Những ảnh dưới đây, tóm ý của tác giả là muốn nhân viên chăm chỉ nỗ lực thì hãy tặng quà cho nhân viên chứ đừng quy đổi ra tiền. Khi quy đổi ra tiền, tâm lý con người sẽ chuyển sang trạng thái trao đổi. Còn tặng quà mặc dù cũng giống như yếu tố tinh thần. Người ta cảm thấy được trân trọng và gắn kết hơn.
Tuy nhiên tác giả không hề nói bối cảnh nên chúng ta có thể sẽ áp dụng nhầm. Bối cảnh ở đây là Mỹ, có thể những con người ở đây đã đủ ăn đủ mặc. Môi trường làm việc bình thường.
Tự nhiên lại nhớ đến thuyết 2 yếu tố của Herzeberg: Nhân viên bất mãn khi vật chất không đủ và lười nhác khi tinh thần không có. Vì vậy cách tốt nhất là tăng cả 2 lương và quà.
Lý thuyết là vậy nhưng thực tế lại có thể khác. Ví dụ như công ty áp dụng 6h làm việc / ngày, 5 ngày/ tuần. Mức lương trả cho nhân viên cao hơn thị trường. Đáng lý đây là chế độ tốt và từ đó kích thích nhân viên vừa gắn bó vừa có động lực. Nhưng thực tế không được vậy. Nhân viên ở tổ chức lâu nhưng chăm chỉ thì chưa chắc. Họ vẫn đi và về đúng giờ, vẫn sử dụng thời gian làm việc công ty để làm việc riêng. Tức là họ sẽ dùng 2h công ty để chat, vệ sinh, nói chuyện, lướt fb... Hoá ra làm 6h thực ra chỉ có 4h.
Để giải quyết bài toán này, chúng ta thiết lập Kpi với chỉ tiêu phù hợp với 8h làm việc. Dĩ nhiên khi họ đạt 100%kpi thì họ được thưởng thêm. Áp xong, bài toán lại tiếp tục xuất hiện. Nhân viên thấy áp lực, họ kêu kpi quá sức trong khi thực tế chỉ cần làm đủ 8h là đạt 100%. Họ coi kpi là mô tả công việc. Nghĩa là công ty trả cho tôi lương cơ bản là tiền để tôi đến đây ngồi và số tiền thưởng kpi kia là tiền tôi làm thêm bao nhiêu hưởng bấy nhiêu. Họ không làm và nghĩ thêm công việc mới. Đáng lý công việc được giao là phải hoàn thành còn kpi là làm thêm lúc rảnh rỗi chờ việc thì đó mới chuẩn.
Giải quyết bài toán nhân viên làm 4h cũng có thể bằng cách tuyển những con người có tư duy đúng về cho và nhận. Tức là tìm ra được người hiểu làm 6h nhưng giá trị trả về công ty sao cho đúng 8h. Nhưng kiếm đâu ra người có tư duy vậy. Họ mà có tư duy thế thì đã làm chủ.
Cũng có thể giải quyết bài toán bằng người quản lý cần hiểu và làm đúng trách nhiệm quản lý. Họ cần PDCA công việc của bộ phận để đảm bảo nhân viên làm đủ 8h. Tiếc là nhiều quản lý toàn làm trái việc. Thay vì làm quản lý họ làm lãnh đạo hoặc họ làm nhân viên.
Một cách khác là đào tạo. Tức là chúng ta đào tạo nâng cao tư duy để nhân viên làm đủ 8h. Cách này khó vô cùng khi nhân viên chỉ làm 4h/ ngày và lôi nốt số giờ đó ra đào tạo thì thời gian đâu nhân viên làm việc. Ngoài ra, tai của chúng ta hay nghe lọc thông tin nên đôi khi đào tạo không vào vì bộ lọc này.
Dù sao lý thuyết vẫn đúng trong số đông. Vì thế ta sẽ thử thuốc tiếp. Đây là chiến lược QTNS năm 4:
- Tuyển: Phù hợp
+ Tuyển người phù hợp với văn hoá.
+ Tuyển đủ định biên và có backup.
+ Thử việc chặt chẽ và áp lực.
+ Không coi nhân viên đến để giúp mà là để làm việc.
- Dạy: Giao lưu
+ Tăng cường truyền thông nội bộ và đào tạo. Cụ thể bắt buộc nhân viên tham gia:
+ Tháng đào tạo kỹ năng 1 lần. Nhân viên đào tạo nhau.
+ Quý đào tạo văn hoá 1 lần, nói rõ về việc JD và KPI khác nhau.
+ Tháng giao lưu toàn công ty 1 lần.
- Dùng: Hiệu suất
+ Tiếp tục duy trì chế độ làm linh hoạt, kpi, không chấm công.
+ Tháng, tuần họp kế hoạch và yêu cầu lập kế hoạch và báo cáo công việc.
- Giữ: Đãi ngộ cao hơn thị trường
+ Tăng lương để lương cơ bản cao hơn thị trường.
+ Thưởng sẽ có thêm 1 quà tặng và giao lưu, đào tạo.
- Thải: Thay thế
+ Hợp đồng lao động sẽ có loại 6 tháng và 1 năm.
+ Kiên quyết không ký hợp đồng nếu thử việc không đạt.
+ Tiếp tục sa thải nhanh chóng khi nhân viên không đạt hiệu suất.
Nghe có vẻ như chiến lược năm 4 sẽ quay về năm 1. Các bài viết về chiến lược cho công ty nhỏ mà tôi đang thử nghiệm, thân mời cả nhà cùng đọc:
- Công ty 1 năm tuổi có nên xây dựng hệ thống Quản trị nhân sự bài bản không?.
- Chiến lược QTNS “từ thiện không quạu” cho công ty mới và nhỏ không thành công
Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
