Ca tư vấn hướng dẫn tái tạo hệ thống Quản trị hiệu suất của tôi cuối cùng trong tuần cũng đã xong. Thế là đến tối, tôi lại có thời gian rảnh rang với gia đình. Tình cờ thế nào, trời Hà Nội lại ấm áp sau 2 ngày gió rét, vậy là cả gia đình tôi cùng nhau đi chơi. Trong lúc đi dạo, chúng tôi ghé vào gian hàng bán sách cũ trên đường Nguyễn Trãi. Bất ngờ làm sao, vợ tôi nhặt được 1 quyển về BSC trong vô vàn sách được chất đống. Vợ tôi nói: "Sách này về BSC này anh". Tôi mừng quýnh nói vội: "Đâu đâu! Em cầm lấy mua luôn đi em". Tôi cầm lấy quyển sách vợ đưa và thấy tiêu đề của nó là: Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng. Sách của Paul R.Niven do Trần Phương, Thu Hiền dịch, xuất bản tại Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh năm 2013. Có lẽ đây là quyển sách thuộc nhóm đời đầu về BSC tại Việt Nam. Đấy, bạn có thấy không? Đôi khi sách quý sẽ xuất hiện ở nơi chúng ta không ngờ tới.

Đọc sách xong, tôi tự dưng nghĩ: "Cùng một thuật ngữ nhưng nhiều người cùng viết. Mỗi người viết một kiểu. Giống như đọc Kinh phật hay kinh Thiên chúa, đa phần sách do con nhang đệ tử tâm phúc viết theo lời của Đấng. Cuối cùng thì người đọc không biết có đúng là lời thật không hay là lời của đệ tử". Sở dĩ tôi nghĩ vậy vì lúc đó tôi nhớ đến cái thời tôi ở giai đoạn 20 tuổi - giai đoạn đi tìm lẽ sống. Tôi khi ấy hay đọc các sách lẽ sống như tôn giáo, triết học, mì ăn liền... Tôi cũng chịu khó lần mò các sách về tôn giáo lắm như các quyển Kinh của các đạo. Đọc xong tôi phát hiện ra các quyển sách đó không phải là sách gốc do người sáng lập đạo viết ra mà là của một ai đó có tiếng trong Đạo. Tôi có chút thất vọng vì hiểu rằng nếu không chính gốc thì mọi lý lẽ đều bị qua một lăng kính khác làm sai lệch đi ít nhiều.

Dưới đây là 4 quyển sách về BSC (Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng) này, đố bạn, đâu là quyển của người đẻ ra thuật ngữ đó?

Nếu bạn trả lời quyển của Robert S.Kaplan & David P.Norton thì đây là câu trả lời chính xác.

Lan man một chút, giờ tôi mời vào chủ đề chính của chúng ta. Bạn đang đọc các bài viết trong chuỗi các bài viết chia sẻ về cách tôi ra các thẻ KPI vị trí theo phương pháp BSC mix JD - KPI. Đây là phương pháp tôi sáng tạo dự trên nền tảng là mô hình BSC (Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng) của Robert S.Kaplan & David P.Norton. Tiện thể, tôi cũng tự nhận mình là "con nhang đệ tử" của 2 ông vì liên tục đào tạo và tư vấn cho các công ty ở Việt Nam hiểu và nắm được mô hình này. Số lượng công ty áp dụng theo phương pháp của tôi giờ cũng nhiều công ty thành công.

Khi bạn có một thẻ KPI cho vị trí bất kỳ và dự định áp dụng vào thực tế, tôi khuyên bạn hãy dừng lại chốc lát để đặt mình vào vai trò của những người sẽ thực thi. Lúc đó bạn sẽ thấy có khá nhiều câu hỏi bạn cần trả lời. Mà nếu bạn không nghe tôi, cứ áp dụng luôn thì bạn cũng nhận được các câu hỏi đó từ người thực thi. Cụ thể đó là các câu hỏi về 5W - 1H:
- 1. What: cái gì?
- 2. Why: tại sao?
- 3. Where: ở đâu?
- 4. When: khi nào?
- 5. Who: là ai?
- 6. How: bằng cách nào?

Câu hỏi đầu tiên: What - Chúng ta đo cái gì, thước đo nào, trọng số ra sao?
Trả lời:
+ Cái chúng ta cần đo chính là hiệu quả và hiệu suất các đầu nhiệm vụ của vị trí. Mỗi vị trí sẽ có các nhiệm vụ công việc cần thực hiện. Chúng ta cần biết xem nhân viên ở vị trí đó đã hoàn thành như thế nào, hiệu suất và hiệu quả ra sao.
+ Từ các nhiệm vụ (bao gồm nhiệm vụ chức năng và nhiệm vụ chiến lược), chúng ta tìm ra các thước đo quan trọng (KPI). Các thước đo sẽ gắn với các chỉ tiêu (con số cụ thể) cụ thể và có thể cân đong đo đếm được (Nguyên tắc Smart).
+ Các thước đo KPI được gắn với mức độ quan trọng khác nhau (trọng số hoặc tỷ trọng). Cách để ra mức độ quan trọng, chúng ta có thể dùng phương pháp so sánh cặp hoặc chuyên gia.

Để biết chi tiết cách ra KPI và trọng số cho từng thước đo, bạn vui lòng đọc thêm bài: Hướng dẫn cách xây dựng, lọc ra các KPI vị trí theo phương pháp BSC mix JD – KPI (https://blognhansu.net.vn/?p=26637)

Câu hỏi thứ hai: Why - Tại sao chúng ta lại có các thước đo này mà không phải thước đo khác?
Trả lời: Để ra được các thước đo này, tiểu ban xây dựng KPI (trưởng phòng, HR, tư vấn (nếu có), nhân viên đại diện ở vị trí (nếu có)) đã phải bàn bạc với nhau rất nhiều và theo nguyên tắc:
+ Nguyên tắc chung:
1. Dưới 8 KPI cho mỗi vị trí
2. Giữa lại thước đo SMART (cân đo đong đếm được)
3. Giữ lại các thước đo có tích cực tạo động lực (củ cà rốt)

+ Nguyên tắc rút cho vị trí trưởng
1. Giữ lại chỉ số Chiến lược
2. Giữ lại chỉ số KEY (Quan trọng, thể hiện màu sắc vị trí, tần suất thực hiện công việc lớn, tác động đến nhiều chỉ số khác)
3. Giữ lại chỉ số Khắc phục vấn đề tồn tại trong công việc

+ Nguyên tắc rút cho vị trí nhân viên
1. Giữ lại chỉ số Nhiệm vụ
2. Giữ lại chỉ số KEY (Quan trọng, thể hiện màu sắc vị trí, tần suất thực hiện công việc lớn, tác động đến nhiều chỉ số khác)
3. Giữ lại chỉ số Khắc phục vấn đề tồn tại trong công việc

Trong các nguyên tắc này có nguyên tắc giữ lại KEY. Các thước đo được giữ lại thể hiện sự quan trọng, màu sắc vị trí, tần suất thực hiện công việc lớn, tác động đến nhiều chỉ số khác.

Câu hỏi thứ ba: Where - Lấy kết quả dữ liệu ở đâu?
Trả lời: Đây là câu hỏi lớn mà bất cứ ai thực hiện dự án KPI cần phải biết. Để trả lời câu hỏi này với những người biết sử dụng các công thức Excel hoặc Google Sheet (phần mềm bảng tính của Google hoặc Microsoft) sẽ khá đơn giản. Nhưng nếu bạn không hoặc "gà mờ" với phần mềm này, bạn có thể thất bại ở đây. Để lấy được dữ liệu kết quả công việc từ đó ra được % hoàn thành KPI, chúng ta cần xây dựng hệ thống đo đếm báo cáo KPI. Tức là chúng ta cần có công cụ thu thập dữ liệu công việc. Sau đó từ các dữ liệu này, ta tổng hợp thành kết quả của từng KPI. Có kết quả của từng KPI, chúng ta ra được điểm hoặc % hoàn thành kết quả từng thước đo.

Các công cụ thu thập dữ liệu có thể là sổ sách bản cứng hoặc là những file excel (bản mềm) được nhập số liệu hàng ngày. Tôi từng đi tư vấn những công ty có trình độ nhân viên không cao (các nhà máy). Các nhân viên của họ (bao gồm cả các tổ trưởng) đều chỉ tốt nghiệp cấp 3 (hoặc cấp 2) với trình độ tin học rất thấp. Để có thể tính toán được kết quả, họ đã phải thiết lập các bảng biểu trong excel. Rồi sau đó in ra thành bảng cứng, đóng thành quyển (Ví dụ như sổ theo dõi sản xuất). Nhân viên cứ mỗi khi hoàn thành công việc, liền ghi thông tin vào sổ. Cuối tháng hoặc cuối tuần, công ty cử ra người có trình độ tin học nhập liệu vào excel (file mềm). Có dữ liệu, người phụ trách dự án KPI (phòng nhân sự) sẽ bắt đầu liên kết với các thẻ KPI thông qua các công thức.

Như vậy, kết quả KPI sẽ được lấy từ các số liệu trong hệ thống theo dõi công việc. Để ra hệ thống theo dõi này, chúng ta cần có thể:
+ Thiết kế được các biểu mẫu nhập liệu để từ đó tạo ra sổ theo dõi công việc. Từng thước đo KPI sẽ cần một số dữ liệu nhất định. Ví dụ như thước đo: "Tổng doanh thu" cần có 1 bảng dữ liệu với các cột: Stt, Tên khách hàng, Mã khách hàng, Ngày mua, Số tiền thu về, sản phẩm.
+ Đưa ra các quy định và hướng dẫn nhập liệu thực tế vào sổ theo dõi công việc.
+ Sử dụng các phần mềm để chuyển thể các số liệu từ sổ theo dõi công việc thành dữ liệu số. Nếu chúng ta có thể đào tạo nhân viên vị trí nào nhập liệu vào phần mềm luôn được thì rất tốt và không cần sổ theo dõi công việc bản cứng. Thời điểm này, Google đang miễn phí cho người dùng phần mềm Google Sheet. Chúng ta chỉ cần biết các công thức Google Sheet (đa phần giống công thức Excel) là có thể tạo ra được các sổ theo dõi công việc và các form (biểu mẫu nhập liệu).
+ Có dữ liệu số, chúng ta tiếp tục đưa các thẻ KPI lên phần mềm (Google Sheet hoặc Excel) rồi sau đó dùng các công thức tự động của phần mềm để tự động tổng hợp ra kết quả KPI của từng thẻ.

Cá nhân tôi thấy việc xây dựng hệ thống theo dõi công việc không có vấn đề gì. Chỉ là dùng Google sheet và kết hợp vài công thức là ra. Các công thức cũng khá cơ bản như: Count, CountA, Countif, Sum, Vlookup, Importrange, If... Nhưng không hiểu sao nhiều bạn lại không thể kết hợp các hàm vừa rồi để ra được % hoàn thành KPI. Có lẽ việc này cần có cả tư duy logic (hệ thống). Nếu bạn đang yếu công thức excel và tư duy logic thì hãy nâng cấp bản thân thêm.

Câu hỏi thứ tư: When - Khi nào thì đo và khi nào thì nhập số liệu, đánh giá hiệu suất?
Trả lời: Đây là câu hỏi được trả lời bởi quy trình đánh giá. Các bước thực hiện như sau:
+ Bước 1: Nhân viên tự nhập dữ liệu và sổ theo dõi công việc (bản mềm)
+ Bước 2: Đến thời điểm đánh giá, nhân viên kết nối dữ liệu vào thẻ KPI. Việc kết nối dữ liệu này từ sổ theo dõi công việc thông qua các công thức và được hướng dẫn cụ thể.
+ Bước 3: Nhân viên gửi thẻ KPI đã có kết quả cho trưởng bộ phận để hậu kiểm.
+ Bước 4: Trưởng bộ phận hậu kiểm KPI của nhân viên và tiến hành họp trao đổi về cái được và không được cũng như đào tạo, động viên nhân viên.
+ Bước 5: Trưởng bộ phận gửi bản KPI của nhân viên và bản KPI của bản thân cho phòng Nhân sự. Kết quả KPI của bản thân trưởng bộ phận được tổng hợp từ sổ theo dõi công việc bộ phận và nhân viên.
+ Bước 6: Phòng Nhân sự hậu kiểm KPI của nhân viên và trưởng phòng.
+ Bước 7: Phòng Nhân sự chuyển KPI toàn công ty cho Giám đốc. Giám đốc xem xét kết quả KPI của các trưởng phòng (hậu kiểm lần cuối). Sau đó tiếp tục họp với các trưởng bộ phận với công việc giống như trưởng phòng với nhân viên.
+ Bước 7: Giám đốc duyệt KPI và kết quả được phòng nhân sự chuyển vào bảng lương để tính thưởng cho từng người.
+ Bước 8: Chuyển bảng lương cho phòng kế toán để thực hiện chi trả thưởng.

8 bước trên là các bước chung để đánh giá KPI. Tùy vào từng tổ chức, việc đánh giá KPI theo các chu kỳ khác nhau như tháng, quý, 6 tháng hay năm. Nếu chu kỳ là:
+ Đánh giá theo tháng: Thời điểm chốt kết quả sẽ là hết ngày cuối tháng và sau đó 5 ngày tiếp theo sẽ chốt đánh giá của bộ phận. Đến ngày 10 hàng tháng là chốt xong KPI toàn công ty.
+ Đánh giá theo quý, 6 tháng, năm: Các thời điểm chốt kết quả của cá nhân thường là cuối kỳ đánh giá và sau đó 10 ngày thì chốt kết quả KPI lần cuối và tiến hành chi trả thưởng.

Lưu ý: Nếu chúng ta áp dụng đánh giá KPI theo tháng thì cái tốt là bạn theo dõi được hiệu quả toàn tổ chức liên tục. Nhưng cái xâu là công ty sẽ tạo ra áp lực hiệu suất cho nhân viên. Nếu nhân viên liên tục không đạt hiệu suất, có thể họ sẽ nản và rời bỏ tổ chức, tạo ra sự thiếu hụt nhân lực trong quá trình triển khai công việc.

Câu hỏi thứ năm: Who - Ai là người đánh giá, nhập dữ liệu?
Trả lời: Câu hỏi này đã được trả lời ở các câu trên. Với tôi, lý tưởng nhất là khi nhân viên không phải làm gì cả mà các thẻ KPI vẫn ra được kết quả. Để làm được điều này, đòi hỏi tổ chức của chúng ta cần phải có ứng dụng công nghệ mạnh mẽ. Phần mềm sẽ tự động nhập liệu và ra các kết quả KPI cho từng người trong tổ chức.

Tiếc là ở Việt Nam, chúng ta chưa tự động hóa được đến mức lý tưởng vậy. Chúng ta vẫn còn phải dùng đến sức người nhiều nên bớt lý tưởng hơn là làm giống như quy trình của tôi ở trên. Nhân viên tự nhập liệu tự đo kết quả. Trưởng bộ phận cũng tự nhập liệu, tự đo kết quả bản thân và hậu kiểm kết quả của nhân viên. Phòng nhân sự hậu kiểm các kết quả. Giám đốc sẽ dự vào bảng kết quả BSC để đo đếm hiệu quả chiến lược toàn tổ chức.

Bớt lý tưởng hơn nữa là chúng ta sẽ tạo ra các sổ theo dõi công việc bản cứng để nhân viên nhập số liệu bằng bút. Sau đó nhân viên phòng nhân sự (phụ trách đánh giá) hoặc một ai đó sẽ nhập số liệu vào phần mềm. Từ số liệu trong file mềm, các kết quả được công thức tự động tính toán để ra kết quả.

Kém lý tưởng là lúc chúng ta dùng toàn bộ sức con người để tính toán KPI. Nghĩa là chúng ta cần người nhập liệu vào sổ theo dõi công việc cứng. Từ các số liệu của sổ theo dõi, chúng ta tiếp tục lại tự cộng tay để ra kết quả KPI. Cuối cùng, dùng bút để nhập kết quả đó vào thẻ KPI từng người. Làm như vậy, tôi thấy quả là cực và mất công.

Câu hỏi cuối cùng: How - Cách tính kết quả KPI bằng cách nào?
Trả lời: Để trả lời câu hỏi này tôi thấy có 2 phương pháp (cách thức) đánh giá kết quả công việc: Thả nổi hoặc Ngăn xếp.

* Thả nổi là cách đánh giá không quy ra điểm và không xếp hạng kết quả. Nhân viên làm ra kết quả bao nhiêu thì chúng ta ghi nhận bấy nhiêu. Với cách đánh giá này chúng ta:
- Đưa ra công thức đánh giá % hoàn thành cho từng thước đo. Thông thường chúng ta sẽ có 3 loại thước đo: Càng lớn càng tốt, càng nhỏ càng tốt, đạt hoặc không đạt. Với các thước đo:
+ Càng lớn càng tốt: % Hoàn thành KPI = (Kết quả / Chỉ tiêu) x 100%
+ Càng nhỏ càng tốt: % Hoàn thành KPI = (Chỉ tiêu / Kết quả) x 100%
+ Đạt hoặc không đạt: % Hoàn thành KPI = thỏa thuận với nhân viên. Ví dụ: Nếu đạt đúng theo định mức thì được 100%. Nếu tư vấn hơn, cứ 10 phút được + 5% và nhanh hơn 10 phút thì - 5%
+ Ngoài ra, một số thước đo có chỉ tiêu nhỏ hoặc đặc biệt, chúng ta cần xác định % Hoàn thành KPI bằng các công thức khác và thỏa thuận với nhân viên giống như ở các thước đo Đạt hoặc không đạt.
- Công thức tính hiệu suất: %HT thẻ KPI = Điểm % HT KPI 1 + Điểm % HT KPI 2 + ... + Điểm % HT KPI i
+ Điểm % hoàn thành KPI i = % hoàn thành KPI i x (nhân) với tỷ trọng của KPI i
+ i: Thứ tự của thước đo KPI
+ % Hoàn thành KPI i = công thức đánh giá % hoàn thành của từng KPI
Ví dụ: Thước đo "Tổng số khách dùng dịch vụ spa" có kết quả là 25 khách. %HT KPI = 25/ 30 x 100% = 85%. Điểm % HT = 85% x trọng số thước đo là 15% = 13%. Tương tự như vậy với các thước đo khác. Cuối cùng chúng ta tính tổng là ra điểm %HT của nhân viên đó.

+ Ngăn xếp là cách đánh giá quy đổi khoảng kết quả công việc của nhân viên ra từng hạng điểm nhất định. Nhân viên làm ra nhiều hay ít, nếu trong khoảng A thì sẽ được gán điểm a. Cách làm như sau:
- Thống nhất ngăn xếp và điểm cho từng ngăn xếp. Ví dụ, chúng ta có 3 ngăn xếp "TB - Khá - Giỏi" tương ứng với các điểm: 1 - 2 - 3 điểm.
- Với từng thước đo KPI: Quy định từng khoảng kết quả tương ứng với các ngăn xếp. Ví dụ: thước đo "Tổng số khách dùng dịch vụ spa" có chỉ tiêu tháng là 30 khách. Quy định kết quả tương ứng với 3 ngăn xếp "TB - Khá - Giỏi" là: "< 15 khách" - "15 - 20 khách" - "> 20 khách".
- Công thức tính hiệu suất: Điểm hiệu suất = Điểm hiệu suất KPI 1 + Điểm hiệu suất KPI 2 + .... + Điểm hiệu suất KPI i
+ Điểm hiệu suất KPI i = Điểm kết quả KPI i x tỷ trọng của KPI i
+ Điểm kết quả KPI i = điểm quy ước ngăn xếp mà kết quả của KPI i rơi vào.
Ví dụ: Thước đo kết quả của thước đo "Tổng số khách dùng dịch vụ spa" là 25 khách. Tương ứng KPI này đạt điểm. Lấy 2 điểm x với trọng số của KPI là 15%, ta được 0,3 điểm hiệu suất. Tương tự như vậy với các thước đo khác. Cuối cùng chúng ta tính tổng là ra điểm hiệu suất của nhân viên đó.

Trong 2 cách đánh giá, tôi đề xuất bạn dùng phương án thả nổi. Và tôi cũng hay dùng cách này. Vì nó đơn giản và dễ dùng. Với phương án đánh giá theo ngăn xếp, tôi thấy nó khá phức tạp do phải quy định điểm. Bạn dùng cách này thì cần phải trả lời được câu hỏi tại sao lại có ngăn xếp và quy định mức điểm đó. Ngoài ra, ngăn xếp tạo vẫn còn tạo ra sự bất công khi những người làm có kết quả công việc khác nhau nhưng lại được đưa vào cùng 1 ngăn đề cào bằng. Tôi thấy đã có người từ bỏ KPI chỉ vì cái ngăn xếp này. Nhiều khi tôi thắc mắc: không biết ở Việt Nam, ai đang đào tạo mọi người dùng ngăn xếp? Bạn có biết là ai không?

Phù! Vậy là tôi đã hướng dẫn bạn trả lời hết các câu hỏi 5W - 1H sa khi ra được thẻ KPI của vị trí. Bài này xứng đáng cắt thành mấy bài nhỏ hơn để bạn đọc cho đỡ mỏi mắt.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suấ theo BSCvsKPI