Sáng chủ nhật, theo lệ, tôi lại ngồi vào bàn làm việc để tiếp tục những công việc yêu thích: viết blog. Vâng! Thay vì viết luận văn, tôi ngồi viết blog (Khóc). Đọc lại bài trước ( Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 6: xây dựng KPI phòng – tâm tình giữa CEO và TBP - http://blognhansu.net.vn/?p=20411 ), nếu ai đã từng làm KPI sẽ thấy cách làm của tôi khá khác. Đây là clip trao đổi về KPI của anh Trần Bằng Việt: Phó TGĐ Le & Associates Vũ Tuấn Anh: GĐ Quản Lý VIM Việt Nam:

Cách làm của tôi khác với cách với 2 anh một chút ở chỗ: tôi tiến hành xây KPI bộ phận gộp cả chỉ tiêu công ty, lẫn chỉ tiêu các vị trí (mô tả công việc, quy trình) vào trong 1 bảng. Đấy là một cách. Cách nữa đó là: phân bổ KPI công ty xuống bộ phận, từ KPI bộ phận bổ xuống các vị trí. Sau khi có KPI bổ xuống vị trí rồi mới bắt đầu dựa vào mô tả công việc và quy trình từng vị trí để thêm các KPI.

...

Hi! Vừa nãy lỡ bật clip lên nghe. Mải nghe quá nên hơn 3 tiếng rồi mà tôi mới được có mấy chữ. Đúng là tôi không thể đa nhiệm vừa nghe vừa nghĩ vừa gõ phím được.

Tôi nghe FBNC Vietnam từ KPI, nghe xong 30 phút thì sang đến BSC. Từ BSC là đến Ts Lê Thẩm Dương cũng nói về BSC. Hóa ra một số người nói Xu hướng là 1 trong 4 viễn cảnh của BSC (có thể) là từ đây (Lê Thẩm Dương). Dưới đây là 1 số clip để mọi người cùng tham khảo:

KPI: https://www.youtube.com/watch?v=3EKN7FkleKU
BSC: https://www.youtube.com/watch?v=yEIhH89rDL8

...

Rồi! Tôi đã nghe xong. Giờ chúng ta sẽ tiếp. Như ở trên tôi chia sẻ: cách xây KPI của tôi đó là làm một lèo KPI bộ phận + vị trí luôn sau đó mới phân bổ cho các vị trí. Chứ không phân bổ KPI công ty giao bộ phận xuống vị trí rồi mới tiếp tục làm KPI cho vị trí đó. Tự nhiên tôi nghĩ đến 2 thuật ngữ: Top down và Bottom up. Hẳn sẽ có người nói và có người hỏi. Với tôi:
- Xây KPI thông qua mô tả công việc vị trí, quy trình làm việc là quá trình xây từ dưới lên: Bottom up.
- Xây KPI thông qua chiến lược rồi phân bổ từ công ty xuống bộ phận là quá trình xây từ trên xuống: Top down.

Chúng ta có: KPI theo kiểu Topdown là KPI cốt yếu/ công ty. Còn KPI theo kiểu Bottomup là KPI hiệu suất. Với tôi 2 cái này đều nằm trong bảng KPI bộ phận. Mọi người còn nhớ: buổi số 5 là thống nhất thẻ điểm cân bằng tới từng chi tiết và chốt việc phân bổ các chỉ tiêu tới phòng ban, buổi số 6 làm việc riêng với từng bộ phận để chi tiết hóa KPI được công ty phân bổ (Topdown), tìm các KPI leads (dẫn) để hoàn thành KPI công ty (Bottomup), xây các KPI khác còn xót (liên quan đến các nhiệm vụ đặc biệt của bộ phận nằm trong chiến lược dài hạn), hoàn thiện các thông số còn thiếu trong bảng, phân bổ KPI xuống các vị trí. Thực ra Bottomup còn 1 hoạt động nữa là: để cho nhân viên tự xây KPI. Việc này tôi sẽ viết trong bài sau sau. Ý tôi là khá lâu, tầm sau khi đo thử KPI mới đến việc này.

Sau buổi họp số 6, sang buổi họp số 7: tôi bắt đầu tách các chỉ số KPI cho các vị trí dựa trên việc phân bổ của buổi số 6. Vị trí nào sẽ chịu trách nhiệm chính (C), tham gia (T), hỗ trợ. Cách làm giống như trước, tôi dùng filter lọc ra các chỉ số vị trí phải chịu trách nhiệm, tham gia, hỗ trợ. Rồi tôi đưa chúng sang một bảng excel mới. Tôi đặt tên file mới là KPI vị trí... Vậy là bộ phận đã xong việc phân bổ KPI cho các vị trí.

Lúc này, sang bảng (sheet) KPI của vị trí, chúng ta sẽ thấy có một số cần chỉnh sửa và một số cần thêm. Chỗ cần chỉnh sửa chính là trọng số. Do có những chỉ tiêu vị trí không cần làm nên trọng số sẽ chưa đạt 100%. Chúng ta cần thêm %. Chúng ta dừng một chút và cùng nghĩ. Nếu ai chịu khó học, làm thử theo những gì tôi viết, họ sẽ có câu hỏi: Sao chỉ tiêu (KPI) của bộ phận nhiều thế? Lọc cho các vị trí vẫn nhiều? Tôi công nhận điều này. Chúng ta mà làm kĩ càng thì sẽ thấy có rất nhiều KPI. Một bộ phận càng nhiều quy trình, nhiều nhiệm vụ thì tương ứng với nó là các điểm kiểm soát, phòng tránh rủi ro và KPI cũng nhiều. Rồi nữa là câu hỏi: Vị trí mà nhiều chỉ số thế này thì sao mà nhân viên làm được? Ý ở đây là số lượng chỉ tiêu chứ không phải là chất lượng chỉ tiêu. Chỉ tiêu nhiều, nhìn cái bảng dài dằng dặc thì ai cũng ngán cả. Đội triển khai dự án của tôi cũng vậy. TBP thường hỏi tôi những câu hỏi trên. Tôi vẫn hay trả lời: Nếu nhìn kỹ vào bảng KPI kia chúng ta sẽ thấy sự logic, nhân quả giữa các chỉ tiêu. Chỉ tiêu a dẫn tới chỉ tiêu b, b dẫn tới c, d dẫn tới e ... và cuối cùng sẽ dẫn tới kết quả của bộ phận. Tổng kết quả của các bộ phận là kết quả của công ty. Do đó, hoàn thành việc a thì gần như việc b sẽ được khởi động. Cứ thế các chỉ sỗ dẫn nhau đi về đích. Ngoài ra KPI chi tiết sẽ giúp cho nhân viên hiểu việc gì cần làm và hoàn thành cái gì. Nhìn vào KPI chúng ta nhìn thấy công việc. Nhìn vào trọng số chúng ta sẽ thấy việc nào quan trọng hơn việc nào. Việc nào được đánh giá tốt hơn và cần hơn.

Với KPI vị trí năm, tôi vẫn đề xuất công ty theo quan điểm của tôi là để nguyên bảng KPI được phân bổ xuống. Tuy nhiên khi phân bổ KPI xuống 6 tháng, 3 tháng, 1 tháng thì các chỉ tiêu (KPI) sẽ được lọc bớt. Để sao cho đảm bảo rằng mỗi vị trí, hàng tháng chỉ còn có 8 - 10 chỉ tiêu KPI. Hàng quý sẽ thêm một số chỉ tiêu, 6 tháng lại thêm 1 số chỉ tiêu. Vừa rồi là phân bổ KPI cho vị trí, một tí nữa chúng ta sẽ bàn về việc phân bổ KPI cho từng cá nhân nhân viên.

Ngoài ra, có một điểm tôi muốn bàn thêm với mọi người đó chính là câu hỏi: KPI là thuật ngữ xuất phát từ Mỹ. Liệu đem về Việt Nam có thành công? Nếu muốn thành công phải điều chỉnh gì? Câu hỏi này khá cân não. Chúng ta sẽ phải cùng tìm hiểu đặc điểm về văn hóa Việt Nam. Và Nghiên cứu Hofstede sẽ hữu ích. Đây là tên của một nhà khoa học: Geert Hofstede (Nhà tâm lý học xã hội) người Hà Lan. Ông đã nghiên cứu và chỉ ra rằng với những Quốc gia khác nhau sẽ có nền văn hóa khác nhau và cá nhân sẽ có cách ứng xử khác nhau phù hợp với văn hóa họ thuộc về. Theo Hofstede, Việt Nam là xã hội có:
1. Quyền lực / Khoảng cách (PD): Việt Nam đạt điểm cao (70 điểm), có nghĩa là mọi người chấp nhận trật tự theo thứ bậc, trong đó mỗi người đều có một vị trí.
2. Chủ nghĩa cá nhân (IDV): Việt Nam, với 20 điểm là một xã hội tập thể.
3. Nam tính (MAS): Việt Nam đạt 40 điểm . Việt Nam được coi là một xã hội nữ tính.
4. Tránh Rủi ro (UAI): Việt Nam đạt điểm 30 và do đó có một ưu tiên thấp để tránh rủi ro.
5. Định hướng dài hạn (LTO): Việt Nam đạt điểm 57, là một nền văn hoá thực dụng.
6. Tự thỏa mãn – kiềm chế (Indulgence): Điểm số 35 cho thấy văn hoá Việt Nam được mô tả là Kiềm chế.
Chi tiết hơn, cả nhà cùng đọc bài: Hệ thống Quản trị Nhân sự phù hợp văn hóa Việt Nam là như thế nào ? – ( Hofstede ) - http://bloggiamdoc.com/?p=393 . Dựa trên nghiên cứu này ta hiểu rằng KPI là công cụ Mỹ nên nó được thiết kế dành cho người Mỹ. Còn đối với Việt Nam, chúng ta cần điều chỉnh. Chúng ta sẽ điều chỉnh bằng cách: thêm chỉ số để gắn nhân viên vào tập thể.

Với bảng KPI bộ phận ở trên, chúng ta mới chỉ xử lý việc: tất cả nhân viên, bộ phận đều phải gắn với kinh doanh thông qua việc các tiêu chí tài chính tất cả các bộ phận đều phải hoặc là C hoặc là T hoặc là H. Giờ chúng ta thêm tiêu chí gắn các nhân viên vào tập thể. Ví dụ, phòng kinh doanh, tôi thêm chỉ số: Doanh số chung của phòng Kinh doanh

Liệu đọc đến đây, không biết có còn anh chị em nào có câu hỏi? Tôi đồ là có. Câu hỏi của chúng ta sẽ là: một số đơn vị vị, KPI cá nhân sẽ giống như thẻ điểm cân bằng tức là có đủ cả 4 viễn cảnh: tài chính - khách hàng - nội bộ - phát triển. KPI theo kinh nghiệm của Cường, đọc suốt thì thấy là đến phần vị trí, sẽ không còn theo 4 viễn cảnh nữa. Vậy là thế nào? Ý của người hỏi ở chỗ như hình dưới:

Theo tôi là không cần. Chúng ta sẽ để dành việc lên 4 viễn cảnh cho nhân viên ở phần tự lên KPI. Ảnh trên rõ nét, cùng với đọc các bài viết kết hợp với tool: P3 KPI va BSC cong ty.xlsx - https://goo.gl/hTmUZA trong bài Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=19981 ), hi vọng anh chị em đã hình dung ra cách làm KPI của tôi.

Chúng ta đã xong phần 1: hoàn chỉnh KPI của phòng và phân bổ xuống vị trí. Giờ chúng ta sang phần 2 với việc phân bổ KPI cho nhân viên. Chúng ta có rất nhiều câu hỏi cho phần này. Hình dưới đây là tổng thể các vấn đề tôi muốn chia sẻ với anh chị em quan tâm. Chúng ta sẽ:
(1) Vẽ năng lực các vị trí
(2) Phân bậc cho từng vị trí
(3) Đo năng lực nhân viên hiện tại với bảng phân bậc
(4) Đánh giá KQ CV trung bình tháng cho từng nhân viên dựa trên dữ liệu cũ
(5) Tính tổng KQCV của nhân viên hiện tại so sánh với bộ KPI được xây xem thiếu hay thừa năng lực thực thi

5 ý trên viết ngắn vậy nhưng quả thực dài. Giai đoạn này, nhóm thành viên cuộc họp sẽ dùng cảm tính, "bốc thuốc" khá nhiều. Nhiệm vụ của tôi sẽ cố gắng hạn chế nhất điều đó ở mọi người.

(1) Vẽ năng lực các vị trí: Bước đầu tiên, tôi vẽ lên bảng và nói cho các thành viên hiểu về năng lực nghề ASK ( Định nghĩa “năng lực” trong quá trình xây dựng từ điển năng lực… ? - http://blognhansu.net.vn/?p=125 ). Mỗi một vị trí đều có một tập hợp các năng lực (khung năng lực) với các tiêu chuẩn cụ thể để làm được, hoàn thành nhiệm vụ và đạt kết quả công việc. Nhân viên - ai có những năng lực đó - sẽ phù hợp với vị trí và phát huy được kết quả tối đa. Các năng lực trong khung năng lực đó được gọi là năng lực nghề ASK.

Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao.

Năng lực nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 yếu tố ( ASK ) :
+ Tri thức chuyên môn (knowledge)
+ Kỹ năng hành nghề (Skill)
+ Thái độ đối với nghề (attitude)

Sau khi chia sẻ cho các thành viên dự án hiểu, do việc phân tách năng lực khá khó khăn nên tôi đề xuất làm tắt. Chỉ đơn giả là liệt kê nhiệm vụ rồi dự đoán xem với mỗi nhiệm vụ thì cần Thái độ/phẩm chất , Kỹ năng/kinh nghiệm, Kiến thức/bằng cấp gì?

Ví dụ như hình trên. Vị trí giao hàng có 5 nhiệm vụ:
- Giao hàng...
- Đảm bảo hàng...
- Xác nhận công nợ...
- Chăm sóc khách hàng...
- Phương tiện...
Tôi vẽ bảng phân tách và đề nghị trưởng bộ phận với từng nhiệm vụ lọc ra từng A, S, K. Có được các năng lực của vị trí rồi là (2) Phân bậc cho từng vị trí. Khi phân bậc, do xác định làm nhanh nên tôi đề nghị 2 cách:
- Cách 1: đơn giản coi mỗi năng lực là 1 điểm. Tổng các điểm là tổng năng lực.
- Cách 2: đưa các năng lực vào bảng ma trận có 5 cấp độ. Mỗi cấp độ lại chấm điểm theo thang điểm 5. Tôi sẽ đưa ra câu hỏi: Vị trí này, bậc 1 có năng lực A hay không? Nếu có thì ở cấp mấy trong thang liker 5. Tổng điểm từng bậc là tổng điểm các năng lực.

Vẽ xong là đo thử. (3) Đo năng lực nhân viên hiện tại với bảng phân bậc. Do ở trên có 2 cách nên chúng ta cũng đo theo 2 cách.
- Cách 1.1: Đặt câu hỏi: nhân viên X có năng lực... hay không?. Có thì đánh dấu tích. Sau khi đánh dấu xong thì tính tổng số năng lực nhân viên có rồi chia cho tổng năng lực vị trí cần có. Sau đó nhân kết quả với số bậc một vị trí cần có. Như vậy là chúng ta ra level của nhân viên. Xem thêm ở hình dưới.
- Cách 2.1: Như hình trên. Chúng ta cho nhân viên vào tự đo các năng lực với những câu hỏi như: nhân viên A có năng lực ... hay không? Và nếu có thì ở bậc mấy.

Đến đây, chúng ta có thể vui mừng vì chúng ta cũng hòm hòm được không chỉ chiến lược, cơ cấu tổ chức, mà còn cả năng lực của công ty. Xong việc đo năng lực nhân viên, chúng ta tiến hành (4) Đánh giá KQ CV trung bình tháng cho từng nhân viên dựa trên dữ liệu cũ. Vào thời điểm này, thành viên cuộc họp sẽ cần trả lời câu hỏi như: với các tiêu chí KPI quan trọng, nhân viên A làm được bao nhiêu? Căn cứ vào đâu để xác định được như vậy?

Cứ vậy dữ liệu về năng lực thực thi công việc của từng nhân viên được hình thành. Việc này lại là một việc khó nữa.

Các thành viên bắt đầu tính toán khả năng hoàn thành KPI Cho từng nhân viên và (5) Tính tổng KQCV của nhân viên hiện tại so sánh với bộ KPI được xây xem thiếu hay thừa năng lực thực thi. Với những công ty lần đầu xây KPI và chưa có hệ thống lưu trữ theo dõi các thông tin, chúng ta vẫn làm như thống nhất - dùng cảm tính, bốc thuốc đối với các chỉ tiêu khó. Toàn nhân viên bộ phận được đánh giá năng lực, xếp bậc cùng khả năng hoàn thành KPI xong, chúng ta sẽ chọn mẫu chuẩn để tiếp tục tiến hành trả lời câu hỏi: Level (bậc) 1, 2, 3, 4, 5 ... sẽ hoàn thành mức KPI như thế nào?

Thí dụ để chúng ta có cái hình dung:
- Nhân viên Cường: đo năng lực ở bậc 2, giao hàng được 5 chuyến/ ngày
- Nhân viên Hùng: đo năng lực ở bậc 2, giao hàng được 3 chuyến/ ngày
Nếu lấy Cường làm mẫu chuẩn thì rõ ràng Hùng cần phải làm nhiều hơn. Hoặc Hùng sẽ phải xuống bậc 1 với KPI giao hàng là 3 chuyến. Chúng ta xác định bậc 1 giao hàng 3 chuyến là do tổng năng lực bậc 1: 18, tổng năng lực bậc 2: 28. Suy ra KPI của bậc 1 là: 5 x 18 / 28 = 3,2 chuyến. Tương tự với bậc 3 và các bậc khác.

Một phương án nữa, chúng ta có thể lấy mẫu chuẩn của thị trường để so sánh. Tuy nhiên lấy của công ty khác hoặc thị trường có một điểm cần lưu ý là có thể không phù hợp với thực tế doanh nghiệp.

Sau khi tính toán chúng ta sẽ ra được định biên về nhân lực. Cụ thể, phòng giao hàng chỉ có Cường + Hùng với tổng năng lực là 8 chuyến / ngày. Trong khi chỉ số giao từ công ty, chia ra cần phải 20 chuyến/ ngày, tỷ lệ giao hàng 100%. Như vậy chúng ta cần có mấy phương án:
- Tuyển thêm 2,5 người như Cường
- Hoặc đào tạo và đưa ra chính sách thúc đẩy để Cường + Hùng nâng cao năng lực làm hết việc

Đọc đến đây hẳn cả nhà sẽ vui giống như tôi. Niềm vui của người thấy được cái bên trong và dự báo được cái tương lai, trả lời được những câu hỏi hóc búa trong QTNS. Chúng ta đo được năng lực nhân viên, khả năng thực hiện KPI, cho dù có chút cảm tính thì đó cũng là điều tuyệt vời rồi.

Viết đến đây tôi nhớ đến hội thảo của HRA gần đây với chủ đề: Phân bổ KPI. Tôi không đi được hội thảo ý nên có phần tiếc. Để ý những người tham dự thì không thấy ai viết bài tổng kết gì, kể cả fanpage. Có chăng là ảnh chụp hội thảo cùng một vài stt ngắn với thông tin khoe là chính chứ học thuật thuật không nhiều. Anh chị em tham dự hội thảo ấy, nếu có tài liệu, vui lòng share (chia sẻ) cho tôi tham khảo với. Mail của tôi là: [email protected] . Xin chân thành cám ơn anh chị em.

Bài đã dài, hẹn gặp cả nhà ở bài sau với câu hỏi: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI như thế nào?

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn