Một người bạn của tôi từng kể lại trải nghiệm cay đắng nhất trong sự nghiệp của anh ấy.

Anh nhận được lời mời từ một doanh nghiệp có tiếng lâu năm trong ngành. Trải qua 3 vòng phỏng vấn – hầu hết là đối thoại trực tiếp với CEO – nơi bàn bạc chiến lược, kế hoạch kinh doanh, viễn cảnh rộng mở. Tất cả đều khiến anh tin rằng đây là cơ hội lớn để tạo ra một cú hích sự nghiệp.

Ngày anh chính thức nhận việc, doanh nghiệp đón chào bằng một quy trình onboard “như trong sách”: lộ trình 1 tháng đào tạo, quà onboarding, các buổi chào mừng. Mọi thứ đều được làm rất chuyên nghiệp. Tin tưởng đến mức, anh còn sắp xếp đưa theo 5–6 nhân sự thân cận của mình vào những vị trí sales, leader sales, để có thể dựng bộ máy vận hành trơn tru ngay từ đầu.

Nhưng chỉ sau 2 tuần, lớp son bắt đầu bong ra.

Anh chỉ nhận được duy nhất một buổi chia sẻ từ chính chủ doanh nghiệp. Còn tất cả những gì đã hứa hẹn, tất cả cam kết “trước khi vào” đều biến thành lời gió bay.

Doanh số năm trước thì èo uột, chỉ bằng 1/3 con số đã được “tô hồng” lên tới gần 70% khi phỏng vấn.

Thế nhưng KPI năm nay lại được nhân gấp 3, trong khi nội bộ thì rối bời quy trình báo cáo chồng chéo, thay đổi gần như bất khả thi.
Chủ doanh nghiệp lại can thiệp thẳng vào vị trí leader sales, khiến mỗi ngày nhân sự bán hàng phải trả lời 4–5 vòng hỏi về cùng một con số: Chủ tịch hỏi, kế toán trưởng hỏi, kế toán công nợ hỏi, giám đốc hỏi, quản lý hỏi… rồi vòng ngược lại, giám đốc lại bị hỏi, quản lý lại bị hỏi. Một mê cung trách nhiệm.

Anh cố gắng tổng hợp, số hoá báo cáo công nợ để mọi người có thể nhìn rõ ràng và làm việc trên cùng dữ liệu. Nhưng không – bộ máy ấy vẫn vận hành y nguyên, lộn xộn và mệt mỏi.

Khi đối diện với KPI gấp 3 lần năm ngoái, anh biết rõ: không có một động lực nội bộ, không có cú hích từ thị trường hay khách hàng thì đó là con số bất khả thi. Những chiến lược anh từng cùng CEO bàn bạc từ đầu? Đều chỉ dừng lại ở “xem xét”, “cân nhắc” và rồi… bỏ qua.

Anh kể lại với tôi, trong tâm thế nặng nề của một người đã rời đi:

“Mày hỏi sao tao biết nhiều điểm mù thế mà vẫn tham gia à? Tao biết chứ. Nhưng tao đã tin. Tin vào một doanh nghiệp lâu năm, tin vào uy tín của chủ doanh nghiệp. Tao còn chuẩn bị sẵn nhiều chiến lược, nghĩ rằng chỉ cần thực hiện được thôi thì nhân đôi, thậm chí nhân ba kết quả cũng không khó.”

Nhưng sự thật thì khác. Sau 2 tháng chịu đựng, anh chủ động nghỉ. Và chỉ một tháng sau, toàn bộ nhân sự anh kéo sang cũng lần lượt rời đi. Thậm chí nhân sự cũ, tuyển mới – tất cả đều bỏ đi.

Lúc ấy anh mới biết: Cái ghế giám đốc đó suốt 3 năm nay chưa ai ngồi nổi. Có người chỉ chịu được 2 tuần, người giỏi hơn thì cũng gắng lắm một tháng. Mọi công việc đều dang dở. Tương lai của anh, của cả team anh đưa theo – đều dang dở.

Anh than thở: "Cay đắng nhất không phải là nghỉ việc, mà là nhìn những người tin mình, theo mình về đây… rồi cũng phải dắt nhau bỏ đi. Mình mất niềm tin, nhưng họ thì mất cả thời gian, mất cả cơ hội, tương lai."

Vu Trong Trung

Lời bình: Trong hành trình tư vấn xây dựng hệ thống QTNS, tôi cũng gặp vài lần tình huống thay tướng (CEO) thế này. Tức là khi tôi vừa xây hệ thống thì CEO cũng về để tiếp quản. Dĩ nhiên, trong tình huống của tôi thì CEO sẽ dễ thở hơn nhiều so với tình huống của anh Trung ở trên. Vì chủ doanh nghiệp họ sẵn sàng thay đổi nên mới thuê tư vấn như tôi về xây hệ thống. Và có ông tư vấn như tôi ở bên cạnh nên CEO sẽ thảnh thơi hơn trong việc xây những thứ như quy trình, quy định, KPI, mô tả công việc, khung năng lực, đào tạo quản lý. CEO chỉ cần tập trung vào kinh doanh và duy trì vận hành tác nghiệp cho tốt.

Nhìn vào tình huống trên, có mấy vấn đề khiến CEO mới ngã ngựa:
1. Quy trình báo cáo chồng chéo. Chủ doanh nghiệp lại can thiệp thẳng vào vị trí leader sales, khiến mỗi ngày nhân sự bán hàng phải trả lời 4–5 vòng hỏi về cùng một con số: Chủ tịch hỏi, kế toán trưởng hỏi, kế toán công nợ hỏi, giám đốc hỏi, quản lý hỏi… rồi vòng ngược lại, giám đốc lại bị hỏi, quản lý lại bị hỏi. Một mê cung trách nhiệm.
>> CEO cố gắng tổng hợp, số hoá báo cáo công nợ để mọi người có thể nhìn rõ ràng và làm việc trên cùng dữ liệu. Nhưng không – bộ máy ấy vẫn vận hành y nguyên, lộn xộn và mệt mỏi.

2. KPI gấp 3 lần năm ngoái
>> CEO chuẩn bị sẵn nhiều chiến lược, nghĩ rằng chỉ cần thực hiện được thôi thì nhân đôi, thậm chí nhân ba kết quả cũng không khó.
>> CEO sắp xếp đưa theo 5–6 nhân sự thân cận của mình vào những vị trí sales, leader sales, để có thể dựng bộ máy vận hành trơn tru ngay từ đầu.
>> CEO biết rõ: không có một động lực nội bộ, không có cú hích từ thị trường hay khách hàng thì đó là con số bất khả thi. Những chiến lược anh từng cùng CEO bàn bạc từ đầu? Đều chỉ dừng lại ở “xem xét”, “cân nhắc” và rồi… bỏ qua.

Vì tôi là ông tư vấn và cũng có doanh nghiệp nên tôi đứng về phía chủ doanh nghiệp hơn. Có vẻ CEO này còn "non". Tại sao tôi lại nói thế?
- Nguyên nhân 1: Tôi thấy không ai dở hơi gì mà tự nhiên trao cả 1 công ty cho 1 người làm thuê ngay khi mới gặp có mấy lần cả. Tôi đi tư vấn biết điều đó. Không ai cung cấp toàn bộ thông tin dữ liệu ngay khi làm mà phải từ từ dẫn dần, đụng đến đâu thì dữ liệu sẽ được cung cấp tới đó. Chỗ nào nhạy cảm thì chỉ cần lấy số liệu cảm tính. Sau khi thân hơn sẽ điều chỉnh lại. Làm như tôi, con số sẽ đúng khoảng 90% và không bị dính vào bức bảo mật thông tin.
- Nguyên nhân 2: Cách làm mới là tốt nhưng nó rất rủi ro. Vì thế đầu tiên là phải duy trì được cách làm cũ. Sau dần cải tiến hoặc bổ sung thêm cách làm hoặc chiến lược mới. Anh CEO mới, chưa gì đã đòi cải tổ thì ai dám giao quyền.
- Nguyên nhân 3: Văn hóa doanh nghiệp xuất phát từ chủ doanh nghiệp. Vì thế khi vào công ty mới thì cần tôn trọng văn hóa đó và điều chỉnh dần hệ thống xoay quanh văn hóa doanh nghiệp. Chúng ta đừng vào rồi cố thay đổi văn hóa đó. Anh CEO về công ty mới, sau đó kéo thêm cả ekip vào thì ai mà không sợ rồi phỏng thủ.

Do đó, nếu tôi là CEO thì:
- Đầu tiên tập trung vào làm sao để tăng được doanh thu lên. Có tiền về thì chủ mới vui và trao quyền nhiều hơn.
- Tiếp theo là duy trì các hoạt động vận hành như cũ.
- Sau đấy tiến hành cải tổ hệ thống dần dần các hoạt động để mọi thứ tốt hơn. Thứ tự cải tổ thì nên tập trung vào cải tổ phòng kinh doanh rồi dần tới các phòng ban khác. Tuy nhiên do cải tổ phòng kinh doanh là động đến miếng cơm manh áo của doanh nghiệp nên việc cải tổ cần có sự tham gia của chủ doanh nghiệp. Hoàn thành xong việc cải tổ phòng kinh doanh là gần như chủ DN sẽ trao lại quyền điều hành cho CEO mới.
- Đào tạo nâng cao năng lực quản lý để thu phục nhân tâm.

Tóm lại, quan trọng nhất là vẫn là phải làm ra tiền rồi muốn làm gì thì làm.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)