Hôm nay tôi đọc được một bài viết của chị bạn. Nội dung chị khen hãng cafe Starbuck có những quan điểm và chính sách nhân sự đã thực sự tạo nên văn hoá làm việc và đội ngũ tận tâm cống hiến. Trong đó tôi ấn tượng nhất đoạn: "Trong bối cảnh những năm đầu kêu gọi vốn đâug tư với nhiều khó khăn về tài chính, lợi nhuận chưa có. Thông thường, các doanh nghiệp sẽ tối ưu chi phí và họ lựa chọn cắt giảm vào các chi phí nhân sự. Còn ở Starbuck, vị CEO vẫn kiên định với tôn chỉ “không một ai bị bỏ lại phía sau”, ông liên tục thuyết phục các cổ đông đồng thuận các chương trình phúc lợi bằng các chính sách y tế, Esop (chương trình Cổ phiếu hạt đậu) dành cho nhân viên. Điều đặc biệt những chính sách phúc lợi này không chỉ dành cho nhân sự cấp quản lý mà còn quan tâm tới nhân viên bán thời gian, làm việc tại các cửa hàng – điều mà rất hiếm các doanh nghiệp bán lẻ sử dụng nhân sự ngắn hạn lưu tâm." Bạn có thấy thích và muốn tổ chức mình như vậy không? Tôi tin là ai cũng muốn vậy. Nhưng hãy khoan, đây là công ty, bối cảnh văn hóa Mỹ. Bạn định học theo và đưa nó vào trong chiến lược đãi ngộ của bạn thì hãy từ từ cân nhắc.

Rồi! Bạn đã cân nhắc! Giờ xin mời bạn cùng tìm hiểu cách xác định chiến lược đãi ngộ 3P như thế nào?

1. Chiến lược đãi ngộ 3P là gì?

Đầu tiên, chúng ta cần thống nhất với nhau về định nghĩa:
- Chiến lược là cách thức, con đường giúp cho công ty phát triển. Đôi khi chiến lược được tồn tại trên dạng ý tưởng hoặc định hướng của tổ chức. Cũng có khi, chiến lược là một tập hợp gồm: Các ý tưởng, mục tiêu cần đạt, kế hoạch triển khai, chính sách phân bổ nguồn lực để thị thực thi.
- Chiến lược đãi ngộ 3P là sự kết hợp của tất cả các phúc lợi, đặc quyền, ưu đãi, hướng dẫn, quy trình, chương trình và các loại đãi ngộ khác mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động của mình, cho phép doanh nghiệp cải thiện hiệu quả kinh doanh và đạt được kết quả mong muốn.

"Theo tác giả Jim Wilkinson (2003) chiến lược đãi ngộ được định nghĩa là việc lên kế hoạch và giải quyết vấn đề về khoản chi trả cho đóng góp của nhân sự với tổ chức. Chiến lược này đảm bảo có sự thống nhất với chiến lược chung của tổ chức. Chiến lược đại ngộ được xem như là một cách để cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân nhân sự tài năng. Bởi mỗi công ty đều xây dựng chiến lược riêng, nếu doanh nghiệp nào cho nhân sự môi trường tốt để phát triển và hệ thống lương, thưởng công bằng sẽ thu hút được nhiều ứng viên tài năng hơn." Nguồn ODclick.

Chiến lược đãi ngộ 3P chỉ là một phần của chiến lược nhân sự. Như ở trong 2 bài "Nếu công ty không có chiến lược thì nên làm thế nào để bắt đầu xây hệ thống Đãi ngộ 3P? (cách tìm ra ý tưởng chiến lược)" và "Xây dựng hệ thống đãi ngộ 3p nên biết về chiến lược công ty" , tôi đã chia sẻ: Chiến lược nhân sự sinh ra để phục vụ cho chiến lược cạnh tranh, giúp công ty đạt được mục tiêu chiến lược. Chúng ta có thể sử dụng ma trận chiến lược nhân sự để xác định xem công ty nên theo Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy) hay Chiến lược kiểm soát nhân lực (control strategy). Trong trường hợp nếu không muốn đi theo khuôn mẫu, ta sẽ tự viết chiến lược nhân sự theo dòng chảy Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải. Nhìn vào dòng chảy liên quan đến vòng đời nhân viên, ta thấy chiến lược đãi ngộ 3P sẽ tác động lớn đến phần Giữ hoặc là một phần của Chiến lược gia tăng cam kết. Nhưng khi xét kĩ, chiến lược đãi ngộ 3P không chỉ tác động đến pần Giữ mà còn tác động đến cả những phần khác. Bên cạnh đó nếu nhìn vào mô hình chiến lược nhân sự, chiến lược đãi ngộ 3P cũng có thể là một phần của chiến lược Kiểm soát nhân lực.

Tôi phải viết kĩ điều này để bạn nếu có vai trò xây dựng chiến lược và hệ thống hiểu rằng chiến lược đãi ngộ 3P không chỉ là tìm cách gia tăng càng nhiều đãi ngộ theo 5 bậc nhu cầu cho con người trong tổ chức mà là (giống như trên) lựa chọn và kết hợp các đãi ngộ sao cho doanh nghiệp cải thiện hiệu quả kinh doanh và đạt mục tiêu chiến lược.

Sau khi đã nắm được định nghĩa và lưu ý quan trọng, chúng ta đi vào tìm hiểu cách xác định chiến lược đãi ngộ 3P.

2. Xác định chiến lược đãi ngộ 3P như thế nào?

Bước 1: Xác định chiến lược doanh nghiệp và chiến lược nhân sự

Để biết được chiến lược doanh nghiệp và chiến lược nhân sự như nào, tôi đã viết kĩ trong 4 bài sau:
- Xây dựng hệ thống đãi ngộ 3p nên biết về chiến lược công ty
- Nếu công ty không có chiến lược thì nên làm thế nào để bắt đầu xây hệ thống Đãi ngộ 3P? (cách tìm ra ý tưởng chiến lược)
- Có ý tưởng chiến lược hãy tập hợp chúng lại vào bản đồ chiến lược với 4 viễn cảnh Tài chính – Khách hàng – Nội bộ – Phát triển
- Để xây hệ thống đãi ngộ 3P, ngoài ý tưởng, bản đồ, cần có thêm cả KPI chiến lược nữa
Tóm ý của mấy bài như sau: Bạn cần hiểu và biết về chiến lược doanh nghiệp thì mới xây dựng được hệ thống quản trị. Để hiểu về chiến lược doanh nghiệp cần biết:
+ Mô hình CANVAS (mô hình kinh doah) công ty.
+ SWOT (điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức) và phương án chiến lược .
+ Chiến lược tổng thể của Doanh nghiệp.
+ Chiến lược nghiên cứu phát triển dòng sản phẩm (SBU/ PL).
+ Chiến lược thị trường.
+ Chiến lược cạnh tranh.
+ Công ty luôn có 3 cấp chiến lược (tổng thể - cấp doanh nghiệp, cơ sở - cấp đơn vị kinh doanh chiến lược, chức năng - cấp phòng ban).
+ Các bộ phận cũng có chiến lược và chiến lược bộ phận sinh ra phục vụ cho chiến lược cạnh tranh cũng như chiến lược công ty.
+ Chiến lược nhân sự (Gia tăng cam kết hoặc Kiểm soát nhân lực).
Trong trường hợp bạn không biết thì cần phải đi hỏi hoặc khảo sát.

Nếu có đủ năng lực tư vấn và sức mạnh mềm, cùng với việc công ty không có chiến lược một cách rõ ràng, bạn nên hướng dẫn công ty xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Các bước nhỏ hướng dẫn như sau:
+ Giúp công ty xác định dòng chảy cho các ý tưởng chiến lược.
+ Đưa các chiến lược trong dòng chảy vào bản đồ chiến lược
+ Từ các chiến lược, giúp công ty đưa ra các KPI (chỉ số và chỉ tiêu) chiến lược

Khi đã hiểu chiến lược doanh nghiệp và xác định được các ý tưởng chiến lược nhân sự, chúng ta tiến tới bước 2.

Bước 2: Khảo sát sự hài lòng của nhân viên và hiện trạng chế độ đãi ngộ của tổ chức.

Thực ra khi đã biết chiến lược doanh nghiệp và chiến lược nhân sự ở bước trên là ta đã hòm hòm biết chiến lược đãi ngộ như thế nào rồi. Vì khi làm chiến lược doanh nghiệp cần phải phân tích doanh nghiệp (SWOT - Điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức). Trong các yếu tố để xác định điểm mạnh, yếu có yếu tố về con người, đãi ngộ và quản lý. Chúng ta đưa ra các yếu tố để khắc phục điểm yếu hay tận dụng điểm mạnh về đãi ngộ là có thể hiểu đấy là chiến lược đãi ngộ. Rồi tiếp, nếu làm chiến lược nhân sự theo những gì mà tôi triển khai (Phân tích SWOT - Xác định chiến lược tổng thể - Xác định chiến lược đơn vị kinh doanh chiến lược - Xác định chiến lược chức năng bao gồm cả nhân sự - Tập hợp các chiến lược thành bản đồ theo mô hình BSC - Phân bổ chiến lược cho các bộ phận và phòng nhân sự - Hoàn thiện bản chiến lược nhân sự) thì trong này chiến lược về đãi ngộ 3P đã thành hình.

Tuy nhiên để cho bài bản, chúng ta nên tiến hành khảo sát sự hài lòng của nhân viên và hiện trạng chế độ đãi ngộ của tổ chức. Công việc này cũng đơn giản theo các bước nhỏ như sau:
- Xác định nội dung và phương pháp khảo sát
- Chuẩn bị câu hỏi và bản mẫu khảo sát
- Tiến hành thu thập dữ liệu
- Tổng hợp và ra báo cáo kết quả

Về nội dung và câu hỏi, chúng ta có thể tham khảo những nghiên cứu đã được các chuyên gia đã làm như: Mô hình khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên theo 7S của McKinsey hoặc theo 3S của AON HEWITT.

Xem thêm tại bài: Mô hình khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên 3S + 7S

Hoặc nếu không muốn dựa vào các nghiên cứu, tôi sẽ dựa vào chuỗi Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải để thiết kế câu hỏi. Lưu ý: Trong các bảng hỏi này, chúng ta luôn để ô có câu hỏi mở: Anh chị có góp ý gì để hoạt động ... tốt hơn không? Vui lòng ghi rõ. Khảo sát nên để nặc danh. Như vậy nhân viên trong tổ chức sẽ cung cấp được nhiều và trung thực hơn.

Bạn có muốn tham khảo một số bản khảo sát mức độ hài lòng không? Nếu có hãy đọc bài: "Tặng tài liệu khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên miễn phí"

Bước 3: Lựa chọn các ý tưởng chiến lược đãi ngộ phù hợp (quan trọng, cần gấp và phục vụ cho quan điểm quản trị).

Từ bước 1 và bước 2, ta đã ra được khá nhiều ý tưởng cần thực thi liên quan đến đãi ngộ. Lúc này, nếu lựa chọn hết các ý tưởng để đưa vào bản chiến lược đãi ngộ là không nên. Chúng ta cần xác định xem ý tưởng chiến lược đãi ngộ nào là phù hợp. Cách đơn giản nhất để xác định, ta dùng ma trận Eisenhower với 2 trục: Mức độ khẩn cấp (thời gian) và mức độ quan trọng (tác động lớn, xu hướng và đặc điểm chung của thị trường).

Từ ma trận Eisenhower, các ý tưởng chiến lược đãi ngộ đã được lựa chọn, chúng ta cần khớp với quan điểm quản trị trước khi đưa vào bước 4. Ví dụ: Tổ chức có quan điểm: "Việc học là của cá nhân, tổ chức chỉ đào tạo những gì phục vụ cho công việc". Như vậy các ý tưởng liên quan đến các đãi ngộ cho việc học hành như "Gia tăng sự hài lòng bằng chương trình đào tạo miễn phí và tự do lựa chọn" sẽ không đưa và như là 1 phần của chiến lược đãi ngộ 3P.

Quay trở lại với chị bạn của tôi ở đầu bài, nếu công ty có tôn chỉ “không một ai bị bỏ lại phía sau” thì làm như Starbuck có lẽ tôi thấy rất ổn. Nhắc đến Starbuck hay một số công ty của Mỹ, tôi tin chúng ta sẽ nghĩ đến từ khóa "trải nghiệm nhân viên". Vậy khi nào thì nên xây dựng trải nghiệm nhân viên? Theo tôi, việc này thực ra đã được tất cả các tổ chức tiến hành ngay từ khi bắt đầu tuyển nhân viên. Nhất là trong bối cảnh nguồn nhân lực khan hiếm và biến động thì việc này càng được tổ chức lưu ý. Trải nghiệm nhân viên cũng không phải gần đây mới xuất hiện mà đã có từ xa xưa với những hoạt động "chiêu hiền đãi sĩ". Đến Lưu Bị cũng phải 3 lần đến gặp mới mời được Khổng Minh về giúp.

Việc gia tăng trải nghiệm nhân viên sẽ phụ thuộc và bối cảnh công ty. Thời gian đầu còn nhỏ, công ty đang tìm kiếm doanh thu và lợi nhuận để tồn tại, chúng ta tập trung vào 1 số "điểm chạm" giữa nhu cầu của nhân viên và khả năng đáp ứng của tổ chức. Ví dụ công ty tôi có thời gian làm việc là 1 ngày làm việc 6h cứng và 2h linh hoạt, thứ 7 làm tự do. Lương cơ bản cao hơn trung bình thị trường. Sau này, công ty đã vượt qua bậc nhu cầu (giai đoạn) tìm kiếm hiệu suất và có mon muốn được công nhận, chúng ta bắt đầu gia tăng sự hài lòng nhiều hơn cho các điểm trạm khác.

Chú ý:
- Khi gia tăng trải nghiệm hay sự hài lòng cho nhân viên, sau một thời gian duy trì đều đặn và thường xuyên, tâm lý con người trong tổ chức sẽ sinh ra hiệu ứng "viên kẹo" (Coi những yếu tố, chính sách đãi ngộ là đương nhiên. Nếu bị cắt đi thì họ sẽ oán trách).
- Nếu các trải nghiệm đều được quy đổi ra tiền và đưa cho người lao động, tâm lý họ sẽ coi tổ chức là nơi trao đổi. Họ sẽ không gắn kết với công ty (Nguồn: Lẽ phải của phi lý trí).
- Nếu các trải nghiệm đều hướng tới các yếu tố vật chất (lương thưởng, cơ sở vật chất, quan hệ đồng nghiệp trong tổ chức) thì chỉ làm nhân viên không bất mãn và gắn bó với tổ chức. Nhưng những điều này không hoặc ít làm gia tăng sự nỗ lực (chăm chỉ) của nhân viên. (Nguồn: Thuyết 2 yếu tố của Herzberg).

Bước 4: Phác thảo chiến thuật, kế hoạch và dự kiến nguồn lực thực thi chiến lược

Lựa chọn xong các ý tưởng chiến lược đãi ngộ, chúng ta bắt đầu đưa ra các mục tiêu, một số chiến thuật cần làm. Ví dụ như chiến lược "Gia tăng cam kết và đãi ngộ công bằng" có chiến thuật là "Xây dựng và áp dụng chính sách lương 3P". Mục tiêu của chiến lược "Gia tăng cam kết..." là duy trì tỷ lệ nghỉ việc 10% còn mục tiêu của chiến thuật "Xây dựng ..." là hoàn thành chính sách vào tháng 3.

Dự kiến nguồn lực để thực thi các chiến lược cũng là một việc quan trọng. Thông thường mỗi một chính sách được áp dụng, là người xây dựng chiến lược chúng ta cần tính toán ra được tổ chức sẽ được gì mất gì. Cái được chính là các mục tiêu chiến lược được hoàn thành. Còn cái mất là các nguồn lực tổ chức phải bỏ ra. Ở bước này, chúng ta không thể tính một cách chính xác nhưng cũng có thể ước lượng. Ví dụ như việc xây dựng chính sách lương 3P và hoàn thành vào tháng 3, với quy mô công ty 1000 người thì cần 3 tháng, ngân sách để làm tương đương 3 tháng lương cho 1 chuyên gia.

Bước 5: Cân đối lại nguồn lực dự kiến với ngân sách được cấp và chốt chiến lược đãi ngộ 3P

Cuối cùng, khi được một bản dự thảo chiến lược đãi ngộ 3P (bao gồm ý tưởng, mục tiêu, kế hoạch hành động, nguồn lực dự kiến), chúng ta tiến hành cân đối nguồn lực dự kiến với ngân sách được cấp và bảo vệ trước ban lãnh đạo. Tôi thấy ngân sách được cấp để thực thi chiến lược thường căn cứ vào các tham chiếu của thị trường như tỷ lệ quỹ lương / doanh thu, tỷ lệ chi phí vận hành các công việc phòng nhân sự/ tổng doanh thu.

Tôi có duy trì khảo sát tỷ lệ quỹ lương/ doanh thu hàng năm. Nếu bạn quan tâm, vui lòng tham gia và nhận kết quả ở đây: "Xác định quỹ lương - Khảo sát tỷ lệ Quỹ lương / doanh thu"

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản