Hiện nay, với sự phát triển của nền kinh tế, số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam cũng gia tăng. Trong đó, có nhiều doanh nghiệp đã thành lập và duy trì hoạt động được hơn chục năm. Nên hệ thống Quản trị Nhân sự theo cách cũ đã không còn phù hợp với đặc điểm của nguồn nhân lực hiện tại từ đó phát sinh ra nhiều bài toán về con người. Bên cạnh đó, những doanh nghiệp mới thành lập cũng gặp các bài toán tương tự.

Cụ thể, do quá tập trung vào khía cạnh tài chính và khách hàng, phần nhiều công ty cũng rơi vào khủng hoảng liên quan đến khía cạnh nội bộ và nguồn nhân lực. Các khủng hoảng hay bài toán về Quản trị nhân sự rất đa dạng liên quan đến vòng đời của nhân viên trong tổ chức: Làm sao để thu hút được nhân viên tới tổ chức?; muốn thúc đẩy nhân viên tăng cường năng lực thì cần làm gì?; cách thức nào để tăng động lực cho nhân viên?; giải quyết bài toán nhân viên so sánh tị nạnh nhau về lương thế nào?; hay cách thức chia thưởng cuối năm sao cho hợp lý?...

Để giải quyết các bài toán liên quan đến nhân sự một cách bài bản, không để phát sinh tiếp các vấn đề và cùng chiến thắng cho các bên, doanh nghiệp nên tìm đến một trong các giải pháp là xây dựng hệ thống Tổng đãi ngộ theo mô hình lương 3P (hệ thống Tổng đãi ngộ 3P hoặc hệ thống Đãi ngộ 3P). Về cơ bản, hệ thống này bao gồm toàn bộ các đãi ngộ tài chính và phi tài chính.

Đãi ngộ phi tài chính là toàn bộ các yếu tố liên quan đến:
* Môi trường làm việc: Danh tiếng công ty: Quy mô & doanh thu (lớn); Thương hiệu, sản phẩm / dịch vụ (thành công); Đổi mới và phát triển (nhanh); Loại hình công ty (đa quốc gia hay nội địa). Giá trị, văn hóa doanh nghiệp: Có tinh thần (làm chủ) và hướng tới khách hàng; Trách nhiệm xã hội (tốt); Phát triển (bền vững) với môi trường; Đạo đức và chính trực. Cơ hội nghề nghiệp. Điều kiện làm việc. Thời gian (linh hoạt). Văn phòng (đẹp, tại vị trí thuận lợi). Môi trường làm việc (an toàn). Trang thiết bị và đội ngũ hỗ trợ (hiệu quả, có tinh thần đồng đội).

* Đội ngũ lãnh đạo: Tầm nhìn (gây cảm hứng) và chiến lược (rõ ràng). Khả năng gắn kết nhân viên (tốt). Khả năng thống nhất và liên kết (tốt) các phòng ban. Phát triển nhân tài và trao quyền cho nhân viên. Xây dựng cấu trúc doanh nghiệp (hiệu quả). Quy trình làm việc và truyền thông nội bộ (hiệu quả).

* Công việc: Nhiệm vụ (yêu thích, thú vị với nhiều trải nghiệm đa dạng). Quyền hạn (như mong muốn). Cơ hội thăng tiến. Động viên, khích lệ (liên tục). (Có thể) hoàn thành, đánh giá (đúng). Công việc (linh hoạt hoặc ổn định hoặc cả hai). Khối lượng công việc (cân bằng và có thể kiểm soát được). Quy mô công việc (lớn) và đóng góp được (nhiều). Huấn luyện và đào tạo (chuyên nghiệp). Kế hoạch phát triển nghề nghiệp (rõ ràng). Thăng tiến (nhanh). Phát triển khả năng lãnh đạo (phù hợp). Kinh nghiệm làm việc (quốc tế). Địa vị xã hội (cao) từ công việc.

Đãi ngộ tài chính được chia thành 2 nhóm tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp, gồm các yếu tố:
* Tiền trực tiếp (cash): Tăng thu nhập (thường xuyên). Thu nhập tương lai (hấp dẫn).Thưởng ngắn hạn (năng suất, thành tích, hoa hồng) (công bằng). Các khoản tiền mặt khác (Phụ cấp nhà, đi lại, xe ...). Lương (cơ bản, thêm giờ, trách nhiệm) (cạnh tranh).
* Không trực tiếp (non-cash): Phúc lợi (Bảo hiểm bắt buộc, tự nguyện, ngày nghỉ, du lịch, thẻ câu lạc bộ, cho vay mua nhà, xe ô tô). Chương trình chăm sóc sức khỏe và đời sống (tốt). Chương trình chăm sóc gia đình (tốt). Chương trình hỗ trợ tài chính công việc và cuộc sống. Quà tặng tôn vinh. Chính sách hỗ trợ học tập. Thưởng dài hạn (Cổ phiếu, cổ tức, chia lợi nhuận)

Nếu nhìn vào bước tranh tổng thể, hệ thống Tổng đãi ngộ 3P là một trong 4 hệ thống cấu tạo nên Hệ thống quản trị nhân sự lõi 3P. Nhìn rộng hơn nữa, HT QTNS lõi 3P là một phần của hệ thống Quản trị nhân sự bài bản, và là tổng hợp các công cụ như chính sách, quy định quản trị nhân sự tác động đến gần như toàn bộ các hoạt động liên quan đến con người trong tổ chức: Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ - Thải. Hệ thống này bao gồm các hệ thống nhỏ hơn:
- Hệ thống Đánh giá giá trị công việc
- Hệ thống Quản trị hiệu suất - PM (Performance Management) – KPI
- Hệ thống Quản trị năng lực - CM (Competencie Management)
- Hệ thống Tổng đãi ngộ tổ chức theo mô hình lương 3P (Hệ thống Đãi ngộ 3P)

Quay trở lại với hệ thống Đãi ngộ 3P, mục tiêu của hệ thống: Giống như đã viết ở trên là để giải quyết các bài toán liên quan với con người, đạt tới cái đích là:
- Phục vụ hiệu quả cho chiến lược công ty.
- Duy trì và thu hút nhân viên.
- Tạo động lực, tăng hiệu quả làm việc.
- Phát triển năng lực tổ chức và cá nhân.

Khi tiến hành xây dựng Hệ thống đãi ngộ 3P, tổ chức cần luôn đặt câu hỏi: Liệu hệ thông có đảm bảo những yếu tố sau không?
- Cầu thị: Đáp ứng theo luật, người lao động đủ sống.
- Cảm hứng: Gắn với nỗ lực, hiệu quả và năng lực từng người.
- Cân đối: Trong ngân sách cho phép.
- Cân bằng: Tương đương với mức lương trung bình của thị trường.
- Cam kết: Khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức

Để hệ thống đãi ngộ đảm bảo thì cần:
* Tuân theo nguyên tắc xây dựng Hệ thống QTNS:
- Linh hoạt
- Theo luật
- Có tính tạo động lực (Theo thuyết tạo động lực)
* Đáp ứng nhu cầu các bên (nhu cầu của người lao động và tổ chức)

Hệ thống Tổng đãi ngộ theo mô hình lương 3P (hệ thống Tổng đãi ngộ 3P hoặc hệ thống Đãi ngộ 3P) lấy chính sách lương 3P làm “linh hồn”. Đây là đường lối, nguyên tắc, cách thức chi trả thu nhập cho người lao động theo 3 yếu tố cơ bản:
(1) Position (trả lương theo vị trí),
(2) Person (trả lương theo năng lực cá nhân),
(3) Performance (trả thưởng theo thành tích hay hiệu quả công việc).

Lấy ví dụ về chính sách lương 3P của kinh doanh (sale) bậc 1 (mới vào nghề, có năm kinh nghiệm nhỏ hơn 1 năm) cho dễ hình dung. Chúng ta có các thông số giả định:

Thứ nhất, lương cứng bao gồm lương theo vị trí P1 (lương P1) - 4 triệu, lương theo năng lực P2 (lương P2) - 3 triệu.
Thứ hai, lương mềm (thưởng P3) bao gồm thưởng hoàn thành công việc được đo đếm theo KPI (hiệu quả công việc): Tỷ lệ hoàn thành KPI * 3,5 triệu và thưởng theo doanh thu (thưởng hoa hồng): 3% * doanh thu.

Cần lưu ý rằng:
(1) Các KPI có thể bao gồm: Số lần gặp khách có trọng số (30%); Số lần gọi điện cho có khách trọng số (25%); Số lần gửi mail cho có khách trọng số (25%); Doanh thu với trọng số (20%). Vậy KPI = 100% tức là đạt được tất cả các chỉ số được giao.
(2) Các con số trên là giả định. Để tính toán cụ thể ra các con số chi tiết cần căn cứ vào tham chiếu thị trường, tổng ngân sách vận hành cho kinh doanh, tỷ lệ lương cứng/lương mềm…

Khi đến kỳ trả thu nhập (lương và thưởng), tùy vào quy định công ty, chúng ta có các trường hợp xảy ra:
- TH1: KPI đạt lớn hơn tối thiểu nhưng doanh thu không đạt tối thiểu thì thu nhập của Sale bao gồm: Lương P1 + lương P2 + thưởng KPI.
- TH2: KPI đạt lớn hơn tối thiểu và doanh thu đạt lớn hơn tối thiểu. Như vậy thu nhập của sale gồm: Lương P1 + lương P2 + thưởng KPI + thưởng hoa hồng.
- TH3: KPI không đạt, doanh thu không đạt chỉ tiêu. Thu nhập của sale chỉ còn lương P1 + lương P2.
Ở trên là chính sách lương 3P cho sale bậc 1. Tương tự như vậy, doanh nghiệp sẽ có chính sách lương cho các bậc tiếp theo. Từ ví dụ chính sách lương 3P cho kinh doanh, chúng ta có thể xây dựng cho các vị trí khác. Căn cứ theo tính chất công việc của các vị trí, thưởng P3 có thể chỉ là thưởng hoàn thành công việc mà không có thưởng hoa hồng, hoặc thay thế bằng một loại thưởng khác như thưởng năng suất sản phẩm.

Với kinh nghiệm tư vấn nhân sự nhiều năm, tôi thấy khi áp dụng chính sách lương 3P, doanh nghiệp sẽ có:
• Có căn cứ trả lương theo thời gian (lương cứng P1 + P2). Lương cứng trả theo thời gian sẽ giúp người lao động yên tâm, gắn bó với doanh nghiệp chỉ cần họ làm hết các công việc trong thỏa thuận.
• Có căn cứ trả lương theo năng lực (P2). Lương trả theo năng lực sẽ thay thế cho lương trả theo thâm niên. Doanh nghiệp khi đó sẽ có căn cứ tốt hơn để trả mức lương xứng đáng cho những người có năng lực hơn những người khác. Việc trả lương theo năng lực cũng đồng thời giải quyết sự tị nạnh gây mất động lực do trả lương không công bằng.
• Cuối cùng là có căn cứ để trả thưởng. Việc ghi nhận kịp thời, đúng lúc và chính sách cùng với các khoản tiền động viên khích lệ là một trong những hành động thúc đẩy động lực cho nhân viên khi triển khai công việc. Không những vậy, khi có một hệ thống quản trị hiệu suất đi kèm (KPI), doanh nghiệp sẽ dễ dàng giải quyết bài toán chia thưởng cuối năm với đầy đủ căn cứ và minh bạch.

Áp dụng chính sách trả lương theo 3P, doanh nghiệp có thêm cách thức để trả lương chứ không còn chỉ trả lương theo thời gian hay trả lương khoán. Xét trên góc độ rộng hơn, xây dựng hệ thống Tổng đãi ngộ theo mô hình lương 3P sẽ giúp doanh nghiệp thu hút tài năng, phát triển ổn định trong dài hạn.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản