Hôm nay tôi nhận được một câu hỏi: "Bên mình đang theo Kế hoạch KH 90 ngày của Action Coach. Việc hoàn thành xây BSC và KPI là 1 đầu việc trong kế hoạch 90 ngày. Bên mình làm KPI theo quan điểm "thực dụng, dùng ngay và liền". Mình theo dõi tài liệu của bạn tự nghiên cứu và triển khai. Các BP đã xây dựng xong mục tiêu. Giờ mình cần làm quy trình đánh giá KPI để hướng dẫn nhân viên".

1. Lúc đầu tôi cũng khá lạ vì tôi chia sẻ tài liệu cho cộng đồng rất nhiều. Sau, tôi xin xem tài liệu ví dụ tham khảo (bản nháp) của chủ nhân câu hỏi đã làm thì thấy các bước như sau:
- Sử dụng mẫu BSC
- Để các trưởng bộ phận tự xây dựng điền thông tin bao gồm cả KPI vào mẫu (Để dễ hơn, trong file mẫu có danh mục tên các chiến lược hoặc ý tưởng hành động)

Đây là ví dụ bản BSC nhưng không đủ 4 viễn cảnh của bộ phận. Ta tạm gọi là thẻ BSC khuyết.

- Tiếp đến, các nhân viên cũng dựa vào mẫu và điền thông tin bao gồm cả KPI.

Ảnh trên là ví dụ thẻ KPI cá nhân nhân viên tự làm.

- Hoàn thành xong, bộ phận nhân sự xây dựng quy trình đánh giá để hướng dẫn nhân viên.

Điểm đặc biệt trong 2 file này là:
- Bộ phận mặc dù theo cấu trúc của thẻ BSC nhưng lại không có đủ cả 4 viễn cảnh (Tài chính - Khách hàng - Nội bộ - Học hỏi)
- Tiếp đến, theo BSC nhưng đến vị trí thì không có 4 viễn cảnh mà chỉ có nội dung "Cá nhân"
- Thẻ KPI của nhân viên có 2 phần (cũng chính là mục tiêu):
+ Kết quả công việc gắn liền với mục tiêu bộ phận
+ Tinh thần thái độ công tác và chấp hành nội quy
- Trong thẻ KPI của nhân viên thì chưa có sự phân bổ KPI của trưởng bộ phận xuống mà để nhân viên tự dựa vào thẻ BSC khuyết rồi tự lên mục tiêu cũng như thước đo.

Nói chung file đưa cho tôi tham khảo nó thiếu sót khá nhiều, chưa liền mạch logic. Tôi cũng thấy lạ. Nếu tác giả đang theo Action Coach thì tại sao bên đó không hướng dẫn cụ thể cách làm KPI mà lại phải đi hỏi tôi. Trong trường hợp dùng file do chính tôi làm ra thì mẫu không đúng lắm. Mẫu của tôi thế này.

Đây là thẻ KPI vị trí TP bộ phận

Hình trên là thẻ KPI vị trí nhân viên.

Theo quan điểm của tôi, KPI sẽ hạn chế hoặc không đưa yếu tố "Tinh thần thái độ công tác và chấp hành nội quy" vào để đánh giá. KPI thuần chỉ để điều chỉnh và đo hành vi liên quan đến hiệu quả công việc. Tiếp nữa, KPI của nhân viên thường sẽ do trưởng bộ phận giao xuống với sự trao đổi đồng thuận của nhân viên chứ không để nhân viên tự lên KPI.

2. Quay lại với tình huống, sau khi xem file và thấy có 1 số chỗ chưa logic như KPI của bộ phận không được phân bổ xuống cho nhân viên nên tôi đã làm thêm nội dung phân bổ KPI xuống vị trí:

Tôi thêm các cột là các vị trí. Rồi gán C-T-H (C: Chịu trách nhiệm chính - T: Tham gia trực tiếp vào công việc - H: Hỗ trợ khi rảnh, cung cấp thông tin) khi dóng thước đo ở dòng tới cột chứa tên vị trí. Vị trí nào tham gia, tôi gán T. Vị trí nào có nhân viên và chịu trách nhiệm thì gán chữ C.

Có được phân bổ, tôi tiếp tục nhặt những thước đo được phân bổ cho từng vị trí để đưa vào trong thẻ KPI vị trí:

Thẻ này tôi vẫn để phần cá nhân cho nhân viên tự điền thêm vào.

3. Bạn có thấy việc nhân viên tự điền KPI rồi chỉ tiêu thực hiện giống như kiểu OKR không? Từ một mục tiêu quan trọng (O) tìm ra khoảng 3 thước đo (KR).

Vậy là tôi đã trả lời câu hỏi: "Để nhân viên tự đăng ký KPI được không?". Câu trả lời là được. Và cách làm của đa phần công ty đều như nhau. Họ sẽ đưa ra một mẫu thẻ KPI. Rồi sau đó bảo nhân viên dựa trên những mục tiêu và chỉ tiêu bộ phận rồi tự lên các thước đo (KPI) và chỉ tiêu cho mình. Trưởng bộ phận sẽ trao đổi và thống nhất.

Tôi tin nếu cứ làm theo kiểu để nhân viên tự lên KPI như thế này thì về sau nó sẽ ra mẫu kiểu như bản kế hoạch này:

Xem thêm: "Nếu OK Rồi thì ta có phương pháp OKR"

Cách làm này có cái hay là để nhân viên chủ động và có thể kích thích được động lực bên trong. Nhưng thực tế tôi thấy thì có những cái không hay trong cách làm này. Thí dụ: Nhân viên không biết cách lên KPI (hoặc KR nếu theo phương pháp OKR), lên KPI an toàn hoặc không trọng tâm (thước đo không quan trọng), và có thể KPI sẽ không gắn với chiến lược. Do đó, tôi thường hay đề xuất phương án không để nhân viên tham gia quá sâu vào việc lên KPI. Phương án của tôi như sau:

Ban lãnh đạo lên Bản đồ chiến lược (theo BSC) -> Họ ra được các KPI chiến lược (hoàn thành thẻ BSC cho tổ chức với 4 viễn cảnh Tài chính - Khách hàng - Nội bộ - Học hỏi) -> Phân bổ các KPI chiến lược xuống cho các bộ phận (theo C: Chịu trách nhiệm chính - T: Tham gia trực tiếp vào công việc - H: Hỗ trợ khi rảnh, cung cấp thông tin) -> Bộ phận không cần tạo thẻ BSC mà tạo thư viện KPI gồm có KPI từ chiến lược được phân bổ và KPI được lấy từ chức năng theo phương pháp JD - KPI -> Bộ phận phân bổ KPI từ thư viện xuống vị trí -> Vị trí không cần cân bằng nên không cần tạo thẻ BSC mà sẽ dựa trên các KPI được phân bổ, lựa chọn thước đo quan trọng (8 thước đo) cho vào thẻ KPI vị trí.

4. Cuối cùng, tác giả có hỏi tôi quy trình đánh giá. Xin gửi cả nhà quy trình đánh giá mà tôi hay dùng:

Quy trình đơn giản như sau: Quá nhân tự đánh giá -> Quản lý trực tiếp hậu kiểm -> Quản lý cấp cao hơn hậu kiểm lần 2 -> Phòng Nhân sự hậu kiểm lần 3 -> Kiểm soát nội bộ (nếu có) hậu kiểm xác suất -> Giám đốc hậu kiểm xác suất lần 2.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QT hiệu suất