Đang viết đến bài BSC trong seri chia sẻ kinh nghiệm xây dựng KPI thì tôi đọc được bài về BSC luôn. Có thể coi đây là case nên tôi up blog cho mọi người cùng đọc. Dưới đây là 3 bài đầu của seri. Thân mời cả nhà đọc bài.

- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=19981 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 2: làm cho CEO và Quản lý thấy bức tranh lớn về thệ thống QTNS ( http://blognhansu.net.vn/?p=20337 )
- Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 3: BSC – Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=20365 )

***

Vừa qua, tại trụ sở tập đoàn Vingroup, Tổng Giám đốc FPT Bùi Quang Ngọc đã “show” bản đồ chiến lược của tập đoàn FPT với đội ngũ lãnh đạo cấp cao 3 miền của Vingroup trong chương trình chia sẻ về lập kế hoạch và chiến lược doanh nghiệp.

Mặc dù rất bận rộn nhưng bằng sự cảm mến đối với Tập đoàn bất động sản hàng đầu này cũng như cam kết giảng dạy cho Viện Quản trị Kinh doanh FSB, Tổng Giám đốc FPT Bùi Quang Ngọc đã nhận lời chia sẻ về “Thực tế quản lý chiến lược và kế hoạch ở FPT theo thẻ điểm cân bằng”.

Tham gia chương trình là đội ngũ lãnh đạo cao cấp của Vingroup từ Phó Chủ tịch tới ban điều hành các công ty thành viên trên cả 3 miền. Những kinh nghiệm và tri thức của tập thể lãnh đạo FPT trong 3 năm triển khai dự án BSC (Balanced Scorecard - thẻ điểm cân bằng) đã được ông Bùi Quang Ngọc tận tình chia sẻ. Thậm chí, ông còn không ngại ngần chiếu bản đồ chiến lược mà FPT đang thực hiện cho các lãnh đạo Vingroup để minh họa cho cách xây dựng chiến lược với lời giải thích “Vì Vingroup không cùng lĩnh vực kinh doanh nên tôi có thể cho các bạn xem qua được”.

Thực tế quy trình xây dựng chiến lược, lập kế hoạch hàng năm ở FPT theo “thẻ điểm cân bằng” BSC được thể hiện rất rõ trong bài giảng của ông Ngọc. Bản đồ chiến lược phác họa quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu. Bản đồ này gồm 4 yếu tố, trong đó, 2 yếu tố bên ngoài (Tài chính, Khách hàng) được cân bằng với 2 yếu tố bên trong (Quy trình nội bộ, Học tập - phát triển). Tất cả những định hướng phát triển cũng như cách đạt được chiến lược của FPT đều được thể hiện rất rõ trên bản đồ.

Là tập đoàn có nhiều lĩnh vực kinh doanh nên FPT có tới 14 bản đồ với 51 thẻ điểm và 1052 chỉ số. “Bạn tư vấn người Úc của chúng tôi đã rất choáng khi thấy FPT có tới 14 bản đồ” – Ông Ngọc kể.

Để “đẻ” ra được những bản đồ chiến lược phiên bản đầu tiên cho tập đoàn và 7 công ty con, toàn bộ lãnh đạo các cấp của FPT đã họp lên họp xuống, mỗi tuần ít nhất 1 lần, trong vòng gần nửa năm. Từ phiên bản đầu tiên, FPT đã tổ chức Hội nghị Chiến lược để bàn luận, chỉnh sửa và nhân bản thành nhiều bản đồ cho các lĩnh vực hoạt động khác.

Đặc biệt, trong cả một quá trình dài như vậy nhưng FPT chỉ sử dụng không nhiều ngày công tư vấn của chuyên giá Úc – “Vì chúng tôi thuê tư vấn theo ngày nên đã cố gắng sử dụng một cách hiệu quả nhất” – Ông Ngọc giải thích.

Bản đồ chiến lược của FPT được chia thành 3 mảng: Sản phẩm mới làm thay đổi FPT (Transforming FPT), Cải tiến lĩnh vực kinh doanh hiện tại (Innovating Current Business) và Quản trị hiệu quả (Operating Excellence).

Trên bản đồ có các thẻ điểm gồm bộ mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động tương ứng. Tất cả các chỉ số đều được thể hiện bằng màu sắc: Xanh (đạt từ 100% trở lên), Vàng (đạt từ 80-99%), Đỏ (từ 20-80%) và Tím (dưới 20%). Điểm đặc biệt của Bản đồ chiến lược là cho phép lãnh đạo nắm được tình hình hoạt động tới công ty cháu và thấp hơn nữa.

Chẳng hạn, nếu một chỉ số của Công ty cháu mà “Đỏ” thì chỉ số đó của công ty Mẹ cũng “Đỏ” theo. “Lãnh đạo chỉ cần lướt qua, cứ chỗ nào “Đỏ” là click vào xem chi tiết vì sao “Đỏ”, “Chú” nào “đỏ” thì phải giải trình nguyên nhân và nêu các hành động xử lý, khắc phục phòng ngừa” – ông Ngọc tự hào.

Điều này khác với cách quản lý trước kia, nếu công ty con có 5 công ty cháu, trong đó có 3 công ty không hoàn thành kế hoạch nhưng công ty con vẫn hoàn thành thì lãnh đạo Tập đoàn không thể biết được (do đã hoàn thành thì không phải giải trình).

“FPT không mạnh trong việc “quan tâm” cấp dưới. Có BSC, chúng tôi đỡ đau đầu hơn hẳn. Trước kia, mỗi khi FPT muốn “quan tâm” ai đó thường phải cân nhắc rất nhiều, vì có thể có những phức tạp về nhân sự. Còn bây giờ, đây nhé, công ty đó “Đỏ” mấy kỳ liền, phải “quan tâm” là lẽ bình thường” – ông Ngọc tươi tỉnh lấy ví dụ về ích lợi của BSC trong việc đánh giá nhân sự quản lý.

Trước câu hỏi: “Thực tế kinh doanh, chỉ cần đạt chỉ tiêu doanh thu lợi nhuận thì lương thưởng sẽ đảm bảo. Vậy đo và theo dõi các chỉ số còn lại để làm gì?”, TGĐ FPT trả lời: “BSC chú trọng quan hệ nhân quả. Để có được kết quả tốt, cần phải có nguồn lực, quy trình tốt và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Có như vậy mới đảm bảo được sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp”.

Ông Ngọc cho biết, nhờ BSC nên ông vẫn có thể nắm vững hoạt động của từng công ty con, cháu và vẫn có thời gian để thỉnh thoảng đi chia sẻ, giảng dạy trong chương trình Mini MBA tại Viện Quản trị Kinh doanh FSB (Ông từng là Giảng viên Đại học Bách khoa Hà Nội nên hay “nhớ nghề”). Tuy nhiên, đây là lần đầu tiên ông chia sẻ về BSC với một tập đoàn khác.

Buổi chia sẻ của Tổng Giám đốc FPT Bùi Quang Ngọc được các lãnh đạo của Vingroup đánh giá cao. Có tới hơn 80% phiếu đánh giá cho điểm từ 4 đến 5 (tối đa là 5) với những nhận xét: Diễn giả nhiệt tình, chia sẻ hết mình, rất thực tế và bổ ích… Trước khi ra về, Tổng Giám đốc FPT đã hẹn ngày tái ngộ với lãnh đạo Vingroup: “Các bạn cứ tập hợp câu hỏi gửi sang, tôi sẽ trả lời qua mail. Tôi cũng còn một số đề tài khác có thể chia sẻ cùng các bạn”.

Theo Minh Thành
Trí Thức Trẻ | Cafebiz