Ở bài số 3 chia sẻ kinh nghiệm xây KPI ( Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp - http://blognhansu.net.vn/?p=20365 ), chúng ta đã cùng đi vào buổi số 4 quan trọng với những chiến lược và các con số. Các thành viên của buổi họp - những quản lý và lãnh đạo công ty - bàn thảo, tranh luận và đưa ra các quan điểm của mình. Dưới sự dẫn dắt của tư vấn, họ phản biện, tính toán các con số để sao cho nó SMART nhất có thể và phù hợp với mong muốn CEO, điều kiện thị trường và năng lực nội tại. Trong diễn biến này, sự có mặt của quản lý HR, kế toán, máy tính casino sẽ tăng sự thành công của buổi họp lên nhiều. Mọi con số nếu không có dữ liệu ánh xạ từ năm cũ đều chỉ là võ đoán. Trong khi các dữ liệu này một cách tổng thể và chính xác, chỉ có kế toán, nhân sự nắm.

Khi đọc bài viết của tôi nói về buổi họp kiến trúc doanh nghiệp (số 4), mọi người đừng tưởng rằng buổi họp đó ngắn. Nói là buổi nhưng gần như sẽ là 1 ngày xuyên trưa. Tôi thường bắt đầu cuộc họp từ lúc 9h sáng và kết thúc khoảng 5h chiều. Mọi người sẽ ngồi ăn tại bàn làm việc luôn. Nguyên nhân do những buổi họp kiểu này thường có mạch suy nghĩ. Nếu chúng ta dừng suy nghĩ để làm việc khác, lúc vào họp lại, não chúng ta sẽ mất công nạp lại các dữ liệu trước đó, khởi động suy nghĩ để tiếp tục. Giống như chiếc máy tính, chúng ta sẽ mất công khởi động lại trí óc. Cùng với đó việc họp xuyên trưa cho tới khi xong thì thôi để khởi động văn hóa: Hãy làm đi. Đây là một văn hóa quan trọng của dự án. Văn hóa này còn, quyết tâm còn, dự án sẽ xong. Văn hóa mất, dự án sẽ hỏng.

Một điểm nữa về buổi họp số 4 mà chúng ta cần biết: các con số của mục tiêu mặc dù được tính toán bởi nhiều cái đầu nhưng đâu đó vẫn còn mơ hồ và mang tính "bốc thuốc". Tôi thấy chúng ta nên chấp nhận việc này. Và sẽ dần dần làm rõ các con số khi đi từng bộ phận. Chi phí của chúng ta có thể không sát, dữ liệu có thể còn chưa đủ... Để hạn chế, chúng ta nên chuẩn bị trước các con số như: Kết quả công việc năm trước qua các con số (doanh số, lợi nhuận...), các loại chi phí với số liệu cụ thể, số lượng nhân sự...

Ngoài ra, ở một số công ty, chúng ta sẽ phải gặp câu hỏi khó nữa. Có thể sẽ có quản lý hỏi. Dù có người hỏi hay không thì câu hỏi đó cũng sẽ nảy ra trong đầu những người tham gia cuộc họp: tại sao lại phải vẽ ra KPI làm gì? tôi có lợi gì khi làm cái này? (Suy nghĩ này sẽ nảy sinh ngay khi bàn về lợi nhuận. Lợi nhuận càng cao suy nghĩ càng nhiều) anh em sẽ ra sao khi áp dụng? Câu hỏi này chính đáng. Chúng ta cần làm rõ luôn. Vấn đề này, tôi hay nói ngay từ đầu buổi vào thời điểm sau khi thống nhất xưng hô. Lúc nói về tầm quan trọng của buổi họp chiến lược. Dù vậy, khi đến cuối, tôi vẫn phải nhắc lại để mọi người ghi nhớ: Cái lợi cho các quản lý khi dự án hoàn thành đó là việc quản lý trở nên khoa học, có cơ sở hơn. Cùng với đó, nếu các chỉ tiêu KPI được đảm bảo tức là cuối cùng công ty đạt mục tiêu về lợi nhuận, những người ngồi trong buổi họp này sẽ có những chính sách riêng phù hợp và tất nhiên sẽ tốt hơn các anh em ngồi ngoài cuộc họp. Các quyền lợi này sẽ được làm rõ ở cuối giai đoạn 1, sau khi lên xong các chỉ số KPI từng bộ phận.

Vừa rồi là 4 điểm tôi "tái bút" thêm cho bài viết số 3: ( Chiến lược và cuộc họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp ), giờ chúng ta vào bài mới - số 4. Tôi sẽ kể cả nhà nghe về buổi số 5: cùng CEO hoàn thiện bức tranh chi tiết.

Như đã nói ở bài trước, sau cuộc họp, tôi về vẽ lại các bức tranh mà mọi người đã đưa ra. Nhặt các con số, mục tiêu (Các chỉ tiêu này chính là KPI.) vào excel. Căn chỉnh lại thiết kế (design) cho ưu nhìn rồi tôi gửi cho CEO cùng với việc lên lịch gặp cho buổi tiếp:
- Nội dung: chỉnh sửa, thống nhất các thông số trong bảng BSC (KPI công ty)
- Thành phần: CEO, kế toán, nhân sự
Nói là lên lịch cho sang nhưng thực ra tôi đã thống nhất với CEO và công ty về lịch lên ngay từ đầu trong kế hoạch rồi. Đa phần tôi hay chốt lịch cứ 1 ngày làm việc sẽ nghỉ 1 ngày. Như vậy tôi và anh em trong công ty còn có thời gian để làm các công việc tác nghiệp khác.

9h sáng, buổi họp số 5 bắt đầu. Tôi giới thiệu qua một chút về các kết quả của buổi trước và đặt ra câu hỏi: Với bản đồ chiến lược như hôm trước, CEO đã thấy ổn? Thực ra mà nói thì tôi hi vọng sẽ không phải chỉnh sửa gì ở bản đồ. Nhưng thực tế sẽ có điều chỉnh đôi chút. CEO của chúng ta, sau buổi họp sẽ về suy nghĩ. Nhận được file excel tôi gửi sẽ còn suy nghĩ dữ nữa. CEO trả lời: "Cường à, anh về suy nghĩ và có chút sửa đổi thế này!". Nói xong, CEO bắt đầu đưa ra những điều chỉnh của mình. Vừa lắng nghe, tôi sẽ phải vừa đặt câu hỏi cho CEO cân nhắc hơn: "Việc chỉnh sửa này có cần thiết đến mức độ thay đổi chiến lược, gắn nó như là việc bắt buộc cần làm trong năm hay chỉ cần đưa nó vào kế hoạch thực hiện như là một công việc con là được?".

Sau khi chốt bản đồ chiến lược, mọi người sẽ chuyển sang thống nhất các chỉ tiêu. Từng chỉ tiêu và mục tiêu sẽ được rà soát lại kỹ càng.

Không biết anh chị em có ai thắc mắc về số lượng KPI trong bảng KPI công ty? Nếu có tôi cũng xin chia sẻ: Số lượng chỉ tiêu (KPI) lớn thường giao động từ 15 - 25. Số lượng KPI chi tiết hơn (chẻ nhỏ hơn các KPI lớn) thường có từ 25 - 45. Trong sách KPI, ông David Parmenter còn cho con số tối đa lên đến 80. Như vậy 45 này là còn ít. Điểm qua một chút về KPI để anh chị em cùng biết thêm:
1. KPI # Số đo:
- KPIs phụ thuộc vào mục tiêu công ty và dẫn dắt các hành động. Chúng được quyết định bởi các quản lý
- KPI có ý nghĩa ở tất cả các cấp trong tổ chức. Nó cung cấp ngữ cảnh và dựa trên dữ liệu thực tế của DN
- KPI phải là dễ hiểu và đơn giản
2. KPI phải S.M.A.R.T: Cân Đo Đong Đếm được
3. Có 3 loại KPI:
- Chỉ số kết quả cốt yếu
- Chỉ số hiệu quả
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu
4. Khi xây KPI thì cần phải xây cả Chỉ số dẫn và chỉ số cuối.

Câu hỏi khi xây dựng/ rà KPI cho các mục tiêu: làm thế nào để kiểm soát/ quản lý được: tốc độ? thời gian? chất lượng? số lượng? ...

Mọi người muốn biết kỹ hơn về KPI có thể tìm hiểu thêm trên blog của tôi thông qua tìm kiếm, bài viết liên quan hoặc các link tôi dẫn. Trời! Viết xong dòng này, tôi liền ngồi vào đọc lại các bài viết về KPI trên blog. Toàn bài hay cả nhà ạ. Tỉ dụ như bài: Xây dựng kpis (key performance indicators) cần chú ý đến nhân quả ( http://blognhansu.net.vn/?p=19716 ) của anh Tuan Huynh. Cả nhà sẽ gặp lại ý tương tự (KPI giải quyết bài toán phối hợp và trách nhiệm liên đới giữa các bộ phận với nhau) trong bài viết sau của tôi.

Song song với rà Tiêu chí, Chỉ tiêu, tôi cùng mọi người điền luôn thông tin về Tần suất kiểm soát và Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh. Trọng số của các viễn cảnh đã được xác định từ buổi trước. Tiếp theo xác định trọng số viễn cảnh là xác định sự quan trọng của Nhóm mục tiêu và các Tiêu chí Thành phần tức là xác định trọng số nhóm, trọng số thành phần. Việc xác định trọng số khá căng thẳng. Nó thể hiện mức độ quan tâm của Ban giám đốc, CEO vào công việc, mục tiêu gì trong viễn cảnh.

Cuối cùng là phân bổ chỉ tiêu cho các bộ phận. Câu hỏi chính chúng ta cần có câu trả lời là: Chỉ tiêu này bộ phận nào phụ trách chính, bộ phận nào tham gia và bộ phận nào hỗ trợ?

Khi tiến hành xây dựng KPI, công ty thường đã có các phòng ban và sơ đồ tổ chức mặc dù có thể nó chưa rõ ràng, chưa phân khối. Tuy nhiên trong quá trình xây dựng chiến lược ở trên, có thể chúng ta sẽ thấy những dự định mở các bộ phận chức năng mới từ CEO và BGĐ. Dự định này thể hiện trên Bản đồ chiến lược dưới dạng như: tăng năng lực A. Ví dụ tăng năng lực chăm sóc khách hàng. Trong một số dự án của tôi, có công ty chưa hề có phòng ban A nhưng theo chiến lược sẽ mở thêm bộ phận đó. Vì thế tôi cũng tiến hành xây KPI cho bộ phận mặc dù nó chưa hiện hữu. Tuy nhiên các dữ liệu để tạo ra KPI hoàn toàn là cảm tính để "bốc thuốc".

Phân bổ chỉ tiêu, theo một góc nhìn bình thường, thực ra đó chỉ là hành động giao việc cho các bộ phận. Khi giao việc thông qua phân bổ KPI, mọi thứ rõ ràng hơn nhiều so với việc đưa một công việc chung chung. Để phân bổ chỉ tiêu KPI, tôi thêm các bộ phận của công ty vào file excel các tiêu chí (KPI công ty). Mỗi một bộ phận là 1 hàng. Nói cho sang miệng, tôi gọi là phân bổ KPI theo ma trận.

Từ bảng excel KPI có các thêm các cột là các bộ phận, BGĐ/ CEO sẽ dựa vào nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban để xác định xem KPI sẽ thuộc phòng nào. Có 3 mức phân bổ:
- C: Chịu trách nhiệm chính
- T: Tham gia một phần công việc
- H: Hỗ trợ
Trong tất cả các KPI đã được xác định ở trên (KPT kết quả cốt yếu), sẽ có KPI tất cả các bộ phận đều chịu ảnh hưởng. Đó chính là các chỉ số về kinh doanh. Tôi quan điểm rằng mọi bộ phận dù có làm gì đều phải chịu trách nhiệm và tham gia vào công việc kinh doanh. Vì thế không bộ phận nào được tách ra, ít nhiều cũng phải hỗ trợ. Tức là với các chỉ số tài chính, phòng kinh doanh chịu trách nhiệm chính, phòng Marketing tham gia, các phòng ban khác hỗ trợ.

Việc rà và phân bổ C/T/H tới các bộ phận khác nhau khởi đầu cho việc xây dựng các quy trình phối hợp liên bộ phận. Nhìn vào mục phân bổ KPI, chúng ta thấy rất rõ sự liên quan giữa các bộ phận trong tổ chức.

Phân bổ xong KPI cho các bộ phận, vậy là chúng ta đã hoàn thành xong BSC - Thẻ điểm cân bằng của công ty. Thật thú vị khi thấy được bức tranh đầy đủ chi tiết.

Hẹn gặp mọi người ở bài sau (bài số 5) với công việc liên quan: xây dựng KPI cho phòng kinh doanh - KPI theo hành trình khách hàng ( http://blognhansu.net.vn/?p=19732 )

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn