Một ngày nào đó chúng ta rơi vào tình huống mới làm trưởng phòng Hành chính Nhân sự, như ở dưới, chúng ta nên làm gì?

Tình huống: Dear Mr Cường,

Mình được nhận làm việc cho 1 công ty sản xuất và thương mại về vật liệu thép và thạch cao. Vị trí của mình là TP HCNS. Minh đã làm qua nhiều công ty, tuy nhiên vị trí TP thì đây là lần đầu, mình chưa có kinh nghiệm và nhiều kiến thức ở vị trí này, mình muốn nhờ bạn tư vấn và share cho mình các tài liệu cần có, cần dùng.. Mình muốn mọi thứ không bị thiếu sót. Còn xây dựng được tới đâu lại là chuyện lộ trình....

1. Công ty đã thành lập từ lâu nhưng làm theo kiểu tự phát, từ trước không có phòng HCNS, GĐ thuê 1 công ty tư vấn thuế riêng nên phần đối ngoại các phòng ban không phải quan tâm nhiều (mô hình này giống như 1 công ty cũ mình đã từng làm, và mọi thứ cũng rối tung, phòng nhân sự cũng xáo trộn rất nhiều, chính sách thất lạc, không minh bạch....)

2. Về mặt tổ chức: Công ty mình có 01 GĐ, P.HCNS, P.Kế toán, P.Dự án, K.Kinh doanh, P.Bán hàng, P. Cung ứng, Xưởng sản xuất, Kho trung chuyển, Lái xe. Minh phải tư vấn cho GĐ về sơ đồ tổ chức cũng như hoạch định các vị trí còn thiếu cho chiến lược phát triển. Ví dụ Đại diện thương mại. Nói thật vị trí này mình còn chưa hiểu họ sẽ làm gì....

3. Về mặt hành chính: Các công việc hiện tại nhân viên đang hỗ trợ không đúng chức năng nhiệm vụ: Ví dụ: Sale admin kiêm lễ tân, kiêm công nợ, kiêm tuyển dụng.... Kế toán kiêm hành chính (sửa chữa, VPP, quản lý con dấu...)

4. Về mặt nhân sự: Trả lương không có quy chế, không có bảng lương, không có chế độ, nhân viên đi muộn về sớm, không theo bất kỳ quy tắc nào...

* Với mô hình ntn thì mình đang nghĩ là tái cơ cấu doanh nghiệp, nhưng chưa có bất kỳ nội quy, quy chế, hay quy định, quy trình nào thì mình lại phải xây dựng từ đầu, liệu có còn là tái cơ cấu? Mình cũng chưa biết bắt đầu từ đâu, ý Sếp và ý nhân viên có muốn thay đổi không, làm sao để chế độ chính sách phù hợp với doanh thu và đạt được kỳ vọng mang lại lợi ích cho cả 2 bên.... nói chung, ngoài mục tiêu đúng và đầy đủ chức năng nhiệm vụ của phòng HCNS thì cũng làm sao để phù hợp với văn hóa của Sếp nữa.

Mong nhận được phản hồi sớm từ bạn!

P/s: Mình cũng được bạn gửi link về tài liệu trong blog nhân sự ( http://kinhcan.net/hrform/ )nhưng mình không biết cách vào, đăng ký gmail và mật khẩu như bình thường thôi à?

***

Tầm tháng 3 năm ngoái, tôi viết bài "Mới vào cương vị trưởng phòng tổ chức nhân sự, mình không biết bắt đầu từ đâu?" ( http://blognhansu.net.vn/?p=18147 ), giờ tự nhiên muốn update thêm. Vì thế tôi lại lật đật ngồi vào bàn làm việc từ sáng sớm để viết bài này. Về tổng thể, như hình dưới, công việc phải làm của trưởng phòng nhân sự (HRM) có 2 phần việc chính:
1. Quản lý nhân sự phòng
2. Quản lý công việc nhân sự:
- Tác nghiệp xử lý các công việc (các công việc thuộc trách nhiệm trưởng bộ phận và hỗ trợ các công việc cho nhân viên)
- Thực hiện các công việc tư vấn, tham mưu
HRM càng giỏi là HRM thực hiện tốt các công việc trên.

Trước khi đọc tiếp, cả nhà xem kỹ giúp tôi bức tranh ở trên và đọc hết các bài dưới đây:
+ Thiết lập phòng tổ chức – hành chính – nhân sự công ty nên bắt đầu từ đâu ? - http://blognhansu.net.vn/?p=1869
+ Nhật ký HRM – quyết định thành lập phòng nhân sự - http://blognhansu.net.vn/?p=3418
+ Setup công việc nhân sự cho starup – công ty mới khởi nghiệp như thế nào ? - http://blognhansu.net.vn/?p=6931
+ Kinh nghiệm khi mới bắt đầu vào vị trí trưởng phòng nhân sự nên làm cái gì và từ đâu ? - http://blognhansu.net.vn/?p=8055
+ Công ty 1 năm tuổi và những công việc nhân sự phải làm - http://blognhansu.net.vn/?p=8103
+ Công ty 4 năm tuổi, quy mô nhỏ khoảng 10 người thì nhân sự nên làm những gì ? - http://blognhansu.net.vn/?p=9674
+ Phải làm gì với nhiệm vụ xây dựng setup phòng Hành chính Nhân sự ? - http://blognhansu.net.vn/?p=9736
+ Hướng dẫn sử dụng bộ tài liệu nhân sự CPO để triển khai tái cơ cấu hệ thống- http://blognhansu.net.vn/?p=15257
+ Kinh nghiệm mới bắt đầu làm trưởng phòng nhân sự – phần 2 - http://blognhansu.net.vn/?p=15844
+ Bước thứ 2 khi làm HRM – thu phục nhân tâm - http://blognhansu.net.vn/?p=18660

Không biết anh chị em đã đọc xong? Tôi quên mất, còn một bài nữa cần phải đọc là bài: "Mới vào cương vị trưởng phòng tổ chức nhân sự, mình không biết bắt đầu từ đâu?". Mỗi bài lại dẫn ra một loạt link các bài khác. Mọi người nhớ đọc lần theo các link cho tới khi hết nhé.

Rồi! Nếu cả nhà đọc xong rồi, có lẽ cả nhà không cần đọc thêm nữa. : ))

Còn nếu muốn đọc thêm nữa, vui lòng quay lại sau 30 phút nữa. Tôi xử lý công việc chút rồi quay lại viết tiếp!

[Update 5h00 sáng 2/7/18]: Tôi quên mất không viết tiếp. Nhưng sáng sớm hôm nay, tôi nhận được tin nhắc của 1 chị bạn:

"Nâng cấp kỹ năng cho tương lai trở thành Giám đốc Nhân sự

Kính mong anh chỉ giáo giúp em
Trân trọng cảm ơn anh"

Lâu lâu, tôi mới thấy câu hỏi hay nên quyết định sẽ bỏ cả sáng ra để viết nốt chủ đề này. Chị bạn của tôi nên đọc hết các bài + các link tôi dẫn ở trên. Đây chính là điểm khởi đầu để chúng ta chuẩn bị cho tương lai. Sau khi đọc xong, hẳn mọi người sẽ tưởng tượng ra được thứ tự các công việc sẽ cần làm.

Tuy nhiên như tôi nói ở trên, đó là những bài viết trước kia. Sau nhiều thời gian miệt mài tư vấn, tôi có đôi chút thay đổi cho tốt hơn. Vậy: Công việc phải làm của trưởng phòng nhân sự khi bắt đầu nhận việc là gì?

Việc đầu tiên cần phải làm đó là: HIỂU CEO ĐANG NGHĨ GÌ?

Công việc này quả không dễ dàng gì đối với những ai mới đi làm và với những ai ít tiếp xúc với CEO. Có một thực tế là các CEO ai cũng nói nhiều. Tôi ngộ ra vậy. Và khi họ nói hằng hà sa số như thế, nếu chúng ta không bắt được ý thì lập tức chúng ta sa đà vào những thứ mất trọng tâm. Rồi chúng ta sẽ chẳng hiều gì cho lắm. Để hiểu CEO chúng ta nên:
- Có kiến thức nền tảng cho đủ và như CEO.
- Suy nghĩ như là một CEO thực thụ

1. Có kiến thức nền tảng cho đủ và như CEO là như nào?
Một CEO để có thể điều hành được doanh nghiệp, theo tôi cần phải biết đủ 5 mảng sau: Điều hành, Kinh doanh, Tài chính, Nhân sự, Sản xuất. Có thể không giỏi nhưng phải biết đủ để nhân viên không bịp mình. Điều này đòi hỏi CEO phải có khả năng tự học và mức độ ham học hơn hẳn những người khác. Thế đấy, để hiểu CEO đang nghĩ gì, chúng ta nên có kiến thức như CEO.

Câu hỏi đặt ra cho các anh chị em đang đọc bài này: liệu mọi người đã biết hết được 5 mảng này chưa? Nếu chưa, cơ bản thì cả chúng ta sẽ chỉ là người thừa hành mà thôi. "Điều hành, Kinh doanh, Tài chính, Nhân sự, Sản xuất" là gì? Những gì cần nắm trong đó? Liệu anh chị em có biết? Tôi khuyên tất cả chúng ta - những người làm HR, ngoài việc mở rộng kiến thức về QTNS nên mở rộng cả kiến thức 5 mảng kia. Chúng ta càng có kiến thức rộng, chúng ta sẽ càng dễ suy nghĩ.

Một điểm nữa, có kiến thức nền tảng đủ và như CEO cũng là ý nói về việc HR phải biết hết các vị trí. Biết để làm việc được với các cá nhân ở các vị trí đó, để tuyển dụng, để đào tạo, để làm chính sách. Nhưng trước hết chúng ta biết để chúng ta có suy nghĩ như CEO.

2. Suy nghĩ như là một CEO thực thụ:

Chúng ta đều hiểu rằng HR (nhân sự) không phải là Công đoàn. HR ăn lương của chủ. Rõ ràng "ăn cây nào rào cây đấy". Vì thế, việc chúng ta suy nghĩ cho Doanh nghiệp là việc rất bình thường. Như bất cứ ai đi làm, việc của họ là suy nghĩ cho tổ chức. Tôi thấy ai suy nghĩ cho tổ chức sẽ được tổ chức đó trọng dụng hơn. Không chỉ là nghĩa vụ suy nghĩ cho tổ chức, HR còn là người đại diện cho Doanh nghiệp trước các vấn đề về con người. Nhiệm vụ của HR là giúp DN giải các bài toán QTNS. Vì thế chúng ta cần đứng ở vai trò CEO để có thể có được cái nhìn rộng và đủ sâu.

Khi một vấn đề xảy ra, trên góc độ CEO chúng ta sẽ giải quyết thế nào? Và cách giải quyết đó có lợi cho tổ chức/ doanh nghiệp hay không? có phù hợp với chiến lược, mong muốn của CEO không? Đó sẽ là khẩu quyết của chúng ta.

Tuy nhiên một số nơi HR kiêm công đoàn và bản thân HR cũng chỉ là nhân viên làm công ăn lương như bao người khác. Nếu chúng ta chỉ suy nghĩ cho tổ chức mà lại không suy nghĩ cho nhân viên, chúng ta sẽ khó có thể thực hiện công việc. Bản thân chúng ta là một nhân viên rồi cũng sẽ bị ảnh hưởng. Do đó như ở trên, một vấn đề cần giải quyết ngoài việc nghĩ cho DN, chúng ta cũng cần nghĩ đến người lao động.

Như vậy, nguyên tắc suy nghĩ của chúng ta sẽ là WIN - WIN, đứng giữa để tìm ra giải pháp dung hòa mọi việc.

Để hiểu CEO nghĩ gì khi nhắc đến QTNS, chúng ta nên đọc bài này: Tổng thể xây dựng Hệ thống QTNS đáp ứng DN bài bản là như thế nào? ( http://blognhansu.net.vn/?p=20783 ). Việc xây dựng Văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp bài bản có hệ thống Quản trị Nhân sự mạnh chính là điều bất cứ chủ doanh nghiệp nào muốn.

Việc thứ hai, cần phải: HIỂU TỔNG QUÁT HRM LÀM GÌ?

Điều này tôi vẫn hay nói và nói từ rất lâu rồi. Quản trị Nhân sự: "Quanh đi quẩn lại là làm thế nào để các nhân viên - con người trong tổ chức - hoàn thành mục tiêu của mình, thông qua đó, tổ chức đạt mục tiêu thì đó là QTNS. Và quản trị nhân sự là Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải". Câu sau trong đoạn dẫn trên, tôi mới thêm vào trong giai đoạn gần đây. Như ở trên, ý của câu sau nó thấp thoáng suy nghĩ của CEO.

Nhìn vào vòng tròn trong hình trên, chúng ta thấy các hoạt động tác nghiệp của chúng ta sẽ xoay quanh vòng đời của nhân viên trong tổ chức từ lúc họ chuẩn bị gia nhập tổ chức cho đến khi họ ra ngoài. Chúng ta sẽ làm tất cả không từ cái gì để giúp cho mọi người và tổ chức đạt mục tiêu.

Tổng quát là vậy. Có thể anh chị em có khẩu quyết của riêng mình trong quá trình làm việc. Nhưng đoạn định nghĩa trên của tôi được đa số CEO ủng hộ. Do thế, tôi hi vọng anh chị em sẽ nắm lấy nó như là một khẩu quyết để không giới hạn công việc của mình.

Từ khẩu quyết tổng quát, chúng ta bắt đầu tìm hiểu dần các chi tiết công cụ cũng như các lý thuyết về Quản trị Nhân sự. Chúng ta làm sao có thể hiểu được tất cả các vấn đề trong QTNS? Câu hỏi này chính là câu hỏi đúng. Tôi đã có seri khoảng 100 bài viết nói về các tình huống Quản trị Nhân sự và các cách giải. Việc của anh chị em là đọc hết nó. Ai đọc được hết nhỉ? Tôi đến giờ vẫn tự đặt câu hỏi. Sau khi đọc hết là mọi người sẽ có cái nhìn từ tổng thể đến chi tiết các công cụ, bài toán được dùng. Hãy nhìn lên bức hình đầu tiên tôi up trong bài. Nếu hiểu được bức hình tức là anh chị em không cần đọc seri bài của tôi nữa. Còn nếu chưa, hãy bắt đầu từ 2 bài:

0. Chú về làm cho anh chiến lược nhân sự nhé ! - https://goo.gl/TbzXnD
1. CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự - https://goo.gl/Tn8xEU

2 bài này, tôi viết cho CEO đọc nên nó sẽ không sâu về Quản trị Nhân sự. Đâu đó là các case (tình huống) và lời giải. Mọi người chỉ cần đọc và chịu khó lần theo mạch văn và tra mạng sẽ thấy khối lượng kiến thức kéo theo. Tôi sẽ dừng tạm ở đây để xem ai sẽ là người đọc hết 100 bài của tôi. Bật mí thêm một chút, tôi sẽ in 100 bài này thành sách.

[Update 7:22 ngày 15/1/2019] Tôi đã xuất bản sách. Thân mời cả nhà cùng xem và ủng hộ tại: https://goo.gl/qMe7oV

...

[Update 14h ngày 2/7/2018] Không biết mọi người đã đọc hết seri của tôi chưa? : D Giờ tôi tiếp tục đi vào việc thứ 3.

Việc thứ ba, ĐI VÀO TRIỂN KHAI
1. Quản lý nhân sự phòng
2. Quản lý công việc nhân sự:
2.1. Tác nghiệp xử lý các công việc (các công việc thuộc trách nhiệm trưởng bộ phận và hỗ trợ các công việc cho nhân viên)
2.2. Thực hiện các công việc tư vấn, tham mưu (triển khai các dự án)

Những việc này tôi đều đã chia sẻ chi tiết trong các bài viết trên. Tuy nhiên nếu làm theo các bài viết trên, chúng ta hoặc sa đà vào việc tác nghiệp hoặc là vào việc thiết lập mối quan hệ. Trong khi CEO lại là người thực dụng, muốn thấy kết quả ngay. Sau khoảng 1 tuần, nếu chưa thấy chúng ta có hoạt động gì hoặc hoạt động chưa thấy kết quả rõ rệt, có lẽ chúng ta sẽ bị một thẻ vàng. Tôi đồ rằng CEO sẽ không nói ra nhưng sẽ bị gim dấu ấn rằng chúng ta sẽ lề mề. Chúng ta có cách nào tốt hơn không?

Theo tôi chúng ta nên chia thời gian làm 3 phần:
- Phần 1: Triển khai ngay dự án chỉnh sửa hệ thống công cụ QTNS.
- Phần 2: Thực hiện các công việc tác nghiệp
- Phần 3: Làm quen với trưởng bộ phận, nhân viên cùng với chỉnh sửa chỗ làm việc cho phù hợp (phong thủy).
Vậy có nghĩa là tôi sẽ phân tuần làm việc thành 3 phần: 2 ngày làm dự án, 2 ngày tác nghiệp, 2 ngày làm quen khởi động. Tại sao lại vậy? Vì: chỉnh sửa hệ thống công cụ QTNS sẽ cho CEO thấy nhanh có ra kết quả; thực hiện các công việc tác nghiệp để giải quyết sớm bài toán hiện tại CEO cần; làm quen để tạo ra thuận lợi cho công việc về sau.

Với phần 1, trong bài" "Kinh nghiệm mới bắt đầu làm trưởng phòng nhân sự – phần 2" - http://blognhansu.net.vn/?p=15844 , tôi đưa ra chỉ dẫn: "Anh CEO muốn tái cơ cấu lại hệ thống nhân sự mà không biết bắt đầu từ đâu. Bài toán anh đưa ra cũng khá mơ hồ, chung chung. Dường như anh bỏ bẵng mảng nhân sự rất lâu. Anh hỏi tôi: "Nếu Cường về công ty tớ làm việc thì cậu sẽ làm gì ?".

Rõ ràng nếu như một giám đốc biết bài toán của mình cần gì thì tôi sẽ biết làm việc gì. Nhưng với một giám đốc còn đang băn khoăn bên ngoài với những bài toán chung chung thì việc này sẽ khó hơn nhiều. Đồng nghĩa với việc tôi phải tìm ra được bài toán thực chất bên trong doanh nghiệp. Tôi có lập ra 3 bản khảo sát để đánh giá và có cái nhìn tổng thể về mảng HR của công ty. 3 bản bao gồm:
- Bảng khảo sát thực trạng quản trị nhân sự công ty.
- Bảng khảo sát thực trạng văn bản quản trị nhân sự công ty.
- Bảng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên công ty.
Sau khi tìm ra được bài toán, giớ là đến lúc chúng ta lên list công việc (bước 3). Cách làm thì giống như trong bài này: Hướng dẫn sử dụng bộ tài liệu nhân sự CPO để triển khai tái cơ cấu hệ thống ( http://goo.gl/RL6mjz )."

Đấy là trước kia thôi, giờ tôi để việc khảo sát lùi lại. Và tiến hành triển khai xây dựng BSC và KPI cho công ty đầu tiên. Tôi làm như trong các bài viết của seri chia sẻ kinh nghiệm xây KPI và BSC: http://blognhansu.net.vn/tag/huong-dan-xay-dung-kpi/. Xây dựng BSC và KPI có cái lợi là giúp ta biết được chiến lược và công việc của các phòng ban vị trí. Cùng với đó chúng ta giải quyết nhanh được bài toán Đo lường hiểu quả công việc. Việc triển khai này chỉ có thể thành công nếu chúng ta có kiến thức ở trên, bao gồm kiến thức về chiến lược, BSC, KPI, Khung năng lực, lương 3p.

Khi chúng ta ra được bảng BSC và KPI (khoảng 2 tháng), lúc ấy chúng ta triển khai khảo sát thực trạng sẽ tốt hơn vì chúng ta hiểu doanh nghiệp rồi. Các nhận xét và thông tin trong kết quả khảo sát dễ được xử lý so với việc chúng ta chưa hiểu doanh nghiệp. Triển khai khảo sát là biết cái gì cần làm tiếp theo và cái gì để sau nữa. Theo tôi chúng ta nên chuyển sang triển khai xây khung năng lực như trong seri bài về kinh nghiệm xây khung năng lực của tôi: http://blognhansu.net.vn/tag/kinh-nghiem-xay-dung-khung-nang-luc/

Cách tiếp cận: triển khai dự án BSC trước khi khảo sát thông tin là cách tôi đang làm. Mặc dù vậy, anh chị em có thể không nhất thiết theo như tôi làm. Mọi người cứ thấy cái gì hợp lý, hãy áp dụng. Khảo sát thông tin trước cũng được.

Song song với triển khai dự án là làm quen ở phần 3. Cách làm quen cũng giống như tôi đã viết ( http://goo.gl/zMNoER ). Lưu ý: nếu chúng ta định làm quen với tất cả nhân viên rồi mới đến trưởng bộ phận thì cách tiếp cận này bị sai. Chúng ta hãy làm quen và tiếp cận với các trưởng bộ phận trước. Khi đạt được đồng thuận của họ rồi thì tiếp theo là làm quen với nhân. Trưởng bộ phận nếu như đồng lòng với chúng ta, các công việc hay chính sách dễ dàng được áp dụng. Rõ ràng khi trưởng bộ phận nói, nhân viên của họ sẽ nghe. Mà tôi theo quan điểm trưởng bộ phận phải có quyền quản trị nhân sự đơn vị nên càng rõ là phải thuyết phục được họ đướng về phía HRM.

Song song thứ 3 là triển khai tác nghiệp các công việc của phòng Nhân sự ở phần 2. Nếu chúng ta có nhân viên, chúng ta cần hiểu nhân viên đang làm gì và hỗ trợ họ làm tốt hơn. Nếu chưa có nhân viên, tùy thuộc vào quy mô công ty, chúng ta đề xuất thêm nhân viên. Còn nếu quy mô công ty chỉ cần 1 người, chúng ta nên bắt tay ngay vào việc cấp bách. Thường việc cấp bách là tuyển người. Kỹ hơn mấy việc tác nghiệp, thân mời cả nhà quay lại phía trên và đọc các bài tôi đã đưa. Ví dụ như bài: "Mới vào cương vị trưởng phòng tổ chức nhân sự, mình không biết bắt đầu từ đâu?" ( http://blognhansu.net.vn/?p=18147 )

Vậy là xong các hướng dẫn cho HRM làm tốt công việc của mình. Chúc anh chị em thành công.

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn