Tôi có cơ hội gặp kha khá HRM và HR. Các HR và HRM này có thể làm cho công ty to hoặc nhỏ. Có nhiều người giỏi. Với những người làm ở công ty to, họ làm ở đó với đầy đủ các điều kiện (thương hiệu, văn phòng, con người, máy móc...) nên việc họ làm được việc A việc B không có gì là khó. Chính vì thế họ sinh ra ảo tưởng. Rồi tiếp, từ ảo tưởng đó, họ đi tư vấn và viết các bài chia sẻ quan điểm của mình cho các công ty khác với góc độ của một người làm thuê cho công ty có tiền. Tôi cũng đã từng rơi vào trạng thái hay nói đạo lý làm thuê này.

Ví dụ như hôm qua đi tư vấn xây hệ thống Quản trị hiệu suất. Đến đoạn làm các chỉ số chiến lược về Phát triển năng lực, anh CEO có nói cần đưa vào các chỉ số tự học. Hẳn trong đầu lúc này, anh CEO đang nghĩ đến việc làm thể nào để nhân viên chủ động nâng cao kiến thức của mình. Giả sử một người khác và được câu hỏi như vậy, với tư cách là một người làm thuê, tôi tin sẽ có người tư vấn như sau: cần phải làm gương, xây dựng môi trường học tập, rồi thế nào đó cho nhân viên thích học, hứng thú với việc học, học có thể ứng dụng. Kiểu tư vấn này là tư vấn dựa trên nhu cầu của con người. Có thể họ chưa hiểu cái cảm giác không có tiền hoặc cảm giác giác bị nhân viên từ chối học của CEO, cảm giác đang gồng lỗ, "chảy máu", mình làm cho thằng khác ăn chơi.

Tôi thì khác. Ở cái thời điểm anh CEO bảo thêm chỉ số tự học, tôi dừng lại và quay sang hỏi anh CEO: "Có phải anh muốn nhân viên chủ động học đúng không anh?".
Anh gật đầu.
Tôi tiếp, "Em biết anh muốn tốt cho nhân viên. Vậy anh cho em hỏi: anh có biết nơi nào vừa nuôi ăn, vừa nuôi ở, vừa cho đi học, vừa cho tiền, vừa không phải làm việc, vừa phải bơm động lực, dỗ dành để người ta đi học không?".
Anh: "Gia đình".
Tôi: "Anh có muốn biến công ty thành gia đình hoặc công ty xã hội, từ thiện và bao bọc nhân viên cả đời không?".
Anh ngẫm một lúc rồi nói: "Không". "
Vâng. Nếu anh không muốn thì theo em, chuyện học là chuyện của mỗi người. Người nào ham học, chủ động học thì họ sẽ tốt trong tương lai. Em đi nhiều công ty thì thấy ai ham học, người đó chính là CEO".
Tôi tiếp tục: "Tuy nhiên, công ty mình cũng to và đã thoát ra được tình trạng chạy ăn. Giờ mình cũng đã ít nhiều có của ăn của để. Vì thế việc nâng cấp năng lực cho nhân viên và gia tăng học tập phát triển là việc nên làm. Nếu năm sau mà doanh thu bình quân trên đầu người của anh tăng lên là em chúc mừng anh. Việc nâng cấp năng lực có hiệu quả. Vậy mình quyết vẫn để lại những chỉ số về đào tạo này chứ?"
Anh: "Đồng ý với Cường. Chúng ta đã có chỉ tiêu tăng doanh thu bình quân trên đầu người lên 115% nên cứ thêm chỉ số này vào".
"Vâng. Về sau chúng ta sẽ còn phải giải quyết bài toán:Làm cho nhân viên thích học, hứng thú với việc học, học có thể ứng dụng và thấy cần phải học".

Tôi tư vấn thế đấy. Tôi đi từ quan điểm trước, hoàn cảnh trước rồi mới đi vào chi tiết. Tôi không đứng về phía ai cả. Tôi đứng ở giữa, cứ cái nào win - win cho cả 2 bên thì tôi khuyên.

Tôi có bài viết tương tự cho ví dụ trên: "Làm gì khi nhân viên nhận định rằng họ không cần phải đào tạo? - http://blognhansu.net.vn/?p=21516, thân mời các bạn cùng vào đọc.

Cuối cùng, sau nhiều năm điều hành công ty và tư vấn, tôi thấy không có nhiều người thích học và chủ động học. Như công ty tôi có:
- CEO thích học và khuyến khích học, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm cho các bạn.
- Có tủ sách với nhiều loại sách
- Có khoá học duy trì liên tục buổi tối
- Có thời gian linh hoạt 2h làm việc từ xa
Nhưng rất nhiều đời nhân viên đến và đi, chỉ 1 - 2 người là chịu học. Còn lại thì không ai chủ động.

Cho nên nếu ai đó mong muốn xây ra văn hoá tự học cho tổ chức, tôi cho rằng đó là điều khó khăn. Chúng ta chỉ có thể tạo ra văn hoá “bắt học”. Điều này rất dễ, chỉ cần đưa ra các chính sách cây gậy và củ cà rốt như kpi ở trên.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản