Câu hỏi: "Việc trả lương, trả thưởng chưa chính xác, phù hợp với năng lực, kết quả làm việc của mỗi cá nhân mà mang tính cào bằng, bốc thuốc. Bên cạnh đó, lãnh đạo Tập đoàn không đồng ý cho việc triển khai thực hiện chi trả lương theo KPI vì đánh giá KPI bó hẹp sự sáng tạo. Để giải quyết bài toán lương, tôi định dùng chính sách lương 3P và không gắn thưởng với KPI có được không?"

Trả lời: Đây là câu hỏi kha khá giống trong bài "Công ty chỉ muốn xây dựng lại hệ thống đánh giá kết quả công việc nhưng không muốn gắn vào lương 3P (thưởng P3) có được không?". Nhưng có chút khác là lãnh đạo không muốn trả lương theo KPI còn theo phương pháp nào cũng được.

Tóm lại câu trả lời của tôi là: Có được.

Chính sách lương 3P là đường lối, nguyên tắc trả lương theo giá trị công việc (P1), năng lực (P2) và hiệu quả (P3). Khi gắn thưởng P3 vào đánh giá hiệu quả công việc thì phần nào đó sẽ tạo động lực để nhân viên cố gắng hoàn thành và đạt hiệu quả. Nếu không sử dụng KPI để đánh giá hiệu quả công việc thì có thể sử dụng rất nhiều phương pháp khác như: So sánh cặp, danh sách công việc, 360 độ, OKR, OLE…

Xin liệt kê với độc giả 1 số phương pháp đánh giá hiệu quả công việc sau để lựa chọn (đi từ định tính đến định lượng):

1. PHƯƠNG PHÁP SO SÁNH CẶP: Cách làm rất đơn giản, chúng ta sẽ lấy từng cặp nhân viên sẽ được so sánh với nhau. Khi so sánh ta sẽ đặt câu hỏi: Nhân viên ở dòng so với cột thì nếu nào? Nếu:
- Nhân viên tốt hơn hẵn được 4 điểm
- Tốt hơn được 3 điểm
- Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được 2 điểm
- Yếu hơn được 1 điểm còn
- Yếu hơn hẵn được 0 điểm
Cộng tất cả các điểm lại ta được tổng điểm của từng nhân viên. Và từ đó ta ra kết quả so sánh.

2. Phương pháp GHI CHÉP CÁC SỰ KIỆN QUAN TRỌNG RA ĐỜI. Với phương pháp này, người đánh giá (quản lý) mô tả và ghi lại các sự kiện quan trọng trong quá trình thực hiện công việc của người được đánh giá. Đến lúc đánh giá quản lý sẽ mang sổ ghi chép ra rồi sau đó dựa trên tính chất các sự kiện đó để đánh giá.

3. LIỆT KÊ DANH MỤC ĐẦU VIỆC. Cụ thể chúng ta sẽ lên danh sách các đầu việc, hành vi. Ví dụ:

Tuy nhiên phương pháp này vẫn dừng ở mức liệt kê bề mặt và không đi vào được sâu bên trong công việc. Dù đã bớt cảm tính nhưng cách đánh giá liệt kê đầu việc vẫn chưa làm một số người phục. Nhất là những người làm ít nhưng họ tự cảm giác thấy có hiệu quả hơn so với những người làm nhiều.

4. BẢNG ĐIỂM. Cụ thể: Phương pháp này được thiết kế dựa trên việc đánh giá như khối lượng, chất lượng, tinh thần thái độ, thực hiện nội quy. Mỗi yếu tố được đánh giá theo mức suất sắc, tốt, khá, trung bình, yếu. Tổng hợp theo năm yếu tố trên, nhưng có thể thêm một số quy định như: nếu trung bình là khá, nhưng có một lĩnh vực yếu thì bị đánh giá là yếu.

Người đánh giá (quản lý) sẽ dựa trên cảm quan của mình và bắt đầu đánh giá nhân viên theo bảng điểm như trên với các mức: Xuất sắc được 5 điểm, Giỏi được 4 điểm, Khá - 3đ, Trung bình - 2đ, Yếu - 1đ.

Cách này tưởng như đã tiếp cận với lý tính nhưng khi đi sâu và dùng nhiều chúng ta sẽ thấy rằng nó vẫn có nhược điểm cảm tính - lỗi tâm lý trong đánh giá.

5. ĐÁNH GIÁ TOÀN DIỆN 360 độ. Phương pháp này có tiêu chí giống như phương pháp bảng điểm ở trên nhưng việc đánh giá không còn chỉ dành cho quản lý nữa mà dành cho các bên như cấp dưới, đồng nghiệp, đối tác. Ví dụ dưới đây là các tiêu chí đánh giá:

CÁC TIÊU CHÍ CHUNG
- Chấp hành quy chế chung của công ty
- Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác trong kỳ
- Đánh giá của khách hàng bên ngoài
- Đánh giá của khách hàng bên trong

THÁI ĐỘ CÔNG TÁC
- Tận tuỵ
- Tinh thần hiệp tác
- Tinh thần trách nhiệm

HÀNH VI CÔNG TÁC
- Ngăn nắp
- Thấu đáo
- Bài bản

TRÌNH ĐỘ NGHIỆP VỤ
- Nắm vững và vận dụng quy trình thủ tục
- Ý thức phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
- Khả năng giải quyết các vấn đề độc lập

PHONG CÁCH LÀM VIỆC
- Chuẩn mực
- Năng động
- Tự chủ

6. ĐỊNH LƯỢNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Định lượng hiệu quả công việc là đo đêm hiệu quả công việc bằng con số một cách rõ ràng. Mỗi một công việc phát sinh đều cần phải cân đo đong đếm được, cần phải có chỉ số đánh giá hiệu quả công việc. Cùng từ đây, chúng ta có một loạt phương pháp định lượng hiệu quả công việc:
6.1. OLE (Overall Labor Effectiveness - đánh giá hiệu quả lao động toàn diện). Công thức tính: OLE = A x P x Q
Trong đó:
- A (Available): gọi là chỉ số sẵn sàng làm việc. A = Lượng thời gian thực tế làm việc/ lượng thời gian kế hoạch phải làm việc
- P (Performance): gọi là chỉ số năng suất. P = Số lượng công việc thực tế hoàn thành / Số lượng công việc yêu cầu phải hoàn thành
- Q (Quality): gọi là chỉ số chất lượng công việc. Q = Số lượng công việc hoàn thành đạt yêu cầu chất lượng đã quy định / Tổng số công việc hoàn thành của nhân viên.

6.2. O - KR: Từ điều quan trọng tìm ra kết quả quan trọng. Cách làm như sau: Mỗi nhân viên tự dưa ra khoảng 3 mục tiêu quan trọng của công việc. Sau đó, mỗi mục tiêu tự đưa ra 3 - 5 kết quả cần đạt. Nhìn vào đầu bài, tôi đoán lãnh đạo hẳn đã đọc một số bài viết của chuyên gia OKR về KPI. Ở Việt Nam, như tôi được biết có mấy chuyên gia muốn đưa công cụ quản trị hiệu suất mới là OKR vào nên thường xuyên truyền thông nâng bi (OKR tốt) và dìm hàng KPI xuống (bằng việc nói KPI kìm hãm sự sáng tạo và không nên dùng KPI).

Nếu tìm hiểu kĩ, tôi nghĩ bản chất của OKR cũng chỉ là một loại KPI (chỉ số đánh giá hiệu suất/ hiệu quả công việc) thôi. Để thấy rõ sự giống nhau giữa OKR và KPI, thân mời bạn đọc bài: "OKR vs KPI – Cách chuyển đổi từ OKR sang KPI". Cái khác nhau ở quan điểm sử dụng: OKR không gắng với lương thưởng và sử dụng động lực bậc 4,5 trong tháp nhu cầu Maslow. Còn KPI có gắng với thưởng và sử dụng cả 5 bậc nhu cầu để tạo động lực thúc đẩy hoàn thành.

Tái bút: Mặc dù đầu bài nói là không dùng KPI nhưng với tư cách là người chuyên về KPI, một người Việt, sống trong môi trường văn hóa dân tộc có điểm khoảng cách quyền lực cao (theo nghiên cứu của Hofstede, Việt Nam đạt 70 điểm trong thang đo 100 điểm về khoảng cách quyền lực) nên tôi vẫn nghĩ nên dùng KPI. Xin chia sẻ một số phương pháp KPI nằm trong mục số 6 này:
6.3. JD - KPI: Từ mô tả công việc tìm ra các thước đo hiệu quả công việc.
6.4. CSF - KPI: Từ nhân tố thành công tìm ra KPI
6.5. S - KPI: Từ chiến lược tìm ra KPI
6.6. O - G - SM: Từ các mục tiêu tìm ra KPI
6.7. S - CSF - KPI: Từ chiến lược tìm ra chiến thuật rồi ra thước đo hiệu quả công việc
6.8. B - S - KPI (BSC - KPI): Từ chiến lược cân bằng 4 khía cạnh ra thước đo KPI
6.9. B - S - CSF - KPI (BSC - CSF - KPI): Từ chiến lược cân bằng 4 khía cạnh tìm ra chiến thuật rồi từ đó tìm ra KPI.
6.10. B - O - KR (BSC - OKR): Từ điều quan trọng trong 4 khía cạnh tìm ra kết quả quan trọng.
6.11. B - S - JD - KPI (BSC mx JD - KPI): Từ chiến lược cân bằng 4 khía cạnh kết hợp với chức năng công việc để tìm ra thước đo hiệu quả công việc.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản