Khi đọc bài này, anh chị có đang ở một vai trò nào đó dính dáng đến "làm việc và quản lý con người" không? Nếu có, hẳn bạn đang có một vị trí nào đó như là quản lý, quản trị. Không biết bạn đã làm việc này lâu chưa?

Nếu đã có thâm niên, tôi rất muốn hỏi: Theo anh chị, công ty hay tổ chức hay đội nhóm đã đang và sẽ có những bài toán gì về việc Tuyển - Dạy – Dùng - Giữ - Thải người?

Trong hành trình Quản trị của bản thân (nhân viên phòng Quản trị nhân lực, quản lý, giám đốc điều hành, tư vấn xây dựng hệ thống QTNS), tôi thấy doanh nghiệp nói chung và các đội nhóm nói riêng luôn có những bài toán như:
- Tuyển: Làm sao để tuyển đúng người?
- Dạy: Làm sao để nhân viên yêu công ty, biết cách làm việc? Làm thế nào để văn hóa công ty thân thiện?
- Dùng: Làm sao để nhân viên làm việc hiệu quả?
- Giữ: Làm sao để nhân viên trung thành?
- Thải: Làm sao để quan hệ hài hòa giữa công ty và nhân viên?

Ví dụ như một tâm sự nặc danh trong cộng đồng Quản trị Nhân sự thế này: "Bêm em lĩnh vực nội thất. Thợ sản xuất thường xuyên đi theo công trình lắp đặt. Hiện thời, công ty đang gặp tình trạng thợ đủng đỉnh. Tức là họ không hẹn khách sớm mà thường giữa giờ mới đến. Thời gian trước khi đến công ty trình thì họ la cà không làm việc gì khác. Sau đó, họ kéo dài thời gian làm công trình lên để có thêm công. Giờ em phải làm sao để giải quyết tình trạng này?"

Tâm sự này cho chúng ta thấy một trong nhiều bài toán về quản trị nhân sự. Để giải quyết dần các bài toán như vậy, tôi thấy chúng ta cần có hệ thống Quản trị nhân sự với cái lõi theo mô hình lương 3P.

1. Hệ thống quản trị nhân sự lõi theo mô hình lương 3P (viết tắt là "QTNS lõi 3P" hoặc "lõi 3P") là gì?

Hệ thống QTNS lõi 3P là một phần của hệ thống quản trị nhân sự, tổng hợp các công cụ như chính sách, quy định quản trị nhân sự tác động đến toàn bộ các hoạt động liên quan đến con người trong tổ chức: Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải. Hệ thống này bao gồm các hệ thống nhỏ hơn:
- Hệ thống Đánh giá giá trị công việc
- Hệ thống Quản trị hiệu suất - PM (Performance Management) – KPI
- Hệ thống Quản trị năng lực - CM (Competencie Management)
- Hệ thống Tổng đãi ngộ tổ chức theo lương 3P (Hệ thống Đãi ngộ 3P)

Sở dĩ tôi gọi Hệ thống quản trị nhân sự lõi là vì những hệ thống trên tôi đặt nằm ở giữa của lưu đồ thiết kế hệ thống QTNS bài bản mà tôi hay mang đi đến các đơn vị để đề xuất họ triển khai.

Do là một phần của hệ thống quản trị nhân sự nên hệ thống lõi 3P tuân theo nguyên tắc:
- Tuân theo Luật.
- Có tính linh hoạt.
- Giúp tạo động lực làm việc.

Chi tiết về các nguyên tắc, bạn vui lòng xem bài "Tổng thể xây dựng Hệ thống QTNS đáp ứng DN bài bản là như thế nào?"

2. Chi tiết cấu trúc hệ thống QTNS lõi 3P

Như bạn đã đọc ở trên, hệ thống lõi 3P gồm 4 hệ thống nhỏ hơn. Vậy cụ thể những hệ thống đó là gì? Để trả lời câu hỏi, chúng ta sẽ bắt đầu từ thực tế về đãi ngộ của các công ty!

2.1 Hệ thống Tổng đãi ngộ tổ chức theo lương 3P (Hệ thống Đãi ngộ 3P) là gì?

Khi nhắc đến các hoạt động QTNS ở một tổ chức, chúng ta sẽ nhớ ngay đến trả lương. Nào là trả lương theo thời gian, nào là theo sản phẩm, theo khoán công nhật, hiệu quả công việc... hoặc trả lương hỗn hợp kiểu vừa có lương theo thời gian vừa có thưởng theo hiệu quả. Có trả lương, nhà quản trị sẽ phải xử lý những tình huống và câu hỏi liên quan như:

Câu hỏi từ góc nhìn người lao động (nhân viên):
- Tại sao vị trí này tại công ty đối thủ lương phúc lợi cao mà công ty mình béo quá xá?
- Tôi làm việc cũng ngon như thằng kia tại sao lương nó lại cao hơn lương tôi?
- Vị trí tôi quan trọng nhất, sao lương lại thấp hơn so với các vị trí khác?
- Làm bao nhiêu năm rồi sao lương vẫn tí hon như vậy?
- Tôi vào công ty cùng với thằng X sao giờ lương nó cao hơn tôi rất nhiều lần?
- Tại sao lương không tăng theo tốc độ trượt giá hay giá vàng?
- Tại sao phúc lợi công ty kém và không tốt như vậy?
- Tôi vào đây làm - hãy chỉ cho tôi làm gì để có lương cao?
- Các yếu tố - đánh giá giúp tôi tăng lương trong năm nay?
- Tại sao lương tôi tăng thấp như vậy?

Câu hỏi từ góc nhìn của tổ chức:
- Làm sao biết được mỗi vị trí, mỗi người nên trả lương bao nhiêu là đúng?
- Làm sao biết năng lực nhân viên tương ứng với mức lương nào?
- Làm sao để lương thưởng phù hợp với kết quả công việc, đảm bảo công bằng?

Nhìn rộng hơn, những câu hỏi trên chỉ là một phần nhỏ. Chúng ta còn nhiều câu hỏi nữa liên quan đến thu nhập và mong muốn của người lao động. Để giải quyết được, chúng ta cần có hệ thống đãi ngộ 3P.

“Đãi ngộ” là một động từ mang nghĩa là cho hưởng các quyền lợi theo chế độ tương xứng với sự đóng góp.
Hệ thống Đãi ngộ 3P: Là tập hợp các yếu tố về đãi ngộ tương xứng cho người lao động đảm bảo tuân theo luật, linh hoạt và có tính tạo động lực (đảm bảo các nhu cầu và giải quyết các bài toán về quản trị nhân sự)

Cụ thể, hệ thống đãi ngộ 3P gồm: Các đãi ngộ phi tài chính như môi trường làm việc, bản thân công việc. Các đãi ngộ tài chính là các đãi ngộ bằng tiền trực tiếp (cash) và không trực tiếp bằng (quà tặng, dịch vụ, nhà cửa...) (non-cash). Toàn bộ các đãi ngộ này còn được gọi tóm gọn là tổng Đãi Ngộ & Thù lao.

Hệ thống sinh ra với mục tiêu:
- Phục vụ hiệu quả cho chiến lược.
- Duy trì và thu hút nhân viên.
- Tạo động lực tăng hiệu quả làm việc.

Trong các đãi ngộ của hệ thống có trả lương theo mô hình lương 3P. Đây là cách thức trả lương mà ở đó, người lao động sẽ nhận được các khoản lương thưởng theo từng điều kiện khác nhau:
- Lương P1: Lương theo giá trị công việc. Mỗi một vị trí sẽ có một mức lương P1 khác nhau dựa trên xếp hạng giá trị công việc của vị trí đó.
- Lương P2: Lương theo năng lực. Mỗi người dựa vào kiến thức, kỹ năng và thái độ sẽ nhận được một mức lương tương xứng với họ.
- Thưởng P3: Thưởng theo kết quả công việc. Một số nơi gọi là lương P3. Kết quả công việc như thế nào, người làm việc sẽ nhận được mức thưởng thế đó.
Tất cả các quy định, điều kiện về lương đều được đưa vào một văn bản gọi là chính sách lương 3P.

Có được chính sách lương 3P, tổ chức sẽ trả được các câu hỏi về lương ở trên:
P1: Tại sao lương của Nhân sự thấp hơn kế toán mặc dù 2 người cùng vào công ty 1 ngày?
P2: Tại sao tôi cùng làm Nhân sự mà lương lại thấp hơn cậu kia? Có phải cậu ý làm lâu hơn nên lương cao hơn?
P3: Tại sao tôi làm ra kết quả hơn mà thu nhập không được hơn?

Để xây dựng ra chính sách lương 3P, tổng quan, ta đi qua các bước sau:
- Bước 1: Xây dựng thang và chính sách lương theo vị trí P1: Xác định bậc lương P1 thông qua kỳ vọng của tổ chức về sự gắn bó với vị trí của nhân viên. Sau đó, dựa vào điểm giá trị công việc của từng vị trí rồi sau đó tính toán ra được mức lương P1. Từ mức lương này, tiếp tục tính toán các mức lương ở từng bậc lương P1. Tính toán xong, tổ chức sẽ thống nhất các điều kiện như tăng lương theo thâm niên thế nào?
- Bước 2: Xây dựng thang và chính sách lương theo năng lực P2: Đầu tiên, tổ chức cần khảo sát mức lương của thị trường. Tiếp đến là định vị xem công ti sẽ trả lương ở phân khúc nào so với thị trường (trung bình, cao...). Cuối cùng so sánh mức lương từng bậc P1 với thị trường để tìm ra lương P2. Nếu so với thị trường, lương thị trường cao hơn lương P1, chúng ta lấy lương P2 = lương thị trường - lương P1. Xong lương P2, như ở bước 1, tổ chức tiếp tục đưa ra các quy định về nâng lương theo năng lực...
- Bước 3: Xây dựng thang và chính sách thưởng theo hiệu quả công việc P3: Mức thưởng P3 được tính toán dựa trên tỷ lệ lương cứng / lương mềm tham khảo của thị trường. Lương cứng tương ứng với lương P1 + lương P2. Lương mềm tương đương thưởng P3. Có mức thưởng, chúng ta sẽ viết ra các quy định và cách tính thưởng, thời gian thưởng...
- Bước 4: Thiết lập chính sách và thang bảng lương 3P. Tức chúng ta sẽ tổng hợp các kết quả của các bước trên và tiếp tục đưa ra các điều kiện (luật chơi) khác như lương khi kiêm nhiệm, lương khi nghỉ lễ... vào một văn bản gọi là chính sách lương 3P.

Chi tiết hơn về Hệ thống tổng Đãi ngộ tổ chức theo lương 3P, thân mời bạn tiếp tục đọc các bài sau: "Hệ thống tổng đãi ngộ - lương 3P là gì?"

Hệ thống đãi ngộ 3p được xây dựng bởi sự kết hợp của:
- Hệ thống Đánh giá giá trị công việc (P1)
- Hệ thống Quản trị năng lực CM (Competencie Management) (P2)
- Hệ thống Quản trị hiệu suất PM (Performance Management) – KPI (P3)

Để ra chính sách lương 3P nói riêng và Hệ thống đãi ngộ 3P nói chung cần tiến hành xây dựng 3 hệ thống P1 – P2 – P3

Vậy tổng quan các hệ thống đó như thế nào?

2.2 Hệ thống đánh giá giá trị công việc (P1 - position) là gì?

Hệ thống Đánh giá giá trị công việc là tập hợp các yếu tố, chính sách để đánh giá giá trị công việc (Sử dụng các yếu tố ảnh hưởng đến công việc để cho điểm, xếp hạng sự quan trọng của các vị trí trong tổ chức).

Có được bảng xếp hạng giá trị công việc, tổ chức sẽ giải quyết được vấn đề các nhân viên khác vị trí tị nạnh nhau về lương.

Để xây dựng hệ thống đánh giá giá trị công việc và xếp hạng thành công các vị trí công việc, chúng ta đi qua các bước:
- Bước 1: Xác định chiến lược, cơ cấu tổ chức.
- Bước 2: Thiết lập các tiêu chí đánh giá giá trị công việc.
- Bước 3: Tiến hành đánh giá giá trị công việc.

Xác định cơ cấu tổ chức chính là tạo ra một cấu trúc tổ chức với cách thức các hoạt động rõ ràng phù hợp như: Phân bổ nhiệm vụ, phối hợp và giám sát hoạt động, hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức là thuật ngữ bao gồm:
- Sơ đồ tổ chức
- Ma trận phân quyền, phân nhiệm, phối hợp
- Sơ đồ tổ chức phòng ban
- Chức năng nhiệm vụ các phòng ban
- Mô tả công việc các vị trí

Để ra được một cơ cấu tổ chức phù hợp, thông thường tôi hay cùng các đối tác tư vấn đi qua 9 bước nhỏ:
- Làm rõ chiến lược kinh doanh và định hướng chiến lược kinh doanh
- Xác định được chuỗi giá trị, dòng chảy kinh doanh của dn
- Tiến hành phân tích đặc điểm để lựa chọn cơ cấu tổ chức dự kiến
- Xác định tên bộ phận
- Xác định sơ đồ tổ chức doanh nghiệp
– Tiến hành hoạch định lộ trình phát triển (ngạch bậc) và ước tính định biên lao động
– Phân bổ chức năng, quyền hạn, phối hợp
– Xác định cơ cấu tổ chức của từng bộ phận
– Xây dựng mô tả công việc cho các vị trí

Có được Cơ cấu tổ chức, để xây dựng HT đánh giá giá trị công việc, chúng ta tiến tới thiết lập bộ tiêu chí đánh giá giá trị công việc. Đầu tiên, chúng ta xác định các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị công việc như:
- Yếu tố đầu Vào Của Công Việc: Kiến Thức Kỹ Năng Kinh Nghiệm Công Việc Yêu Câu – Đòi Hỏi
- Yếu tố quá Trình Thực Hiện: Nhận Thức Vấn Đề Và Giải Quyết Vấn Đề
- Yếu tố sản Phẩm Của Công Việc: Đưa Ra Các Quyết Định, Hành Động , Các Tác Động
- Yếu tố môi trường bao quanh công việc: Bệnh nghề nghiệp, Ôi nhiễm...

Từ các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị công việc, chúng ta sẽ xác định các yếu tố ảnh hưởng nhỏ hơn, phân mức và định nghĩa. Có từng mức rồi, ta tiếp tục xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố và điểm cho từng mức. Ví dụ: Yếu tố TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN VÀ KINH NGHIỆM có yếu tố nhỏ là Yêu cầu Học vấn và đào tạo. Yếu tổ nhỏ này có các mức tương ứng với điểm:
- Mức 1: Yêu cầu học vấn của người làm ở vị trí là Trung cấp (qua đào tạo từ 18-24 tháng) - 7 điểm
- Mức 2: Yêu cầu học vấn của người làm ở vị trí là Cao đẳng - 39 điểm
- Mức 3: Yêu cầu học vấn của người làm ở vị trí là Đại học/ Sau đại học - 70 điểm

Tiến hành đánh giá giá trị công việc. Sau khi đã hoàn thành bộ tiêu chí đánh giá giá trị công việc, tổ chức sẽ lần lượt dựa vào mô tả công việc các vị trí để cho điểm. Cứ lần lượt đánh giá từng vị trí, chúng ta sẽ ra được bảng xếp hạng giá trị công việc.

Có kết quả xếp hạng, đây là cơ sở để xây dựng thang và chính sách lương theo vị trí P1.

Chi tiết hơn về cách thức xây dựng hệ thống đánh giá giá trị công việc và cơ cấu tổ chức, thân mời bạn đọc quyển: Tái tạo Nhân sư - Nâng cấp cơ cấu tổ chức.

2.3 Hệ thống Quản trị năng lực CM (P2 – Person) là gì?

Ở trên, tôi đã viết "Để ra chính sách lương 3P nói riêng và Hệ thống đãi ngộ 3P nói chung cần tiến hành xây dựng 3 hệ thống P1 – P2 – P3". Sau khi tìm hiểu nhanh về Hệ thống đánh giá giá trị công việc (P1 - position), chúng ta tiếp tục cùng tìm hiểu về Hệ thống Quản trị năng lực CM (P2 – Person).

Đầu tiên, chúng ta thống nhất về định nghĩa. Hệ thống Quản trị năng lực là công cụ quản trị nhân sự giúp phát triển tổ chức (thay đổi có hệ thống và có kế hoạch khiến tổ chức hiệu quả hơn để đạt mục tiêu chiến lược). Và đây cũng là công cụ giúp tìm và tạo ra người phù hợp: Văn hóa & công việc.

Nếu tìm hiểu thế nào được gọi là người phù hợp với công việc, tôi tin nhiều chuyên gia sẽ đưa ra các giải thích khác nhau. Với tôi, người phù hợp với công việc là người có năng lực làm việc phù hợp với năng lực công việc yêu cầu. ("Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, thể hiện ra ngoài là những hành vi, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao")

Một người khi làm việc luôn có các năng lực:
- Năng lực thực thi chiến lược
- Năng lực làm việc chuyên nghiệp
- Năng lực lõi (Văn hóa và Cạnh tranh)
- Năng lực quản lý
- Năng lực vị trí hay còn gọi là năng lực nghề nghiệp gồm: Tri thức chuyên môn, kỹ năng hành nghề, thái độ đối với nghề.

Bên cạnh đó mỗi một vị trí luôn đòi hỏi cần phải có các năng lực để triển khai công việc. Nếu nhân viên có các năng lực giống các năng lực vị trí thì tức là họ phù hợp với công việc.

Đọc đến đây, liệu bạn có tự hỏi: Làm thế nào để xác định được năng lực cần có của vị trí? Các bước tổng thể để xác định khung năng lực vị trí như sau:
- Bước 1: Xác định năng lực lõi và năng lực thực thi chiến lược
- Bước 2: Xác định năng lực Phòng/ khối
- Bước 3: Phân bổ những năng lực tìm được cho các vị trí. Khi có được những năng lực cần có của một vị trí, bạn lựa chọn những năng lực thực sự quan trọng và nhóm tất cả chúng lại vào 1 bảng danh sách. Bảng này được gọi là khung năng lực vị trí.

Để tìm ra năng lực ở các bước trên, bạn hãy sử dụng mô hình ASK . Cụ thể là trả lời câu hỏi: Để hoàn thành công việc hoặc chiến lược hoặc giá trị văn hóa lõi của tổ chức cần kiến thức, kỹ năng, thái độ gì? Lưu ý:
- Kiến thức: Là hiểu biết về một vấn đề sự việc, sự vật gì đó.
- Kỹ năng: Là khả năng, kiến thức đã qua trải nghiệm thực tế.
- Thái độ: là tình cảm đối với sự vật sự việc gì đó.
- Tính cách: là tính chất, đặc điểm về nội tâm của mỗi con người, mà có ảnh hưởng trực tiếp đến suy nghĩ, lời nói và hành động của người đó.

Có khung năng lực vị trí rồi, chúng ta tiếp tục xác định bậc lành nghề cho vị trí và các điều kiện để lên bậc. Song song, chúng ta cũng xác định cả điều kiện để chuyển sang một vị trí khác. Hoàn thành bản quy định điều kiện lệ bậc, chuyển vị trí là chúng ta đã bước đầu hoàn thành lộ trình công danh – nghề nghiệp cho nhân viên.

Có bậc năng lực, điều kiện lên bậc, chuyển vị trí, bạn gắn chúng với chính sách lương P2 nữa là xong.

Để biết cách xây dựng chính sách lương P2, thân mời bạn đọc tiếp bài viết sau: "Xác định chính sách và thang lương P2 thúc đẩy động lực nâng cao năng lực"

Còn nếu muốn biết chi tiết hơn về hệ thống Quản trị năng lực và các xây dựng, thân mời bạn đọc quyển: "Tái tạo nhân sư - Nâng cấp hệ thống Quản trị năng lực tổ chức theo mô hình ASK"

2.4 Hệ thống quản trị hiệu suất pm (P3 – Performance) là gì?

Hệ thống quản trị hiệu suất PM (Performance Management) (P3) là công cụ giúp công ty đạt hiệu quả chiến lược thúc đẩy tổ chức phát triển.

Khi xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất chúng ta sẽ căn cứ trên một phương pháp hoặc lý thuyết hoặc công cụ nào đó về đánh giá hiệu quả công việc. Hiện nay có nhiều công cụ và 1 trong số đó là: Thẻ điểm cân bằng và KPI (BSCvsKPI). Đây là công cụ (hay phương pháp) kết hợp giữa BSC - KPI & JD – KPI để xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất và chiến lược.

Tại sao chúng ta sử dụng phương pháp này?

Vì phương pháp này có phần BSC giúp tổ chức quản trị chiến lược và phát triển cân bằng. BSC là viết tắt của từ Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng), là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh: Tài chính + khách hàng + quy trình nội bộ + học hỏi & Phát triển.

Cùng với đó, phương pháp cũng có cả phần thẻ KPI vị trí giúp tổ chức quản trị được hiệu suất. KPI (Key Performances indicator) là công cụ đo hiệu suất hiệu quả công việc của một cá nhân khi triển khai công việc liên quan đến vị trí nào đó.

Để triên khai xây dựng hệ thống QT hiệu suất theo BSCvsKPI, chúng ta thực hiện các bước theo lưu đồ thiết kế như sau:
- Bước 1: Xác định BSC cho tổ chức
- Bước 2: Xây dựng thư viện KPI bộ phận
- Bước 3: Phân bổ và lựa chọn KPI cho vị trí.

Cuối cùng, khi có kpi sẽ ra chính sách đánh giá và thưởng

Nếu bạn muốn tìm hiểu về hệ thống Quản trị hiệu suất theo BSCvsKPI, thân mời bạn đọc quyển số 5: "Tái tạo nhân sư - Nâng cấp hệ thống Quản trị hiệu suất tổ chức theo BSCvsKPI"

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản