Văn hóa nâng cao trải nghiệm nhân viên và thực tế

Hôm trước đọc được bài phải xây văn hoá cho anh em gắn kết. Chi tiết lời khuyên như sau:

"TRẢI NGHIỆM NHÂN VIÊN HAY TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG?

“Nhân viên đến trước, khách hàng không đến trước!
Hãy chăm sóc Nhân viên của bạn và họ sẽ chăm sóc Khách hàng của bạn!”
– Tỷ phú Richard Brandson

-Rất nhiều doanh nghiệp có tư duy Khách hàng nên được đặt vào vị trí trung tâm của doanh nghiệp, bởi lẽ không có họ thì doanh nghiệp sẽ không thể kinh doanh được!

-Tuy nhiên, trên thực tế, mặc dù sự hài lòng của khách hàng có tầm quan trọng rất lớn nhưng dường như biện pháp mà các doanh nghiệp đang đốt hàng đống tiền vào lại không thể giúp họ tạo ra lợi nhuận từ Trải nghiệm Khách hàng như mong muốn. Bạn có thể trang trí lại cửa hàng, ra mắt sản phẩm mới chất lượng, lôi kéo khách hàng trên các phương tiện truyền thông xã hội. Chẳng có gì sai khi thực hiện những điều này. Thế nhưng, những thứ đó chẳng thể thay thế một NHÂN VIÊN SẴN LÒNG NÁN LẠI SAU GIỜ LÀM VIỆC ĐỂ GIÚP GIẢI QUYẾT KHÓ KHĂN CHO KHÁCH HÀNG.

💨Do vậy, để tạo nên một trải nghiệm khách hàng (Customer Experience-CX) bền vững và tuyệt vời thì trước tiên, bạn phải tạo nên một Trải nghiệm Nhân viên (Employee Experience – EX) bền vững và tuyệt vời! Hãy nhớ: EX = EC.

Nhân sự trong công ty đóng vai trò như đất và chất dinh dưỡng để nuôi dưỡng Trải nghiệm Khách hàng. Nếu bạn có một đội ngũ lao động gắn kết sâu sắc với doanh nghiệp, được tôn trọng và họ đặt niềm tin vào lãnh đạo, yêu mến công ty, dồn hết tâm sức vào công việc thì Trải nghiệm Khách hàng tự khắc được cải thiện."

Nguồn: Ms Vân Nguyễn HR

Tôi đọc xong liền viết bài: Góc cà khịa chuyên gia!

Sao lại không thể thay thế một nhân viên sẵn lòng nán lại bằng một sản phẩm hoàn hảo đến độ không để lại khó khăn cho khách hàng nhỉ? Sao lại không thể thay thế nhân viên bằng một khách hàng chấp nhận khiếm khuyết sản phẩm nhỉ (lựa chọn đúng phân khúc khách).

Rõ ràng việc đề cao trải nghiệm nhân viên trong câu chuyện chiến lược chỉ phù hợp ở một số lĩnh vực và mức độ. Nó không thể đúng hoàn toàn cho mọi công ty. Công ty bạn toàn bán sản phẩm rẻ tiền, dễ sao chép mà bạn định gia tăng trải nghiệm thì không hiểu bạn sẽ lấy tiền đâu ra để làm?

Viết bài cà khịa thế thôi nhưng tôi vẫn thấy chuyên gia nói đúng nên quyết định tổ chức đi teambuilding cho công ty. Tôi chọn hẳn khách sạn 5sao. Ai ngờ nhận đc tin nhắn: "Anh cho em tiền teambuilding để em ở nhà được khum ạ?". Giờ không biết giải quyết sao nên làm tạm cái quyết định vầy!

Quyết định cho nhân viên nghỉ việc nếu không đi teambuilding.

Anh em thấy công ty tâm lý và đầu tư vào văn hoá chưa?

Làm quyết định xong thì lại đọc được bài này: "CHUYỆN THẬT VỀ GẮN KẾT ĐỘI NGŨ - LÝ GIẢI NGUYÊN NHÂN TẠI SAO NHIỀU CÔNG TY KHÔNG LÀM ĐƯỢC?

Chuyện số 1:
CEO công ty nọ tổ chức cho nhân viên đi du lịch kết hợp với Team Building với mong muốn đội ngũ gắn kết hơn, hòa đồng hơn và có động lực làm việc mạnh mẽ hơn. Kết quả hoàn toàn thất bại, sau chuyến đi nhân viên vẫn cãi nhau, vẫn mạnh ai nấy làm việc dù mấy ngày đi du lịch được ăn ở, check in sang chảnh trong resort 5 sao. CEO về công ty chửi đm bọn nhân viên vô ơn.

Câu chuyện số 2:
CEO chỉ chi ra khoảng 1500k/người cho chương trình Team Building đã bao gồm đi lại, huấn luyện và ăn uống. Mục tiêu cũng tương tự như CEO trên và kết quả là thành công vang dội dù chẳng có check in sang chảnh, chẳng ở resort 5 sao, chẳng đi đâu qua xa Sài Gòn. Nhân viên về viết bài review khen nức nở chương trình Team Building và đưa CEO lên tận mây xanh vì cảm kích.

Câu chuyện số 3:
CEO đã vắng mặt 3 năm nhưng năm nào nhân viên cũ cũng tề tựu họp mặt với nhau không khác gì một gia đình. Năm nay họ lại tập trung chơi Team Building và họp mặt với nhau. Tất cả đều mong muốn sếp của mình sớm quay trở lại sau nhiều năm vắng mặt dù nhiều người trong số họ đã mở công ty riêng hoặc đang làm sếp lớn ở nhiều công ty khác khắp VN.

TẠI SAO CÔNG TY SỐ 1 THẤT BẠI DÙ CHI RA RẤT NHIỀU TIỀN ĐỂ GẮN KẾT ĐỘI NGŨ, CÒN CÔNG TY 2 & 3 LẠI ĐẠT ĐƯỢC KẾT QUẢ VANG DỘI ?

Nguyên nhân đầu tiên là sự khác biệt rất lớn trong tư duy lãnh đạo của CEO 1 và CEO 2,3

CEO đầu tiên muốn dùng tiền để giải quyết hậu quả thay vì có ý thức xây dựng đội ngũ từ những ngày đầu. Hàng ngày CEO số 1 vẫn mắng nhiếc nhân viên thậm tệ, vẫn cư xử kiểu vắt chanh bỏ vỏ,...cho đến khi thấy đội ngũ bỏ đi nhiều quá, không có ai thực hiện công việc, khách hàng bắt đầu chửi và bỏ đi vì tiến độ công việc bị trì trệ thì mới hoảng hồn tìm cách giải quyết. Nghe lời bọn Agency bịp bợm và nghĩ rằng cứ đổ tiền ra cho nhân viên ăn chơi tới nóc thì có thể tạo ra sự gắn kết. Sai chồng sai vì vốn dĩ nhân viên bỏ đi vì sếp; cái cần thay đổi là thái độ và tư duy lãnh đạo thì không làm. Tưởng thưởng du lịch chỉ có thể lên dây cót tinh thần nếu cái gốc đã vững. Cái gốc chưa vững thì du lịch, check in vô ích.

CEO số 2 điều hành công ty nhỏ, vốn ít nên không thể có nhiều ngân sách cho những chuyến du lịch đắt đỏ. Tuy nhiên CEO này hành xử với nhân viên đúng nghĩa dám cho đi trước không tính toán, sống có trước có sau, hết lòng đào tạo nhân viên của mình thay vì suy nghĩ kiểu CEO số 1 là "Đào tạo xong nó bỏ đi sao". Chính vì lý do đó nên khi tổ chức cho nhân viên tham gia huấn luyện Team Building thì nhân viên trở nên gắn kết hơn, máu lửa hơn. Từ một nhóm rời rạc, tự ti (đa số là các bạn khiếm khuyết), khó làm việc nhóm với nhau vì thiếu sự cởi mở họ đã trở thành nột đội ngũ đúng nghĩa gắn kết và truyền cảm hứng cho nhau.

CEO số 3 sở hữu, gây dựng công ty từ lúc còn bé xíu cho đến lúc to đùng và lên sàn chứng khoán. Theo lời kể của một chị bạn là thành viên cũ của công ty trước khi người khác mua lại thì cách CEO này đối xử với nhân viên cực kỳ có tâm, luôn lo lắng cho đội ngũ của mình như huynh đệ một nhà, nói và làm đồng nhất với nhau. Điều này giải thích tại sao hàng năm cả trăm nhân viên cũ lại tụ tập với nhau để ôn lại chuyện xưa dù có người đã rời khỏi công ty 5 - 7 năm rồi. Mấy công ty làm được như vậy. Đa số nhân viên nghỉ việc là nghỉ về công ty chơi luôn chứ tụ tập gì."

Nguồn: mr Phong

Tôi đọc và sau đó logic thì thấy câu chuyện diễn biến thế này: Câu chuyện số 2 đến câu chuyện số 1 đến câu chuyện số 3 . Tức là diễn biến quá trình xây dựng văn hóa gắn kết như sau:

Công ty muốn xây dựng văn hóa gắn kết nhưng bé vốn ít nên không thể có nhiều ngân sách cho những chuyến du lịch đắt đỏ. CEO chỉ có thể chi ra khoảng 1500k/người cho chương trình Team Building đã bao gồm đi lại, huấn luyện và ăn uống. Ngoài ra để giữ nhân viên, CEO hành xử với nhân viên đúng nghĩa dám cho đi trước không tính toán, sống có trước có sau, hết lòng đào tạo nhân viên của mình. Nhân viên về viết bài review khen nức nở chương trình Team Building và đưa CEO lên tận mây xanh vì cảm kích.

Đến khi công ty lớn hơn một chút thì gặp khủng hoảng đội ngũ bỏ đi nhiều quá, không có ai thực hiện công việc, khách hàng bắt đầu chửi và bỏ đi vì tiến độ công việc bị trì trệ thì CEO mới hoảng hồn tìm cách. Để gỉai quyết, CEO mắng nhiếc nhân viên thậm tệ, cư xử kiểu vắt chanh bỏ vỏ (đuổi bớt những người không làm được việc),... Sau CEO nghe lời bọn Agency bịp bợm và nghĩ rằng cứ đổ tiền ra cho nhân viên ăn chơi tới nóc thì có thể tạo ra sự gắn kết. Công ty liền tổ chức mấy ngày đi du lịch được ăn ở, check in sang chảnh trong resort 5 sao. Nhưng xong về, mọi việc vẫn như cũ. CEO chửi đm bọn nhân viên vô ơn.

Cuối cùng, sau bao cố gắng, CEO đã gây dựng công ty từ lúc còn bé xíu cho đến lúc to đùng và lên sàn chứng khoán. Lên sàn xong, CEO đã bán công ty cho người khác. Nguyên nhân vì công ty tổ chức cho nhân viên đi du lịch kết hợp với Team Building với mong muốn đội ngũ gắn kết hơn, hòa đồng hơn và có động lực làm việc mạnh mẽ hơn. Kết quả hoàn toàn thất bại, sau chuyến đi nhân viên vẫn cãi nhau, vẫn mạnh ai nấy làm việc dù mấy ngày đi du lịch được ăn ở, check in sang chảnh trong resort 5 sao. CEO về công ty chửi đm bọn nhân viên vô ơn.

Bán công ty xong, CEO đã vắng mặt 3 năm nhưng năm nào nhân viên cũ cũng tề tựu họp mặt với nhau không khác gì một gia đình. Năm nay họ lại tập trung chơi Team Building và họp mặt với nhau. Tất cả đều mong muốn sếp của mình sớm quay trở lại sau nhiều năm vắng mặt dù nhiều người trong số họ đã mở công ty riêng hoặc đang làm sếp lớn ở nhiều công ty khác khắp VN.

Hóa ra những người mong sếp này là những người đã được CEO hành xử đúng nghĩa dám cho đi trước không tính toán, sống có trước có sau, hết lòng đào tạo nhân viên của mình thay vì suy nghĩ là "Đào tạo xong nó bỏ đi sao". Họ là những người có số hưởng nhưng vẫn bỏ CEO ra đi để mở công ty riêng hoặc đang làm sếp lớn ở nhiều công ty khác khắp VN. Họ bỏ đi khi công ty vừa lớn một chút để lại một chuỗi khủng hoảng cho CEO.

Cả nhà thử đọc xem có đúng không nhé!

Giờ tôi biết phải làm sao?

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống QTNS bài bản

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *