Sáng nay, tự nhiên trong nhóm hướng dẫn xây dựng lương 3P của tôi có bạn hỏi: "Mn cho em hỏi cty em hơn 50 người định triển khai lương 3p, hiện tại chỉ mới có mtcv, quy trình và đang dùng okrs thì nên bắt đầu làm từ đâu và thời gian làm dự kiến sẽ mất khoảng bao lâu ạ? Bên em có khối vp gồm nhân sự, kế toán, đào tạo, marketing. Các dự án thì có trưởng nhóm chuyên môn, trưởng dự án, nhân viên chỉnh sửa video, thiết kế đồ họa, quay, hỗ trợ, biên kịch". Tôi thấy lạ quá vì rõ ràng câu trả lời đã được tôi hướng dẫn cụ thể từng bước một rồi mà sao bạn ấy vẫn hỏi. Tôi mở lớp ra với mục tiêu chia sẻ kinh nghiệm của mình sao cho mọi người làm được. Vì thế thời lượng của lớp khá dài (> 20 buổi thực hành). Do thực hành trên mô hình doanh nghiệp giả định nên tất cả các vấn đề về 3P đều được đưa ra mổ xẻ phân tích trao đổi. Thực hành đến độ cầm tay chỉ việc từng bước một.

Vậy là tôi vào trao đổi. Hóa ra bạn bận và bảo lưu. Hơi buồn nên tiện thể lúc nghỉ trưa tôi viết luôn bài này.

Đầu tiên, chúng ta nên thống nhất OKR là một công cụ thúc đẩy hiệu suất không gắn tới lương thưởng. OKR là công cụ của mô hình quản lý linh hoạt (agile) với cấu trúc tổ chức phi tập trung (phẳng), không người quản lý. Để áp dụng được cấu trúc tổ chức phi tập trung thì cần phải có con người có năng lực cao với mức chi trả thu nhập lớn. Mô hình phi tập trung này có nơi gọi là cơ cấu tổ chức xanh ngọc, áp dụng thuyết tạo động lực 3.0 Tự đích, tự trị, tự chủ.

Chính vì OKR không gắn với thưởng nhưng công ty lại muốn thì nên đổi hình thưc quản trị hiệu suất!

Ví dụ như ở Goolge. Họ áp dụng OKR và có đánh giá hiệu quả công việc thông qua OKR. Khi hiệu quả không đạt thì họ sẽ tìm cách trao đổi để giúp nhân viên đạt được. Trong trường hợp vẫn không đạt OKR thì họ sẽ điều chuyển sang team (nhóm) khác. Trong trường hợp sang nhóm khác mà vẫn không đạt OKR thì họ sẽ cho nghỉ việc.

Trong trường hợp công ty vẫn không muốn đổi OKR sang công cụ khác. Thì quả hơi căng khi lai ghép. Và sau khi lai ghép xong thì OKR sẽ chuyển đổi sang KPI.

Dù sao đầu bài vẫn là đầu bài. Vậy giải pháp là gì? Tự nhiên tôi nghĩ đến các phương án triển khai xây dựng Hệ thống lương 3P. Với kinh nghiệm của tôi, chúng ta có 4 hướng triển khai sau khi có chiến lược:

1. Bắt đầu từ thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
2. Bắt đầu từ xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
3. Bắt đầu từ xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3 >> xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P).
4. Bắt đầu từ xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P) >> thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1 >> xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2 >> xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3

Do đầu bài "Mới có mtcv, quy trình và đang dùng okrs thì nên bắt đầu làm hệ thống lương 3p từ đâu?" nên tôi đề xuất nên theo hướng số 4.

Bước 1: xây dựng hệ thống Đãi ngộ 3P (chính sách lương thưởng 3P). Tức là sửa lại quy chế lương để mọi người cùng quen với thuật ngữ. Sau khi quen rồi thì bắt đầu tái tạo từng phần. Thực tế tôi đã thấy có đơn vị áp dụng theo hướng này. Hướng này tốt là nó không ảnh hưởng gì tới ai. Vì chúng ta chỉ sửa lại cách thức trả lương nhưng khi trả thì vẫn trả nguyên như cũ (do chưa có hệ thống đo đếm đánh giá các phần của thu nhập 3P). Do cũng chưa biết hiện trạng trả lương của công ty thế nào nên chúng ta có 4 biến thể:

Biến thể 1: Áp dụng cho các đơn vị không có chính sách lương thưởng 3P rõ ràng. Mức tổng thu nhập của một vị trí cũng không có định sẵn mà hoàn toàn dựa vào đàm phán. Ví dụ: Giám đốc đàm phán với một ứng viên HRM tên Cường. Ứng viên ấy yêu cầu mức thu nhập 100 triệu. Giám đốc thấy mức thu nhập đó có thể trả được nên đồng ý. Lúc này phòng nhân sự sẽ tiếp tục trao đổi với ứng viên như sau:
+ P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty). Ví dụ vị trí HRM bậc 3 có mức lương P1 là 15 triệu.
+ P2 = (P1) x Hệ số năng lực . Hệ số có thể là % hoặc số thập phân Ví dụ: Hệ số năng lực = 30%. Lương năng lực là 15 x 30% = 5 triệu
+ P3 = (P – P1 – P2) x (% hoàn thành KPI bậc). Thưởng nếu hoàn thành 100% KPI là P3 = 100 - 15 - 5 = 80 triệu
+ P: Là tổng thu nhập theo đàm phán (theo thị trường). P = 100 triệu.

Biến thể 2: Ở biến thể áp dụng này, doanh nghiệp đã định sẵn mức tổng thu nhập của vị trí và sẽ đàm phán để ứng viên chấp nhận mức định sẵn này. Thông tin thu nhập định sẵn của từng vị trí được lấy trong thang thu nhập 3p. Ví dụ như vị trí HRM ở bậc 3 là 120 triệu. Trong đó:
+ P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty). Ví dụ vị trí HRM bậc 3 có mức lương P1 là 15 triệu.
+ P2 cũng thay đổi theo bậc. Ví dụ vị trí HRM có mức lương P2 là 20 triệu
+ P3 cũng như P1 và P2: bậc càng cao thì thưởng cũng cao theo. Thưởng hoàn thành công việc P3 lúc này là 85 triệu.
Biến thể 2 này có P2 và P3 không lấy P1 làm chuẩn.

Biến thể 3: Tương tự như trên biến thể 2 nhưng:
+ P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty).
+ P2 = P1 x Hệ số năng lực x % đáp ứng năng lực
+ P3 = P1 x Hệ số hiệu quả công việc x % hoàn thành KPI
+ Hệ số có thể là % hoặc số thập phân.

Biến thể 4: P1 giữa nguyên ở các bậc. P2 thay đổi cho phù hợp thị trường. P3 cân theo tỷ lệ so với (P1 + P2)

Chiết về các biến thể, bạn vui lòng xem tại bài: Các biến thể của lương 3p (http://blognhansu.net.vn/?p=22600 ).

Dựa vào các biến thể áp dụng, chúng ta phân ra làm 2 trường hợp (tôi hay gọi là trường phái): 1. P1 biến đổi; 2. P1 cố định. Tôi hay xây 3P theo hướng 2: P1 cố định

Việc viết lại quy chế lương chắc mất 1 - 2 buổi.

Bước 2: Thống nhất cơ cấu tổ chức >> xây hệ thống đánh giá giá trị công việc >> thang lương P1. Do đầu bài nói rằng đã có MTCV tức là bỏ qua phần cơ cấu tổ chức, chỉ cần làm đánh giá giá trị công việc rồi xây thang lương. Vì vậy dự kiến của tôi mất khoảng 2 - 3 buổi là xong thang lương P1.

Bước 3: Xây hệ thống quản trị năng lực >> thang lương P2. Cũng do đầu bài nói rằng đã có cơ cấu tổ chức. Đồng nghĩa rằng trong mô tả công việc đã có tiêu chuẩn năng lực (có các năng lực). Công việc còn lại chỉ là định nghĩa và phân cấp độ. Dự kiến thời lượng để triển khai xong trong tầm 24 buổi.

Bước 4: Xây hệ thống Quản trị hiệu suất >> thang thưởng P3. Tương tự như trên, để xây dựng xong hệ thống Quản trị hiệu suất theo BSC - KPI thì mất 24 buổi. Tuy nhiên, đầu bài lại nói rằng ở đây có OKR. Vậy thì chúng ta có thể tùy biến thưởng theo hướng thưởng nóng (không cố định). Cụ thể là chọn theo hướng biến thể 1:

Mức tổng thu nhập của một vị trí cũng không có định sẵn mà hoàn toàn dựa vào đàm phán. Ví dụ: Giám đốc đàm phán với một ứng viên HRM tên Cường. Ứng viên ấy yêu cầu mức thu nhập 100 triệu. Giám đốc thấy mức thu nhập đó có thể trả được nên đồng ý. Lúc này phòng nhân sự sẽ tiếp tục trao đổi với ứng viên như sau:
+ P1: Theo biến đổi bậc (theo thang lương có sẵn của công ty). Ví dụ vị trí HRM bậc 3 có mức lương P1 là 15 triệu.
+ P2 = (P1) x Hệ số năng lực . Hệ số có thể là % hoặc số thập phân Ví dụ: Hệ số năng lực = 30%. Lương năng lực là 15 x 30% = 5 triệu
+ P3 = (P – P1 – P2) x (% hoàn thành OKR). Thưởng nếu hoàn thành 100% KPI là P3 = 100 - 15 - 5 = 80 triệu. P3 có thể là con số khác.
+ P: Là tổng thu nhập theo đàm phán (theo thị trường). P = 100 triệu.

Như vậy đến cái lúc áp dụng bước 4 này thì OKR là KPI. Khả năng cao tôi tin công ty sẽ nâng cấp dần OKR lên KPI. Chốt lại nếu dùng OKR để tính thưởng thì thời gian để tùy chỉnh chắc mất 1 - 2 buổi để viết lại quy chế thưởng.

Tổng kết toàn bộ thời lượng để giải đầu bài mất: tối thiểu 26 buổi, tối đa là 50 buổi.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM bloggger