Đợt trước viết seri bài chia sẻ kinh nghiệm xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/tag/kinh-nghiem-xay-dung-kpi/ ) tôi nhận được nhiều phản hồi tích cực nên thấy vui ghê. Phản hồi hay nhất là tôi đang làm cho kiến thức về QTNS trở nên dễ tiếp cận và bình dân hơn chứ không như mấy công ty đào tạo hay tổ chức tư vấn. Họ dấu kiến thức chỉ khoe mấy cái hình để làm hàng. Hứng khởi và như đã hứa, tôi bắt đầu viết seri bài thứ hai chia sẻ kinh nghiệm xây dựng khung năng lực. Thân mời cả nhà cùng đọc.

Sau khi dự án xây dựng P3 - KPI đi được 2 - 3 tháng sẽ hoàn thành được bộ KPI của các phòng ban, tôi cùng công ty bước vào giai đoạn tiếp theo đó là đo thử. Song song với đo thử tôi triển khai xây dựng P2 - khung năng lực cho tổ chức. Tôi bắt đầu với buổi số 1: bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN.

Buổi này tôi thường ngồi chung với toàn bộ quản lý và CEO. Vì đây là một cơ hội để tất cả họ một lần nữa hiểu được tổng thể hệ thống và hiểu bản chất của công ty, lý giải tại sao lại có hành vi này, kia. Tuy nhiên thực tế đôi khi lại không được như vậy. Ý tôi là không thể tập hợp được hết các quản lý. Nguyên nhân có thể là do công ty còn bé nên chưa có quản lý cũng có thể CEO chưa muốn các quản lý biết điều này. Với những công ty mà CEO chưa cho quản lý tham gia vào buổi số 1 này quả thực tôi hơi tiếc. Nhưng cái gì cũng có lý do của nó. Một trong số đó có thể là CEO còn chưa biết gì về những điều tôi sẽ chia sẻ dưới đây như: tính cách DN (lõi năng lực), triết lý hành động, hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh.

Nhiệm vụ của tôi trong buổi 1:
- Làm sao để cho CEO hiểu bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN
- Tìm ra tính cách DN (lõi năng lực), triết lý hành động, hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh.
- Định nghĩa các năng lực nhân sự lõi.

Phần 1: Bức tranh nguồn gốc của văn hóa DN

Đầu tiên là vẽ một bức tranh tổng thể về toàn bộ văn hóa doanh nghiệp. Tôi dẫn: anh (CEO) có thấy tất cả các hành vi ứng xử của nhân viên trong công ty? Liệu anh có mong muốn gì thay đổi từ đó? CEO trả lời "có" và nói ra những mong muốn của mình. Tôi tiếp: những thứ anh chia sẻ và những hành vi của mọi người trong tổ chức thực ra nằm ở tầng thứ 6 của bức tranh lớn về văn hóa doanh nghiệp.

Tầng 6 của văn hóa doanh nghiệp chính là:
- Biểu hiện văn hóa
- Cách thức xử lý
- Ra quyết đinh
- Ứng xử
- Các hành động/ Vận hành
Bất cứ hành động dù vô thức hay ý thức đều nằm ở tầng này. Những hành động này chịu tác động, chi phối bởi tầng số 5.

Tầng số 5 của văn hóa bao gồm:
- Hệ thống quản trị / Phương tiện / Công cụ
- Quy trình
- Sơ đồ
- Chính sách
- Quy định
- Mục tiêu
- KPI
Hệ thống Quản trị Nhân sự mà tôi đang cùng các công ty xây chính là ở tầng số 5. Chúng ta muốn tầng 6 tốt, tầng 5 cần phải ngon ăn, theo đúng hướng và đúng chuẩn. Để biết về HT QTNS, chúng ta quay trở lại bài "Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )". Trong bài, tôi tưởng thuật lại buổi số 1 về việc giới thiệu cho CEO thấy hệ thống Quản trị Nhân sự. Buổi số 1 cũng như buổi này, tôi vẽ từng nét trong bức tranh tổng thể Hệ thống QTNS công ty cần có.

"Công việc đang làm bao gồm cả xây KPI chính là xây dựng văn hóa ở tầng 5" - tôi nói với CEO. Tầng 5 hoàn thành, nếu được duy trì trong khoảng 3 năm thì đó chính thức trở thành văn hóa.

Tác động đến tầng 5 là tầng 4:
- Tư duy hành động/ Chiến lược
- Quan điểm quản trị / phong cách lãnh đạo
Trong quá trình triển khai các dự án, xây dựng các công cụ tôi thường hay hỏi CEO về Quan điểm quản trị. Quan điểm chính là cái điều chỉnh các chính sách, tiêu chí và cả con số. Chiến lược thì chính là những gì được tôi và các thành viên dự án tiến hành ở bài: "Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 )". Hay chính xác hơn là chiến lược được xây trong buổi số 4 dự án xây dựng KPI. Các thành viên quản lý và CEO của công ty cùng ngồi lại với nhau vẽ lên bức tranh chiến lược và bản đồ chiến lược cùng với thẻ điểm cân bằng.

Thúc đẩy tầng 4 là tầng 3 với:
- Hoài bão
- Sứ mệnh/ tầm nhìn
- Giá trị cốt lõi (kinh doanh)
Có 4 thứ trên thì mới có thể ra được chiến lược. Đây là điều hiển nhiên. Việc xác định 4 điều này, thực ra đã được tiến hành trong buổi số 4 - dự án xây dựng KPI. Tuy nhiên có thể lúc ấy, việc xây dựng chưa rõ. Và việc làm rõ nó sẽ bắt đầu một tí nữa sau khi tôi vẽ xong bức tranh này.

Những tưởng văn hóa chỉ cần có thế: tầng 3, 4, 5, 6, nhưng các tầng này đâu đó vẫn chỉ là bề nổi. Ở dưới, sâu bên trong vẫn còn 2 tầng nữa chi phối. Đấy là: Tầng 2: "Hệ tư tưởng + Triết lý sống" và tầng 1: TÂM: THÁI ĐỘ + TÍNH CÁCH + NHẬN THỨC của doanh nghiệp.

Tầng 2: Hệ tư tưởng + Triết lý sống. Ví dụ như triết lý sống của tôi: ăn 1 quả trả 1 cục vàng + win win + đền đáp tiếp nối + nhân quả ở hiện tại + đừng làm cho người khác điều mình không muốn người khác làm cho mình.

Tầng 1, theo một cách nào đó thì đây chính là cái tâm của CEO. Theo một các gọi khác Tâm là Core Competencies - Năng lực nhân sự/ văn hóa lõi. Bản chất của doanh nghiệp, cái tính cách của doanh nghiệp là ở đây. Tôi chợt nhớ đến một bài toán của anh CEO: làm thế nào để đưa được tính cách của mình vào doanh nghiệp? Câu trả lời nằm ở Core Cometencies.

Phần 2: Tìm ra tính cách DN (lõi năng lực), triết lý hành động, hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh.

Sau khi vẽ bức tranh tổng thể cho CEO, tôi quay trở lại hỏi: ở giai đoạn trước khi xây KPI chúng ta đã nói về Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi trong kinh doanh, vậy chúng ta có thể nói lại một lần nữa? CEO và các quản lý (nếu có) sẽ bắt đầu một lần nữa nói lại về những thứ tác động đến các chính sách của DN. Với câu hỏi này thường CEO sẽ là người nói nhiều hơn. Cơ hội để CEO chia sẻ là đây.

Hoài bão của công ty là gì? (lý do CEO tập trung mọi người lại để mở công ty)
Tầm nhìn của DN ra sao? (mong muốn của CEO về công ty sẽ như thế nào trong thời gian tới)
Sứ mệnh của tổ chức là như thế nào? (cách thức để tổ chức đạt được tầm nhìn)

Viết ra được Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, tôi thấy Doanh nghiệp đã có hướng đi sáng hơn hẳn. Một lần nữa nhờ có buổi này, CEO như được ngắt nhịp hối hả của cuộc sống, quay trở về với thời điểm thành lập doanh nghiệp để kiểm điểm lại những gì mình đã làm trong thời gian qua.

Có hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, tôi hỏi tiếp CEO: điều gì khiến tổ chức lại có Hoài bão như vậy? Như chúng ta thấy:
- Chiến lược là cách để thực hiện sứ mệnh
- Sứ mệnh là cách để thực hiện tầm nhìn
- Tầm nhìn là cách để thực hiện hoài bão
- Hoài bão là cách để thực hiện triết lý sống/ hệ tương tưởng
>> Vậy Triết lý sống/ hệ tư tưởng của Doanh nghiệp sẽ là gì?
Đây là một câu hỏi khó, CEO sẽ khó trả lời. Tôi trao đổi tiếp: đâu đó, CEO chính là lõi của DN. Chính vậy nên có thể tạm coi triết lý sống của CEO là triết lý sống của DN. Vậy triết lý sống của CEO là gì? Không phải ai, lúc nào cũng nghĩ về triết lý sống của mình. Đến câu hỏi này, CEO sẽ nói nhiều. Việc của tôi là tìm cách gợi đục khơi trong để tìm ra đâu đúng là triết lý sống của CEO. Nói chung tôi sẽ phải nghe lại từ đầu lẫn lộn nhiều thứ như quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo, mong muốn CEO... Lọc mãi rồi tôi cũng ra triết lý sống. Ví dụ như:
+ Tôi chịu trách nhiệm 100%
+ Tôi làm việc với đội nhóm của mình
+ Tôi cho đi để nhận được nhiều hơn
+ Tôi làm hết việc chứ không hết giờ

Tìm ra triết lý đã khó, tìm ra thái độ/ tính cách của Doanh nghiệp còn khó hơn. Tôi dừng ở đây, và vẽ ra một bức tranh khác. Nếu ai đó đã tìm hiểu về năng lực lõi (core comepentencies), và theo dõi bài này sẽ thấy hình như tôi đang đồng nhất: thái độ/tính cách là năng lực lõi. Trong khi Năng lực được định nghĩa là khả năng để hoàn thành một việc nào đó. Cho nên năng lực được hiểu theo 2 cách:
- Cách hiểu 1: là một trong: thái độ/tính cách, kỹ năng, kiến thức. Mỗi năng lực tương ứng với 1 thái độ/ tính cách hoặc 1 kỹ năng hoặc 1 kiến thức.
- Cách hiểu 2: là bao gồm: thái độ/tính cách, kỹ năng, kiến thức. Mỗi năng lực tương ứng = thái đô/tính cách + kỹ năng + kiến thức
Do 2 cách hiểu nên tôi tạm gọi là 2 trường phái. Quay trở lại ý đồng đồng nhất, tôi không có ý đồng nhất thái độ/tính cách là năng lực lõi của doanh nghiệp. Tôi chia sẻ cho CEO về sự giao thoa giữa các loại năng lực lõi:

Chúng ta có 2 loại năng lực lõi:
- Năng lực cạnh tranh lõi (giá trị cạnh tranh cốt lõi)
- Năng lực văn hóa lõi (năng lực nhân sự cốt lõi)
Nhìn vào hình ta sẽ thấy nếu 2 loại năng lực lõi này là 1 thì thật tốt. Nhưng thực tế đôi khi 2 thứ này tách ra hoặc giao thoa với nhau ở điểm nào đó. Để biết hơn, vui lòng đọc bài: Sự liên quan giữa các loại lõi của công ty và p2 (person) - http://bloggiamdoc.com/?p=531 .

Vẽ xong bức tranh, tôi quay lại hỏi CEO: Nếu tự nhận xét, anh là người có tính cách thái độ thế nào? CEO sẽ lại nói rất nhiều. Đôi khi một số người còn không nhận ra mình như thế nào nữa. Có người lại nhầm giữa cái mình có và cái mình mong muốn.

Câu hỏi tiếp theo, hiện tại Doanh nghiệp của anh đang có tính cách/ thái độ gì? Và CEO lại bắt đầu tâm sự. Dĩ nhiên lần này thiên hướng sẽ về mặt xấu. Tôi lại một lần nữa cố gắng gạn đục khơi trong lọc ra được các năng lực Doanh nghiệp có.

Câu hỏi thứ 3 trong phần này cần hỏi CEO: theo như giá trị cốt lõi trong kinh doanh mà chúng ta đã tìm ra ở dự án KPI (buổi xây dựng chiến lược), vậy năng lực nào sẽ tạo ra giá trị cốt lõi như vậy? CEO tiếp tục trả lời.

Từ 3 câu trả lời trên, tôi ra được một tập hợp các năng lực. Khá nhiều. Công việc tiếp theo là lọc, sắp xếp các năng lực để phân loại xem năng lực nào xuất hiện nhiều nhất? Tôi hỏi CEO: trong các năng lực này, chúng ta sẽ giữ những năng lực nào để làm năng lực lõi văn hóa? Với năng lực lõi văn hóa, tôi thường khuyên các CEO chọn tối đa là 5. Tại sao lại là 5? Thực ra tôi chưa tìm ra nghiên cứu nào nói về số lượng tối đa tối thiểu. Tôi chỉ dựa vào kinh nghiệm, bốc thuốc ra con số đó. Kinh nghiệm ở chỗ về sau sẽ còn các năng lực khác như:
- Năng lực làm việc chung / năng lực làm việc chuyên nghiệp
- Năng lực quản lý
- Năng lực nghề / năng lực vị trí
Nếu chọn nhiều quá thì khung năng lực mỗi vị trí sẽ lớn và số lượng năng lực nhiều. Như vậy sẽ khó để nhân viên theo được.

Ai đã từng đọc hướng dẫn của tôi trong BTL11 - Ban demo tu dien nang luc ( https://goo.gl/vwkzXM ), sẽ thấy đoạn tìm ra Core Competencies của tôi hơi khác. Hơi khác vì trong file hướng dẫn, tôi xây với tư cách là HR chưa có power để tác động đến CEO nhiều. Còn bài viết này, nếu đọc kỹ, hẳn anh chị sẽ cảm nhận được tôi với vai trò tư vấn và dẫn dắt nhiều hơn.

Sau khi có được các năng lực văn hóa lõi, tôi tiếp tục dẫn CEO đến việc định nghĩa các năng lực.

Phần 3: Định nghĩa các năng lực nhân sự lõi.

Câu hỏi tôi đưa ra cho các CEO: thế nào là .... (năng lực A) ...? hãy định nghĩa ....(năng lực A) ...? Đoạn này tôi nhận được phản ứng của CEO: "Cường là chuyên gia thì định nghĩa giúp hoặc tìm trong từ điển tiếng Việt là được". Tôi trả lời: Không được. Nếu chúng ta không định nghĩa mà nhờ người khác hoặc lấy đâu đó thì những thứ này không phải là của chúng ta. Nó sẽ là từ đâu đó. Anh chịu khó một chút. Sắp xong rồi". Nói rồi tôi hướng dẫn về định nghĩa: Chúng ta có thể định nghĩa bằng các hành vi, hoặc các kết quả hoặc các con số. Nói chung việc chúng ta nghĩ thế nào sẽ là định nghĩa về năng lực đó như thế.

Việc định nghĩa tưởng là đơn giản nhưng hóa ra khó hơn ta tưởng. Chúng ta là người Việt, dùng từ ngữ Việt nhưng chưa chắc đã hiểu hết nghĩa của từ mà chỉ hiểu một cách mang máng đại khái về từ đó. Cách chúng ta hiểu về năng lực văn hóa lõi chính là cách những nhân viên của tổ chức hiểu. Chính sự khó khăn này nên tôi mới cần tới sự có mặt của các quản lý. Ngoài việc giúp họ hiểu suy nghĩ của CEO, hiểu về tổ chức còn một ý nữa là cho họ tham gia vào quá trình định nghĩa năng lực lõi. Điều này làm cho họ, suy nghĩ của họ trở thành 1 phần của tổ chức. Trong câu hỏi ở trên: "hiện tại Doanh nghiệp của anh đang có tính cách/ thái độ gì?", quản lý cũng có thể giúp CEO trả lời dễ dàng. Vì rõ ràng họ là Quản lý nên khả năng áp đặt tính cách của họ lên bộ phận sẽ cao. Cùng với đó họ là người sát nhân viên nhất nên sẽ hiểu rõ. Càng nhiều người, định nghĩa sẽ càng chi tiết. Việc này sẽ tránh một vấn đế trong quá trình định nghĩa: đôi khi các năng lực được định nghĩa na ná giống nhau.

Định nghĩa xong 5 năng lực văn hóa lõi là xong buổi số 1. Công việc của tôi là về nhà tổng hợp lại, phân tách nó theo các cấp độ DN muốn. Ở một góc độ nào đó, cũng có thể coi như chúng ta đã hoàn thành xong quá trình tạo ra bộ Gen lõi của Doanh nghiệp. CEO hoàn thành xong buổi này sẽ thấy rõ hơn mối liên kết giữa các vấn đề QTNS.

Cuối cùng, dưới đây là công cụ để mọi người có thể xây Khung năng lực cho công ty:
- Mẫu xây Khung năng lực (free): Huong dan xay dung tu dien nang luc.xls ( https://goo.gl/YuvPR6 )
- Bộ tài liệu Competencies – khung năng lực full doanh nghiệp cần ( http://blognhansu.net.vn/?p=20001 )

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn