Trong hành trình xây dựng hệ thống QTNS của tôi, có một bài toán hay gặp đó là: Giải quyết tình trạng quản lý hơi tí là đòi tăng thêm người, tăng lương. Một phòng ban có vài người nhưng, trưởng bộ phận đòi có thêm phó rồi thêm cả thư kí cho mình. Vậy giải quyết thế nào? Tình huống sẽ còn khó hơn khi trưởng bộ phận là người giỏi chuyên môn và nếu cư xử không khéo, có thể quản lý đó sẽ nghỉ. Lúc đó không ai làm. Tình huống còn khó khăn hơn là trong công ty, quản lý nào cũng xin thêm vị trí thư kí và đã có người được duyệt.

Với tôi, đầu tiên, tôi sẽ ghi nhận đề xuất đó. Sau đấy, tôi sẽ cùng họ thực hiện các đầu việc sau:
- Xây dựng cơ cấu tổ chức và định biên nhân sự theo định mức lao động.
- Lên chính sách lương và định biên nhân sự theo chi phí.
- Lên KPI và định biên nhân sự theo khối lượng công việc (chỉ tiêu KPI) được giao.
Thông qua các đầu việc này, các quản lý (trưởng bộ phận) sẽ được đào tạo cách thức để tính xem nên có bao nhiêu người và có những vị trí nào.

1. Xây dựng cơ cấu tổ chức và định biên nhân sự theo định mức lao động.

Tôi làm tuần tự các bước như sau:
1.1 Xác định bộ phận nên tạo ra các vị trí theo hướng chuyên môn hóa (mỗi 1 vị trí làm 1 công đoạn) hay làm tổng hợp (một ví trí làm nhiều công đoạn). Muốn xác định, tôi để quản lý trả lời các câu hỏi sau:
- Đặc điểm hiện tại của bộ phận (có người hiện tại để làm không?): Nếu số người thực hiện công việc của bộ phận nhiều thì có thể tạo ra các vị trí chuyên môn hóa còn ít thì nên tổng hợp.
- Chiến lược công ty sắp tới (quy mô nhân viên, doanh thu): Tương tự như trên, dự kiến động thì có thể chuyên môn hóa còn ít thì nên tổng hợp.
- Thị trường (có người có thể làm được vị trí đó không?): Nếu thị trường nhân lực, đa phần là người làm chuyên công việc nào đó thì nên tạo ra các vị trí chuyên môn hóa còn không thì tổng hợp. Trong trường hợp thì trường không có người làm tổng hợp mà cố để vị trí tổng hợp thì sẽ phải tốn nguồn lực để đào tạo.
- Nguồn lực (chuyển đổi công việc lớn hay nhỏ?): Nếu nguồn lực để chuyển đổi công việc lớn thì nên tạo ra vị trí chuyên môn hóa còn người lại thì vị trí tổng hợp.

1.2 Xác định nên có bao nhiêu vị trí quản lý có nhân viên. Số lượng vị trí quản lý sẽ dựa trên tầm hạn quản lý. Thông thường một người có thể quản lý được từ 2 - 12 người. Trung bình, cứ 7 nhân viên cần 1 quản lý. Cứ 7 quản lý cần 1 quản lý cấp cao. Do đó, tùy vào số lượng nhân viên quản lý dự kiên trong bộ phận, theo tầm hạn quản lý, bộ phận sẽ có số quản lý tương ứng.

1.3 Xác định xem cần bao nhiêu vị trí làm chuyên môn thông qua phân tích sơ lược định mức lao động. Câu hỏi tôi thường hỏi quan lý: Có bao nhiêu công việc lớn (hoặc nhóm công việc) mà cần 1 nhân viên phải bỏ ra cả ngày làm liên tục? Cứ mỗi đầu việc chuyên môn lớn có tần suất làm liên tục và làm mất cả ngày thì cần 1 vị trí trong trường hợp chuyên môn hóa.

1.4 Xác định bộ phận có cần tham mưu (trợ lý), quản lý ca và quản lý địa điểm không? Muốn xác định, tôi hay phân tích đặc điểm của bộ phận:
- Nếu năng lực chuyên môn hoặc quản lý cần tham mưu, hỗ trợ thì bộ phận nên có ít nhất 1 vị trí tham mưu.
- Nếu bộ phần có kế hoạch dự phòng quản lý kế nhiệm thì nên có 1 vị trí tham mưu.
- Nếu bộ phận có chia ra nhiều địa điểm thì cần ít nhất 1 vị trí quản lý địa điểm.
- Nếu bộ phận có ca kíp thì cần phải có vị trí quản lý ca.

1.5 Sau khi phân tích và đã có được hòm hòm các vị trí cần có cho bộ phận trong đầu, tôi cùng quản lý sang phần sắp xếp các vị trí vào sơ đồ. Sơ đồ vị trí thường có các dạng: Không quản lý (hình tròn), thống nhất 1 chỉ huy (một nhân viên chỉ có 1 quản lý trực tiếp), đa chỉ hủy (một nhân viên nhiều quản lý trực tiếp), hỗn hợp (1 số chỗ thì thống nhất 1 chỉ huy, 1 số thì đa chỉ huy). Mỗi 1 cách sắp xếp có ưu nhược điểm riêng. Đoạn sắp xếp này, tôi thường hay đi chậm và nói kĩ để quản lý hiểu và lựa chọn cho đúng (vì đa phần mọi người đều nghĩ cách sắp xếp các vị trí chỉ có 1 cách duy nhất là thống nhất 1 chỉ huy).

Như ảnh dưới đây, phương án 1 là các sắp xếp vị trí theo hướng đa chỉ huy. Phương án 2 là sắp xếp theo hướng thống nhất 1 chỉ huy.

Khi hoàn thành xong việc vẽ sơ đồ vị trí, các quản lý đã bắt đầu có ý thức về việc không phải thích là vẽ thêm vị trí. Tuy nhiên có thể vẫn có người cố chấp muốn có thêm phó và thư kí. Tôi tiếp tục cùng họ đi tiếp xác định mô tả công việc và định mức lao động.

1.6 Xác định mô tả công việc các vị trí. Cách ra mô tả công việc, tôi đi theo hướng kết hợp giữa phân bổ từ chức năng bộ phận xuống và khảo sát thực tế đưa vào vị trí. Bảng phân bổ chức năng bộ phận xuống vị trí được gọi là ma trận phân nhiệm. Ví dụ như hình.

Còn khảo sát thực tế nghĩa là tôi và quản lý sẽ dựa trên từng đầu chức năng phân bổ, xác định dòng chảy công việc cho chức năng đó rồi viết vào bảng mô tả công việc. Xác định các công việc cho vị trí chỉ cần đi theo dòng chảy là sẽ dễ làm. Ví dụ quản lý nhân sự có dòng chảy: Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải.

Khi đến vị trí thừa như vị trí trợ lý hoặc thư kí, tôi sẽ hỏi trưởng bộ phận kĩ các đầu việc mà thư kí sẽ làm. Trong trường hợp họ không thể nói ra được đủ nhiều để viết vào mô tả công việc, tôi bắt đầu gợi ý việc gộp vị trí thừa vào một vị trí khác. Quản lý lúc này đã bắt đầu xuôi xuôi về việc không cần thêm vị trí.

1.7 Định mức lao động để xác định xem có cần vị trí không? Trong trường hợp quản lý vẫn giữ ý định cần thêm vị trí hỗ trợ như thư kí, tôi lại cùng họ tiếp tục đến bước định mức lao động. Định mức lao động là thuật ngữ nói về việc chúng ta sẽ liệt kê các đầu việc và sản phẩm của công việc ra rồi sau đó đo thời gian cũng như đo chi phí để tính xem liệu với 8h làm việc, một người sẽ làm ra được bao nhiêu sản phẩm, công việc cũng như bao nhiêu tiền. Cách tôi làm như sau:
- Bước 1: Xác định vị trí cần làm định mức.
- Bước 2: Xác định các thông số cụ thể bao gồm: Số ngày làm việc; Số h làm việc; Tổng thu nhập (trả cho NLĐ); Tổng chi phí (các loại chi phí để duy trì 1 nhân viên)
- Bước 3: Xác định các công việc làm trong ngày và trong tháng
- Bước 4: Xác định tổng sản phẩm đạt trong tháng được và thời gian để ra các sản phẩm đó
- Bước 5: Tính đơn giá và đơn giờ (theo thị trường và thỏa thuận)
- Bước 6: Tính tổng thành tiền và thành giờ cho các công việc, cũng như tính tổng số tiền, số giờ thu được
- Bước 7: So sánh kết quả và kết luận xem có cần vị trí không.

Ví dụ để bạn cùng hiểu:
- Vị trí: HCNS tổng hợp
- Thông số đầu vào:
+ Số ngày làm việc: 20 ngày
+ Số h làm việc: 160 h
+ Tổng thu nhập (trả cho NLĐ): 7.500 nghìn
+ Tổng chi phí (các loại chi phí để duy trì 1 nhân viên): 9.750 nghìn

- Nội dung công việc - Sản phẩm đầu ra - Thời gian - Đơn giá:
1 . Xử lý công văn đến đi - 10 Lượt - 2,5h (mỗi lượt 15 phút) - 1 Lượt chi 12.500 VND
2 . Xử lý vi phạm nội quy - 5 Biên bản - 2,5h (mỗi biên bản mất 30 phút) - 1 Biên bản chi 50.000 VND
3 . Đăng bài tuyển dụng - 20 Bài - 40h (mỗi bài viết mất 2h) - 1 Bài chi 400.000 VND
4 . Tổ chức phỏng vấn - 4 Buổi - 2h (mỗi buổi phòng vấn 30 phút) - 1 Buổi chi 100.000 VND
5 . Đào tạo nhân viên - 5 Nhân viên - 10h (mỗi nhân viên mất 2h) - 1 Nhân viên chi 400.000 VND
6 . Thực hiện chế độ - 6 Chế độ - 12h (mỗi lần thực hiện chế độ mất 2h) - 1 Chế độ chi 400.000 VND
7 . Xử lý vụ việc QH lao động - 5 Vụ việc - 2,5h (mỗi vụ việc cần 30 phút để xử lý) - 1 Vụ việc chi 100.000 VND
8 . Công việc khác - 20 Ngày - 10h (mỗi ngày có 30 phút để làm các công việc khác) - 1 Ngày chi 100.000 VND

Nhìn vào đầu vào ở trên, chúng ta so sánh và thấy nhân viên đã làm ra số tiền (15.675.000 VND) lớn hơn công ty trả cho người lao động (9.750.000 VND) nhưng thời gian họ làm (81,5 h) thì vẫn còn dư (so với 160h). Điều này có nghĩa là vị trí này đang thừa, không cần thiết.

2. Lên chính sách lương và định biên nhân sự theo chi phí (một số anh chị em gọi là định biên theo quỹ lương).

Nếu chỉ dừng ở mục 1 trong việc thuyết phục quản lý khi không được duyệt thêm vị trí và thêm người thì có vẻ chưa được tâm phục khẩu phục lắm. Vì thế tôi lại cùng trưởng bộ phận (quản lý) đi tiếp đến việc xác định chính sách lương và tính toán chi phí cho bộ phận.

2.1 Tính toán chính sách lương cho các vị trí. Do chuyên xây dựng chính sách lương 3P nên tôi sẽ mở bảng mẫu chính sách lương 3P rồi đề nghị trưởng bộ phận sẽ cùng thực hiện việc đưa ra chế độ lương thưởng cho các vị trí. Cách tôi và quản lý làm như sau (làm tắt):
- Thổng nhất: Lương P1 bậc 1 = Lương P1 bậc 2 = Lương P1 bậc 3=...
- Lương P1 bậc 1 = Lương trung bình thị trường bậc thấp nhất
- Lương P2 từng bậc = Lương trung bình thị trường từng bậc - lương P1
- Thưởng P3 = (Lương P1 + Lương P2) * %lương mềm / %lương cứng.

Lưu ý: Chúng ta có thể lấy theo chính sách lương cũ. Tuy nhiên để giải quyết bài toán muốn nâng lương cho nhân viên của quản lý thì nên để quản lý tự đề xuất chính sách lương.

2.2 Tính toán chi phí bộ phận và định biên nhân sự theo chi phí. Có được chính sách lương, tôi sẽ dẫn quản lý đi tiếp việc tính toán chi phí thông qua việc yêu cầu quản lý xác định toàn bộ chi phí dự kiến của bộ phận (lương, thưởng, vận hành, quản lý nhà nước). Sau khi có tổng chi phí dự kiến (bao gồm cả các chi phí tăng thêm do tuyển thêm người vào vị trí mới), tôi đề nghị trưởng bộ phận (quản lý) so sánh với ngân sách được cấp. Ngân sách này được lấy theo tham chiếu dữ liệu năm cũ và tham chiếu ngành.

Nếu tổng chi phí của bộ phận vượt ngân sách dự kiến cấp cho bộ phận, tôi đề nghị quản lý tìm cách cân đối. Tôi sẽ nhấn mạnh đây là việc của quản lý. Thời điểm này, quản lý đã bắt đầu suy ngẫm kĩ càng hơn. Họ bắt đầu tính toán để bỏ bớt người này người kia, gộp vị trí A và vị trí B. Có thể họ sẽ bỏ vị trí thư kí.

3. Lên KPI và định biên nhân sự theo khối lượng công việc (chỉ tiêu KPI) được giao.

Cuối cùng, để thuyết phục quản lý hơn về số nhân viên và vị trí cần có, tôi sẽ dẫn họ đến việc làm KPI. Khi làm KPI tôi thường kết hợp giữa KPI chiến lược được phân bổ từ ban lãnh đạo và KPI chức năng. Thông thường KPI chiến lược chính là mục tiêu công ty. Từ mục tiêu công ty, tôi đề nghị quản lý tính toán xem cần bao nhiêu người để có thể hoàn thành. Thông thường quản lý sẽ tính được dựa trên một số cách định biên như:

+ Dựa trên hiệu quả (sản lượng, doanh thu,...) trung bình. Với cách này, chúng ta tính xem trung bình hiệu quả của 1 nhân viên là bao nhiêu. Sau đó lấy mục tiêu chia cho hiệu quả trung bình để ra số người.
Ví dụ:
- Doanh thu: 1 sale làm ra được 100 triệu. Để cần 1 tỷ thì cần 10 sale. Lấy 1 tỷ/ 100 triệu = 10 người.
- Sản lượng: 50 sản phẩm / ca / người. Cần 1000 sản phẩm. Số người cần có = 1000 / 50 = 20 người.

+ Dựa trên tỷ lệ tiêu chuẩn. Với cách này, chúng ta sẽ nghiên cứu, khảo sát xem ngành, công ty có những tỷ lệ tiêu chuẩn nào. Sao đó dựa trên tỷ lệ để tính số người.
Ví dụ:
- 1 nhân viên nhân sự phục vự được 25 người trong công ty. Công ty 50 người thì cần 50 / 25 = 2 nhân sự.
- Cứ 1 nhân viên khối hỗ trợ thì cần 2 nhân viên khối trực tiếp với khách hàng (sale). Công ty có 10 nhân viên hỗ trợ thì cần 20 nhân viên khối kinh doanh.
- Cứ 1 quản lý thì có thể quản lý được 7 người. Công ty có 21 nhân viên thì cần 3 quản lý.

+ Dựa trên tỷ lệ tăng giảm tương quan. Tức nếu tăng quy mô lên bao nhiêu thì số lượng tăng lên bấy nhiêu.
Ví dụ :
- Quy mô doanh thu: Tăng 30% thì số người tăng khoảng 30%.
- Quỹ lương: Giảm 10% thì số người giảm khoảng 10%.

Sau khi có số lượng người phù hợp, quản lý sẽ quay lại với sơ đồ vị trí và bắt đầu chốt thêm một lần nữa các vị trí cần có. Đến thời điểm này, số lượng vị trí và số lượng người cần có cho bộ phận là phù hợp.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản

Tái bút: Tôi có đi hỏi Chat AI genemi và được đoạn hội thoại sau:
Hùng Cường: Xin hỏi chuyên gia quản trị nhân sự. Giải quyết tình trạng quản lý hơi tí là đòi tăng thêm người, tăng lương. Một phòng ban có vài người nhưng, trưởng bộ phận đòi có thêm phó rồi thêm cả thư kí cho mình. Vậy giải quyết thế nào?

Genemi: Chào bạn, đây là một tình huống khá phổ biến và cần được giải quyết một cách khéo léo để vừa đảm bảo hiệu quả công việc, vừa duy trì sự công bằng và kiểm soát chi phí cho doanh nghiệp. Dưới đây là một số bước và gợi ý bạn có thể tham khảo:

1. Lắng nghe và thu thập thông tin:
- Gặp gỡ trực tiếp trưởng bộ phận: Hãy có một buổi trò chuyện cởi mở và lắng nghe những lý do cụ thể mà trưởng bộ phận đưa ra cho đề xuất tăng người và tăng lương. Cố gắng hiểu rõ những khó khăn, áp lực, hoặc khối lượng công việc thực tế mà họ và phòng ban đang gặp phải.
- Yêu cầu phân tích công việc: Đề nghị trưởng bộ phận cung cấp bản mô tả công việc chi tiết của từng vị trí hiện tại và đề xuất cho các vị trí mới (phó phòng, thư ký). Yêu cầu họ làm rõ sự cần thiết của các vị trí này, phạm vi trách nhiệm, và cách chúng sẽ đóng góp vào mục tiêu chung của phòng ban và công ty.
- Xem xét dữ liệu hiệu suất: Rà soát lại hiệu suất làm việc của phòng ban trong thời gian qua. Liệu có thực sự có sự quá tải dẫn đến việc không hoàn thành công việc đúng hạn hoặc chất lượng kém đi không? Hay đây chỉ là cảm nhận chủ quan?
- So sánh với các phòng ban khác: Đối chiếu cơ cấu tổ chức và mức lương của phòng ban này với các phòng ban tương đương trong công ty hoặc các công ty khác trong ngành. Điều này giúp bạn có cái nhìn khách quan hơn về sự hợp lý của các đề xuất.

2. Phân tích và đánh giá nhu cầu:
- Đánh giá khối lượng công việc thực tế: Dựa trên bản mô tả công việc và hiệu suất làm việc, hãy đánh giá xem khối lượng công việc hiện tại có thực sự vượt quá khả năng của đội ngũ hiện tại hay không.
- Xác định các nút thắt cổ chai (bottleneck): Phân tích quy trình làm việc để xác định những khâu nào đang gây ra sự chậm trễ hoặc quá tải. Liệu việc bổ sung người có thực sự giải quyết được vấn đề này hay cần có giải pháp khác như tối ưu quy trình, ứng dụng công nghệ?
- Xem xét tính hiệu quả của việc bổ sung nhân sự: Liệu việc thêm phó phòng và thư ký có thực sự mang lại hiệu quả tương xứng với chi phí hay không? Hãy cân nhắc đến hiệu quả giao tiếp, phối hợp, và quản lý khi bộ máy trở nên cồng kềnh hơn.
- Đánh giá khả năng tài chính của công ty: Việc tăng thêm nhân sự và tăng lương sẽ ảnh hưởng đến ngân sách của công ty. Hãy đảm bảo rằng các đề xuất này phù hợp với khả năng tài chính và chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp.

3. Đưa ra quyết định và phản hồi:
- Trao đổi thẳng thắn: Sau khi đã thu thập và phân tích thông tin, hãy có một buổi trao đổi thẳng thắn với trưởng bộ phận. Chia sẻ những đánh giá của bạn một cách khách quan và giải thích rõ ràng lý do tại sao bạn đồng ý hoặc không đồng ý với các đề xuất của họ.
- Đề xuất các giải pháp thay thế: Nếu việc tăng thêm người hoặc tăng lương ngay lập tức không phải là giải pháp tối ưu, hãy đề xuất các giải pháp thay thế như:
+ Tái phân công công việc: Xem xét việc phân chia lại trách nhiệm giữa các thành viên hiện tại để giảm tải cho những người đang quá bận rộn.
+ Đào tạo và phát triển kỹ năng: Nâng cao năng lực của nhân viên hiện tại để họ có thể đảm nhận nhiều công việc hơn hoặc làm việc hiệu quả hơn.
+ Tối ưu hóa quy trình làm việc: Rà soát và cải tiến các quy trình để loại bỏ các bước không cần thiết và tăng năng suất.
+ Ứng dụng công nghệ: Sử dụng các công cụ và phần mềm để tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại, giải phóng thời gian cho nhân viên tập trung vào các công việc quan trọng hơn.
+ Xem xét tăng lương dựa trên hiệu suất: Thay vì tăng lương hàng loạt theo yêu cầu, hãy xem xét việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất rõ ràng và chỉ tăng lương cho những cá nhân và bộ phận có đóng góp xuất sắc.
- Đưa ra lộ trình rõ ràng: Nếu bạn nhận thấy có nhu cầu tăng cường nhân sự trong tương lai, hãy cùng trưởng bộ phận xây dựng một lộ trình cụ thể, dựa trên các mục tiêu và kết quả kinh doanh rõ ràng.

4. Theo dõi và đánh giá:
- Theo dõi hiệu quả của các giải pháp: Sau khi đã thống nhất và triển khai các giải pháp, hãy theo dõi sát sao hiệu quả của chúng.
- Đánh giá lại nhu cầu định kỳ: Định kỳ xem xét lại cơ cấu tổ chức và nhu cầu nhân sự của các phòng ban để đảm bảo chúng vẫn phù hợp với tình hình kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty.

Một số lưu ý quan trọng:
- Duy trì thái độ tôn trọng và hợp tác: Hãy tiếp cận vấn đề một cách xây dựng, tránh đối đầu hoặc đổ lỗi. Mục tiêu là tìm ra giải pháp tốt nhất cho cả nhân viên và công ty.
- Đảm bảo tính minh bạch và công bằng: Các quyết định về nhân sự và lương thưởng cần được đưa ra dựa trên các tiêu chí rõ ràng và được thông báo một cách minh bạch đến tất cả nhân viên.
- Xây dựng văn hóa hiệu suất: Khuyến khích tinh thần làm việc hiệu quả, trách nhiệm và tập trung vào kết quả thay vì chỉ đòi hỏi thêm nguồn lực.

Hy vọng những gợi ý trên sẽ giúp bạn giải quyết tình huống này một cách hiệu quả. Chúc bạn thành công!

Hùng Cường: Bạn hãy nói rõ hơn các biện pháp phân tích và đánh giá nhu cầu "trưởng bộ phận đòi có thêm phó rồi thêm cả thư kí cho mình"

Genemi: Chào bạn, tôi hiểu rằng việc trưởng bộ phận liên tục yêu cầu tăng thêm nhân sự, đặc biệt là các vị trí quản lý và hỗ trợ như phó phòng và thư ký, có thể gây ra nhiều băn khoăn. Để phân tích và đánh giá nhu cầu này một cách thấu đáo, bạn có thể triển khai các biện pháp cụ thể sau:

1. Phân tích Khối lượng và Tính chất Công việc:
- Thu thập dữ liệu chi tiết về công việc hiện tại:
+ Bảng theo dõi công việc (Workload Tracking): Yêu cầu trưởng bộ phận và các thành viên trong phòng ban ghi lại chi tiết các công việc họ thực hiện hàng ngày/tuần, ước tính thời gian hoàn thành cho mỗi công việc. Điều này giúp bạn định lượng được khối lượng công việc thực tế.
+ Phỏng vấn nhân viên: Thực hiện các cuộc phỏng vấn cá nhân với các thành viên trong phòng ban (bao gồm cả trưởng bộ phận) để hiểu rõ hơn về những khó khăn, thách thức trong công việc hàng ngày, những công việc nào chiếm nhiều thời gian nhất, và liệu họ có đang bị quá tải hay không.
+ Quan sát trực tiếp (nếu có thể): Trong một số trường hợp, việc quan sát trực tiếp hoạt động của phòng ban có thể cung cấp cái nhìn trực quan về cách công việc được thực hiện và những điểm nghẽn có thể xảy ra.
- Phân loại và đánh giá tính chất công việc:
+ Công việc chiến lược vs. Công việc tác nghiệp: Xác định tỷ lệ giữa các công việc mang tính chiến lược (đòi hỏi tư duy, hoạch định) và các công việc mang tính tác nghiệp (mang tính lặp lại, hành chính). Nếu trưởng bộ phận đang phải dành quá nhiều thời gian cho các công việc tác nghiệp, việc có thư ký hỗ trợ có thể hợp lý. Tuy nhiên, nếu lý do chính là do khối lượng công việc chiến lược quá lớn, việc có thêm phó phòng hỗ trợ về mặt chuyên môn có thể cần thiết hơn.
+ Độ phức tạp và yêu cầu kỹ năng: Đánh giá mức độ phức tạp của các công việc hiện tại. Liệu các công việc này có thực sự đòi hỏi trình độ và kinh nghiệm của nhiều người quản lý hay không?
+ Tính khẩn cấp và thời hạn: Xem xét tần suất và mức độ khẩn cấp của các công việc. Nếu phòng ban thường xuyên phải đối mặt với các dự án có thời hạn gấp rút, việc có thêm người hỗ trợ có thể giúp giảm áp lực.

2. Phân tích Cơ cấu Tổ chức và Hiệu suất:
- Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại:
+ Số lượng nhân viên trên một quản lý (Span of Control): So sánh số lượng nhân viên mà trưởng bộ phận hiện đang quản lý với tiêu chuẩn chung của ngành hoặc của công ty. Một người quản lý có thể quản lý hiệu quả bao nhiêu nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tính chất công việc, trình độ nhân viên, và mức độ hỗ trợ từ các bộ phận khác.
+ Phân cấp quản lý: Xem xét liệu việc bổ sung thêm cấp quản lý (phó phòng) có thực sự cần thiết để cải thiện hiệu quả quản lý hay chỉ làm tăng thêm tầng nấc trung gian, gây chậm trễ trong giao tiếp và ra quyết định.
+ Sự trùng lặp về vai trò và trách nhiệm: Đảm bảo rằng việc bổ sung các vị trí mới không dẫn đến sự trùng lặp về vai trò và trách nhiệm với các vị trí hiện có hoặc với các phòng ban khác.
- Đánh giá hiệu suất làm việc của phòng ban:
+ KPIs và Mục tiêu: Xem xét liệu phòng ban có đang đạt được các KPIs và mục tiêu đã đề ra hay không. Nếu hiệu suất đang giảm sút hoặc không đạt mục tiêu, việc xác định nguyên nhân (do quá tải, thiếu người, hay yếu tố khác) là rất quan trọng.
+ Chất lượng công việc: Đánh giá chất lượng công việc của phòng ban. Liệu có dấu hiệu của việc sai sót, trễ hạn do nhân viên quá tải hay không?
+ Mức độ hài lòng của nhân viên: Thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên trong phòng ban để hiểu về áp lực công việc, tinh thần làm việc, và các vấn đề tiềm ẩn khác.

3. So sánh và Đối chiếu:
- Benchmarking nội bộ: So sánh cơ cấu tổ chức và số lượng nhân sự của phòng ban này với các phòng ban khác có chức năng tương tự trong công ty. Điều này giúp bạn xác định xem yêu cầu của trưởng bộ phận có hợp lý so với các đơn vị khác hay không.
- Benchmarking bên ngoài: Nghiên cứu cơ cấu tổ chức và số lượng nhân sự của các phòng ban tương tự ở các công ty khác trong ngành. Điều này cung cấp một cái nhìn khách quan hơn về tiêu chuẩn chung và giúp bạn đánh giá tính hợp lý của các đề xuất.

4. Đánh giá Chi phí và Lợi ích:
- Phân tích chi phí: Tính toán tổng chi phí cho việc tuyển dụng, trả lương, và các chi phí liên quan khác cho các vị trí mới được đề xuất.
- Đánh giá lợi ích: Cân nhắc những lợi ích tiềm năng mà việc bổ sung nhân sự có thể mang lại, chẳng hạn như tăng năng suất, cải thiện chất lượng công việc, giảm áp lực cho trưởng bộ phận, và nâng cao hiệu quả quản lý.
- So sánh chi phí và lợi ích: So sánh chi phí dự kiến với những lợi ích tiềm năng để đưa ra quyết định có căn cứ. Liệu lợi ích mang lại có xứng đáng với chi phí bỏ ra hay không? Có giải pháp nào khác hiệu quả hơn về mặt chi phí không?

Quy trình thực hiện:
- Lập kế hoạch: Xác định rõ mục tiêu của việc phân tích và đánh giá, các dữ liệu cần thu thập, và phương pháp thu thập.
- Thu thập dữ liệu: Tiến hành thu thập thông tin thông qua các phương pháp đã nêu ở trên.
- Phân tích dữ liệu: Xử lý và phân tích các dữ liệu đã thu thập để xác định xu hướng, vấn đề, và nhu cầu thực tế.
- Đánh giá: Dựa trên kết quả phân tích, đánh giá tính hợp lý và sự cần thiết của các đề xuất tăng người và tăng lương.
- Đưa ra kết luận và khuyến nghị: Tổng hợp các phát hiện và đưa ra kết luận rõ ràng về nhu cầu nhân sự của phòng ban. Đề xuất các giải pháp cụ thể (có thể là đồng ý với một phần hoặc toàn bộ yêu cầu, đề xuất các giải pháp thay thế, hoặc từ chối yêu cầu).
- Trao đổi và phản hồi: Chia sẻ kết quả phân tích và các khuyến nghị với trưởng bộ phận một cách minh bạch và xây dựng. Giải thích rõ ràng lý do cho các quyết định của bạn.

Việc thực hiện các biện pháp phân tích và đánh giá một cách kỹ lưỡng sẽ giúp bạn có cơ sở vững chắc để đưa ra quyết định công bằng, hợp lý, và mang lại lợi ích tốt nhất cho cả nhân viên và công ty. Chúc bạn thành công!

Bạn thấy câu trả lời của AI thế nào? Có vẻ như nó tóm được hết ý nhưng có vẻ chung chung. Nếu tiếp tục hỏi xoáy hơn, khả năng cao nó sẽ tiệm cận với câu trả lời của tôi và một số anh chị em trong cộng đồng QTNS HrShare. Xin gửi cả nhà tham khảo các câu trả lời của cộng đồng.

- Lanh Nguyen: Bên em không có tính toán định biên và ngân sách/quỹ lương à em?
+ Người Trong Nghề Bảo Như Vầy: Yêu cầu đề xuất cụ thể: Lý do cần thêm người, công việc bị tồn đọng như nào, có dữ liệu gì hỗ trợ không. Chứ không phải nói “nhiều việc quá, cần thêm người” là duyệt.
- Nguyễn Nga: Định biên nhân sự b ơi, còn định biên như nào thì học :)))
+ Scarlett Pham: cho quản lý nghỉ
- Trangg Trangg Vu: Công ty có mô tả công việc cho từng vị trí, định biên nhân sự bộ phận, sơ đồ tổ chức bộ phận ko? Nếu có thì ko thể đòi tăng theo chủ quan cá nhân dc. Nếu chưa có thì bạn xây MTCV theo từng vị trí, định biên, SĐTC, quỹ lương từng phòng ban rồi đưa ra. Dựa trên cơ sở đó và khối lượng công việc của bộ phận đó thì TBP mới có cơ sở để đề xuất thêm người hay ko được. Nếu thêm người thì nguyên nhân tại sao? Bộ phận đó nhận thêm khối lượng công việc quá lớn cần thêm hay như nào? Chứ đã có mô tả cv cho từng vị trí, cty chưa giao thêm việc thì chưa có cơ sở gì để đề xuất th người
+ Người tham gia ẩn danh 458: vẫn chung chung bạn Trangg Trangg Vu ơi. Bạn hỏi đơn vị nguyên nhân tại sao tăng thì họ vẽ ra các lý do thuyết phục luôn, bạn làm HR bạn chưa đủ trình cãi nhau về chuyên môn và khối lượng đâu
- Nguyễn Phước Lộc: Định biên lao động. Định mức lao động. Ngân sách lương.
+ Louis HR: Đơn giản mà. Thêm 10 người cũng được. Giảm lương của ông trưởng đó để cân đối nguồn chi lương cho những người tuyển mới
- Người tham gia ẩn danh 207: Em có nghe bạn em kể cty bạn có cách khá hay ho: tùy vào workload mà team lead có thể yêu cầu tuyển thêm để đảm bảo công việc, nhưng chi phí cho nhân sự mới này được cộng thêm vô kpi của toàn team. Muốn team đông thì cũng phải cam kết giá trị team mang về cho công ty phải tăng. Vị á, thấy làm được thì request =)))). Mà này chắc phù hợp cho các phòng ban liên quan đến doanh số thui.
+ Phạm Quang Quý: Gửi em vài gựi ý nhé:
1. Từ phía công ty mình:
HR: Bước 1: Chuẩn nền tảng
+ Phải làm rõ hệ thống chức danh toàn công ty phù hợp chiến lược công ty (Nếu có)
+ Phải làm rõ cơ cấu tổ chức công ty, và từng phòng ban (Trong này có định biên nhân sự cho 01 năm của công ty và từng phòng ban)
+ Lên ngân sách quỹ lương cho cả công ty 1 năm theo doanh thu dự kiến.
Bước 2: Quy trình tuyển dụng
+ Tuyển theo kế hoạch năm đã duyệt
+ Tuyển theo sự thay đổi được duyệt từ BGĐ (Adhoc)
Bước 3: Hướng dẫn các phòng ban khác
- Cung cấp templates, quy trình, hướng dẫn
- Hướng dẫn các TP về việc yêu cầu tuyển dụng
=> Đúng việc mình làm bài bản

2. Từ phía quản lý và hiểu biết kinh doanh
HR: Khi công ty chưa có định biên, quỹ lương, hệ thống chức danh...
+ Làm form để quản lý giải trình việc tăng nhân sự (ROI)
- Tăng phó để giải quyết bài toán gì? ngân sách bao nhiêu, lợi ích là gì?
- Tăng thư ký ...
+ Tư vấn cho quản lý về cơ cấu tổ chức
+ Gửi đề xuất đầy đủ của TP sang BGĐ
+ Tư vấn rõ ROI, điểm mạnh, điểm yếu và các chi phí đi kèm khi tuyển dụng cho BGĐ quyết.

=> BGĐ quyết thì mình triển khai, khỏi lăn tăn.
Mục đích: Làm đúng chuyên môn và tinh thần vì mục tiêu chung công ty. Không đánh giá cảm tính với quản lý vì mình không chịu trách nhiệm chuyên môn của họ.
Em tham khảo nhé
QP.

- Mai Doan Thi: Bảo GD thay quản lý là xong
+ Nguyễn Hữu Dũng: Tình huống này khá phổ biến trong các doanh nghiệp đang phát triển, đặc biệt khi văn hóa tổ chức chưa thực sự rõ ràng. Dưới đây là một số hướng xử lý hiệu quả và mang tính xây dựng:
⸻
1. Đặt câu hỏi “Vì sao cần thêm người?”
• Yêu cầu trưởng bộ phận trình bày rõ:
• Khối lượng công việc hiện tại có vượt quá năng lực xử lý không?
• Hiệu suất của đội ngũ hiện tại như thế nào?
• Có giải pháp tái cơ cấu công việc hoặc ứng dụng công nghệ không?
Gợi ý: Dùng chỉ số cụ thể (KPIs, workload, thời gian xử lý) thay vì cảm tính.
⸻
2. Áp dụng nguyên tắc: Có hiệu quả mới có nhân sự
• Đưa ra thông điệp rõ: “Tăng người chỉ khi phòng ban đạt hiệu quả vượt chuẩn hoặc có kế hoạch tăng trưởng cụ thể.”
• Gắn KPI cá nhân và phòng ban vào việc đề xuất thêm nhân sự. Ai làm tốt sẽ có quyền đề xuất và được ưu tiên hỗ trợ.
⸻
3. Kiểm tra động cơ cá nhân (nếu có)
• Một số quản lý muốn “phình to bộ máy” để nâng cao vai trò, quyền lực hoặc tránh phải làm việc chi tiết.
• Cần khéo léo đánh giá: Có đang “xây quyền lực” thay vì “giải quyết công việc”?
⸻
4. Định hình lại cấu trúc tổ chức
• Vẽ lại sơ đồ tổ chức với các chức năng rõ ràng.
• Xác định rõ vị trí nào là cần thiết, vị trí nào chỉ là “muốn có”.
• Có thể xây chính sách: Ví dụ chỉ bộ phận từ 6 người trở lên mới được có phó.
⸻
5. Đưa vào quy trình phê duyệt nhân sự chặt chẽ
• Bất kỳ đề xuất tăng người nào cũng cần:
• Kế hoạch cụ thể
• Dự báo kết quả sau khi thêm người
• Đánh giá chi phí – hiệu quả
• Phòng Nhân sự hoặc Ban giám đốc cần có hội đồng hoặc quy trình kiểm soát trung lập.

Có vẻ như anh Nguyễn Hữu Dũng dùng AI để trả lời. Và câu trả lời AI này hay hơn AI Genemi ở trên vì nó ngắn gọn và đi vào đúng ý. Chứng tỏ câu lệnh của tôi chưa tốt rồi.