Sáng nay, chuẩn bị ngồi vào làm việc thì tôi nhận được cuộc gọi:
- Alo! Cường à! Có phải em Tư vấn xây dựng KPI không?
+ Dạ đúng rồi! Nghề của em chị ạ. Chị có thể cho em xin bài toán chi tiết được không ạ?
- Chị đang muốn triển khai xây kpi. Công ty chị bé có 3 chục người. Làm sao cho kpi nó không lý thuyết vì công ty chị có các bạn kiêm nhiệm nhiều. Phải xây làm sao cho các bạn biết mình ở đâu và phát triển thế nào.
+ Em đúng là chưa hiểu lý thuyết chị nói về kpi là gì. Nhưng trong đoạn trao đổi của chị có 2 ý. Ý 1 là đánh giá hiệu quả công việc. Còn ý 2 là về đánh giá năng lực. Đánh giá năng lực sẽ cho biết nhân viên ở đâu và cần phát triển như nào.
- Cái em nói chỉ là 2 trong 10 tiêu chí thôi.
+ Lạ quá. Theo em biết thì KPI chỉ liên quan đến đánh giá hiệu quả công việc thôi. E vẫn chưa hiểu chị đang nói đến ý gì. Chị nói thêm giúp e được không?
- Vậy là em không hiểu ý chị rồi. Thôi nhé!
Đấy! Thông qua đoạn hội thoại này tôi muốn nhắn nhủ là nếu bạn đã biết thì tự làm. Nếu không tự làm được là chưa biết. Mà đã chưa biết thì đừng như thể mình biết. Kẻo bị Cường hỏi nhiều. Trao đổi xong tự nhiên tôi có hứng viết bài quá. Vậy là lôi blog ra để viết bài: Cách xác định dòng chảy chiến lược trong quá trình xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất.

Công việc đầu tiên trong quá trình xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất nói riêng và xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự nói chung đó chính là cần xác định xem chiến lược của tổ chức là gì trong chu kỳ chiến lược sắp tới.

Mục đích của việc xác định dòng chảy chiến lược:
- Nhiều tổ chức, kiến thức về quản trị chiến lược còn yếu dẫn tới các chiến lược rời rạc, không liên kết.
- Làm cơ sở để xây dựng bản đồ chiến lược

Để thiết lập ra bản dòng chảy chiến lược, chúng ta cần tiến hành theo các bước sau:
+ Bước 0: Thành lập hội đồng chiến lược. Hội đồng sẽ là nơi tập hợp các quản lý, lãnh đạo và những nhân viên trọng yếu của tổ chức. Họ đến từ các bộ phận và nắm những thông tin quan trọng của bộ phận mình. Khi có hội đồng chiến lược, quá trình xác định dòng chảy chiến lược và sau đó là bản đồ chiến lược sẽ bắt đầu.

Nguyên nhân của việc thành lập hội đồng chiến lược để xác định dòng chảy chiến lược:
- Nâng cao thêm kiến thức quản trị chiến lược cho tổ chức (các quản lý)
- Cho chúng ta biết nhiều thông tin về tổ chức.
- Đây là một cách tôn vinh các thành viên quan trọng của công ty khi mời họ tham gia vào hội đồng chiến lược và cùng tiến hành lên các ý tưởng chiến lược cho chu kỳ tới.

Đợt gần đây tôi có đọc quyển sách có tên "Những công ty đột phá" của Leith McFarland nghiên cứu về các công ty ở Mỹ có doanh thu từ vài triệu đô tăng lên vài trăm triệu đô. Sách có khuyên rằng, để công ty có thể đột phá thì cần phải cho các quản lý tham gia vào lập chiến lược và kéo ngắn chu kỳ lập chiến lược xuống. Lời khuyên này trùng với những gì tôi đang làm và tư vấn.

+ Bước 1: Phân tích SWOT (Điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, thách thức) của doanh nghiệp và lựa chọn phương án chiến lược được lựa chọn cho tổ chức

Có được hội đồng chiến lược, chúng ta sẽ đi vào phân tích đặc điểm của doanh nghiệp.

PHÂN TÍCH SWOT:

Phân tích SWOT là một trong những hành động quan trọng khi tiến hành xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất nói riêng và các loại hệ thống nói chung. Vì như đã chia sẻ ở bài trước, hệ thống sinh ra trên cơ sở phục vụ cho chiến lược. Mà muốn tìm ra được chiến lược thì cần phải biết được đặc điểm của doanh nghiệp (Điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, thách thức).

Strengths (Điểm mạnh): Là những yếu tố đến từ bên trong nội tại của doanh nghiệp dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp. Bao gồm:
- Vòng xoay khép kín từ sản xuất đến phân phối
- Nguyên liệu đầu vào ổn định
- Dây chuyền sản xuất hiện đại, tự động hoá
- Nhân lực lành nghề, chuyên môn hóa cao
- Có uy tín thương hiệu
...

Weaknesses (Điểm yếu): Tương tự điểm mạnh, điểm yếu là những yếu tố cũng đến từ nội tại tổ chức, chống lại sự thành công, phát triển của tổ chức. Gồm:
- Bộ phận nghiên cứu R&D chưa mạnh
- Quản lý nhân sự chưa tốt
- Hệ thống quản lý chưa chat chẽ
- Không có phòng Marketing, nên việc quảng bá sản phẩm chưa hiệu quả
- Chưa hoàn thiện quy trình cho tối ưu
- Trình độ tiếp cận công nghệ chậm
- Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao
- Nội quy quy chế chưa đầy đủ
- Nhân viên làm sai quy trình nhiều
...

Opportunities (Cơ hội): Là những sự việc bên ngoài không thể kiểm soát được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang lại nhiều cơ hội thành công, bao gồm:
- Thị trường ổn định
- Sự phát triển của thị trường
- Đầu tư công mạnh vào cơ sở hạ tầng
...

Threats (Thách thức): Là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực cho sự phát triển hoặc thành công của công ty. Các yếu tố này bao gồm:
- Chiến tranh
- Dịch bệnh
- Các đối thủ cạnh tranh nhiều
- Ngành khoa vật liệu xây dựng phát triển nhiều loại vật liệu xây dựng mới thay thế
- Thương hiệu chưa nổi tiếng so với 1 số công ty đầu ngành. Giá cả chưa cạnh tranh
...

Mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành nghề sẽ có những điểm yếu điểm mạnh và cơ hội, thách thức khác nhau. Tôi đã đi qua nhiều công ty và may mắn là tôi trải qua giai đoạn dịch bệnh Covy19. Tôi gọi là măy mắn vì lúc này tôi thấy được một cách rất rõ ràng (vì được các công ty cho thấy) về cơ hội hay thách thức khi dịch bệnh xảy ra. Một số công ty phụ thuộc vào chuỗi cung ứng quốc tế thì đây là thách thức nhưng một số công ty khác lại thấy đây là cơ hội khi các đối thủ đang bị dịch bệnh làm cho phá sản.

Thông thường những công ty tôi xuất hiện để tư vấn, các điểm yếu của tổ chức được hội đồng chiến lược mổ xẻ nhiều và có thiên hướng đa phần rơi vào Hệ thống Quản trị Nhân sự. Điều này đương nhiên là như vậy vì nếu công ty không có vấn đề về nhân sự hẳn tôi sẽ không có cơ hội để đồng hành cùng họ.

Cách xác định ra SWOT của công ty, tôi làm như sau. Do tôi là người đi tư vấn xây dựng hệ thống QTNS (không phải tư vấn chiến lược) nên tôi mặc định doanh nghiệp đã biết. Vì thế tôi thường đặt câu hỏi rất đơn giản:
- Công ty có điểm mạnh là gì?
- Công ty có điểm yếu là gì?
- Công ty có cơ hội là gì?
- Công ty có thách thức là gì?
Sau đó, tôi gợi ý về định nghĩa SWOT và các ví dụ cụ thể. Do các thành viên trong hội đồng chiến lược đến từ các bộ phận khác nhau nên khi họ đưa ra ý kiến khá đa dạng và sát với thực tế.

PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC

Từ điểm mạnh điểm yếu, tôi đi tiếp tới việc xác định phương án chiến lược cho công ty. Tùy vào việc kết hợp các nhóm yếu tố trong SWOT mà chúng ta có những phương án chiến lược khác nhau. Cơ bản chúng ta có thể có các phương án:
- SO: Mạnh - cơ hội: giúp chúng ta phát huy sức mạnh để tận dụng cơ hội
- ST: Mạnh - thách thức: giúp chúng ta tận dụng sức mạnh để đối phó với thách thức từ bên ngoài
- WO: yếu - cơ hội: giúp chúng ta khắc phục các yếu điểm để tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài
- WT: giúp chúng ta khắc phục các điểm yếu để hạn chế sự ảnh hưởng từ thách thức bên ngoài
Các phương án trên là về mặt tổng thể. Chúng có thể chọn từng yếu tố một trong SW (điểm mạnh, yếu) và khớp với các yếu tố của OT (cơ hội, thách thức).

Để ra các phương án chiến lược, câu hỏi tôi hỏi với hội đồng như sau:
- Từ SWOT, theo hội đồng, vui lòng cho biết phương án chiến lược của công ty trong chu kỳ sắp tới là gì?
- CEO chốt phương án chiến lược tới là gì?

Lúc này, nếu các thành viên trong hội đồng thực sự có kiến thức về chiến lược họ sẽ trao đổi rấ sôi nổi để đưa ra các phương án và bảo vệ các phương án đó. Khi hội đồng trao đổi xong, CEO sẽ là người quyết cuối cùng và giải thích cho các thành viên còn lại về lý do đó.

+ Bước 2: Xác định chiến lược tổng thể của DN và đặt tên chủ đề cho chiến lược.

Có được SWOT và phương án chiến lược là có thể đi vào xác lập các chiến lược cụ thể. Tôi tiến hành bước tiếp theo. Ở bước này, hội đồng sẽ cùng thống nhất về chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Công ty thường có 1 trong 3 chiến lược:
- PHÁT TRIỂN/ TẤN CÔNG
- ỔN ĐỊNH/ THẬN TRỌNG
- RÚT LUI/ SUY GIẢM

Theo tôi, các phương án chiến lược có chữ S thường hay dẫn tới chiến lược Tấn công. Còn các phương án có chữ W là chiến lược Thận trọng. Nếu có cả W và T thì có lẽ là phương án Rút lui. Nếu có S và T thì đôi khi chiến lược của công ty là Thận trọng - Phòng thủ.

Như đã nói ở trên, việc xác định chiến lược của công ty thuộc về hội đồng chiến lược. Tôi chỉ là người dẫn dắt hội đồng với câu hỏi:
- Về tổng thể chiến lược của công ty là gì?
- Vui lòng đặt ra một chủ đề chung cho phương án chiến lược đó?

Hoàn tất việc xác định chiến lược tổng thể chính là đặt tên hoặc chủ đề cho chiến lược. Công việc này để giúp cho tổ chức về sau có thể truyền thông tới toàn bộ nhân viên được dễ dàng hơn. Ví dụ chúng ta có một cái tên chiến lược: "Lấy nông thôn vây thành thị" sẽ hay hơn tên "Chiến lược phát triển công ty 20xx)

+ Bước 3: Chiến lược dòng sản phẩm (SBU/ PL)

Chào bạn! Bạn đọc bài này đến đây, bạn có thấy mệt mỏi và thắc mắc: Sao lại khó hiểu vậy? Nếu có thì tôi xin được nhắc lại là bạn đang đọc bài xác định dòng chảy chiến lược trong "seri" (chuỗi) các bài viết về Xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất theo mô hình BSC và KPI. Mà muốn xây dựng được hệ thống thì cần phải hiểu chiến lược. Muốn hiểu được chiến lược thì xác định dòng chảy chiến lược của tổ chức là cách dễ nhất. Chỉ cần bạn xác định được dòng chảy chiến lược là bạn hiểu chiến lược của tổ chức.

Hoàn thành xong chiến lược tổng thể doanh nghiệp, công việc tiếp theo trong quá trình xác định dòng chảy chiến lược là xác định các chiến lược cho các Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Theo Kaplan, đơn vị kinh doanh chiến lược là các đơn vị tạo tiền (ví dụ như các dòng sản phẩm hoặc các chi nhánh, công ty con). Còn các đơn vị phục vụ là đơn vị hỗ trợ chiến lược.

Bước 3.1. Xác định chiến lược Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D sản phẩm).

Trong tất cả các loại chiến lược, chiến lược thứ 2 cần biết sau chiến lược tổng thể đó chính là chiến lược Nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Chúng ta cần biết được các dòng sản phẩm hiện tại và định hướng trong chu kỳ chiến lược tới, tổ chức sẽ phát triển thêm những dòng sản phẩm hay sản phẩm gì. Tức chúng ta cần biết công ty sẽ kinh doanh đơn nhất 1 sản phẩm hay đa dạng hóa sản phẩm đồng tâm hay đa dạng hóa sản phẩm khác tâm.

Tôi xác định chiến lược RD sản phẩm thông qua các câu hỏi:
- Hiện tại công ty có các dòng sản phẩm là gì?
- Trong dòng sản phẩm đó thì công ty có các sản phẩm là gì?
- Trong chu kỳ chiến lược mới, công ty có định nghiên cứu và phát triển thêm dòng hay sản phẩm nào mới không?

Trong hội đồng chiến lược, thành viên phụ trách R&D, Sản xuất, Kinh doanh sẽ là người nắm rõ câu trả lời nhất. Họ sẽ cùng trao đổi và thảo luận. Trong trường hợp nếu như công ty chưa từng nghĩ đến việc nghiên cứu sản phẩm, đây cũng là lúc họ ngồi với nhau và thống nhất về sản phẩm từ việc đặt tên dòng sản phẩm, sắp xếp các sản phẩm vào từng dòng.

Có được các dòng sản phẩm và sản phẩm công ty hiện tại và tương lai, hội đồng chiến lược sẽ cùng tiếp tục lựa chọn các định hướng chiến lược bằng cách trả lời các câu hỏi sau:
- Các sản phẩm của mình cho nhóm đối tượng khách hàng nào (B2B hay B2C)?
- Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu phát triển theo định hướng chiến lược bán không? Nếu có thì theo định hướng bán nào? (Bán lẻ, bán combo - cả gói, bán hỗn hợp - vừa lẻ vừa cả gói)
- Công ty có nghiên cứu và phát triển theo định hướng chiến lược chuỗi giá trị sản phẩm không? Nếu có thì đâu là sản phẩm phễu, neo, key, upsale, tái bán?
- Công ty có định phát triển theo hệ sinh thái sản phẩm? (đa dạng hóa đồng tâm hay khác tâm) Nếu có thì đâu là sản phẩm gốc, đâu là sản phẩm ứng dụng?

Ở câu hỏi 1: Đây là câu hỏi giúp tổ chức xác định đối tượng khách hàng cần hướng tới trong quá trình R&D sản phẩm. Câu hỏi 2,3,4 giúp công ty xác định được chiến lược nghiên cứu sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm quan trọng vì nó có thể là nhân tố giúp công ty thành công về mặt vĩ mô. Cụ thể như chiến lược phát triển sản phẩm theo chuỗi giá trị. Nếu công ty bạn có:
- Sản phẩm đầu phễu (sản phẩm giá rẻ hoặc miễn phí, dùng thử, ít công sức, thu hút thông tin khách hàng) : Bạn sẽ thu hút được một lượng lớn khách hàng tiềm năng quan tâm đến các dòng sản phẩm dịch vụ của công ty.
- Sản phẩm neo (khách hàng sẵn sàng trả tiền, khách dùng xong sẽ "nghiện" không bỏ sang dùng sản phẩm tương tự của đối thủ): Với sản phẩm này, bạn sẽ bắt đầu có doanh thu. Cùng với đó công ty sẽ tạo ra được một lượng khách hàng ủng hộ và sẵn sàng mua sản phẩm với giá cao hơn.
- Sản phẩm key (sản phẩm có thể mang về doanh thu lớn, bán được nhiều): Đa phần các công ty đều có sản phẩm key nào đó giúp cho họ sống và phát triển. Tuy nhiên nếu không có sản phẩm neo, công ty sẽ mất nhiều nguồn lực để thu hút khách hàng. Và khách hàng có thể sẽ dễ chuyển sang dùng của đối thủ nếu như giá trị họ nhận được ít hơn so với thị trường.
- Sản phẩm upsale (sản phẩm bán thêm, số lượng ít nhưng giá trị cao và mang về lợi nhuận lớn): Nếu như sản phẩm key mang lại doanh thu lớn nhưng có thể lợi nhuận không nhiều thì sản phẩm upsale sẽ giúp cho tổ chức có được nó - lợi nhuận. Nhiều lúc chỉ cần khách hàng mua vài ba sản phẩm upsale thôi, có thể công ty đã đạt được chỉ tiêu lợi nhuận cả năm. Tổ chức sẽ trở nên ổn định hơn khi có các sản phẩm dạng này.
- Sản phẩm tái bán (sản phẩm được khách mua đi mua lại thường xuyên): Công ty của bạn đã có sản phẩm này? Nếu chưa thì tôi khuyên nên tìm cách nghiên cứu để có nó. Sản phẩm này giống như cái tên nó giúp cho tổ chức ổn định được doanh thu và duy trì một tỷ lệ lợi nhuận nhất định nào đó. Từ đó, tổ chức sẽ ổn định về mặt quy mô, ít bị tác động bởi các yếu tố thị trường hay con người.

Với chiến lược nghiên cứu sản phẩm theo định hướng bán:
- Nếu theo định hướng bán lẻ: Đây gọi là chiến lược R&D các sản phẩm riêng biệt - Product Lining (Phân thành các dòng sản phẩm và bán riêng lẻ từng sản phẩm)
- Nếu theo định hướng bán Gói - Combo: Chúng ta có chiến lược R&D sản phẩm thành gói - Product bundling (Ghép chung các dòng, sản phẩm thành 1 gói và bán trọn gói)
- Nếu theo Hỗn hợp: Tên của chiến lược là Chiến lược R&D sản phẩm hỗn hợp (vừa phát triển sản phẩm để bán lẻ vừa ghép sản phẩm thành gói để bán cả gói).

Ở những công ty về công nghệ, chúng ta có thể sẽ bắt gặp định hướng chiến lược nghiên cứu sản phẩm là: Hệ sinh thái sản phẩm. Chiến lược này cũng khá giống chiến lược R&D theo định hướng bán.

Bước 3.2. Xác đinh chiến lược thương hiệu

Có được chiến lược R&D sản phẩm, tức là chúng ta đã xác định được các sản phẩm hiện tại và sẽ có trong chu kỳ chiến lược tới. Hội đồng chiến lược tiếp tục tiến tới xác định chiến lược thương hiệu cho công ty. Trước khi nhắc đến chiến lược, chúng ta cùng thống nhất:
- Thương hiệu: "Thương hiệu là tên gọi, thuật ngữ, thiết kế, hình tượng hoặc các dấu hiệu khác giúp phân biệt một tổ chức hoặc một sản phẩm với đối thủ trong mắt của người tiêu dùng. Các dấu hiệu có thể là những ký hiệu, biểu trưng (logo), thiết kế (như trường hợp chai Coca-Cola, phần lưới chắn các khe hút gió ở mũi xe ô tô BMW hay Mercedes), từ ngữ mang tính khẩu hiệu (slogan),... được gắn vào bao bì sản phẩm, mác sản phẩm, hay bản thân sản phẩm. Vì để giúp phân biệt các doanh nghiệp, thương hiệu hay được in trên các tờ giới thiệu doanh nghiệp, trụ sở doanh nghiệp, danh thiếp của cán bộ nhân viên doanh nghiệp, website của doanh nghiệp..." (Định nghĩa của Wiki)
- Nhãn hiệu: Nhãn hiệu là những dấu hiệu dùng để phân biệt hàng hóa, dịch vụ của các tổ chức, cá nhân khác nhau. Dấu hiệu dùng làm nhãn hiệu phải là những dấu hiệu nhìn thấy được dưới dạng chữ cái, từ ngữ, hình ảnh, hình vẽ hoặc sự kết hợp của các yếu tố đó được thể hiện bằng một hoặc nhiều màu sắc. (Định nghĩa của Cục sở hữu trí tuệ)

Để phân biệt giữa nhãn hiệu và thương hiệu tôi thường hay gán: Thương hiệu dành cho dòng sản phẩm hoặc một công ty hoặc một SBU. Còn nhãn hiệu gắn với 1 sản phẩm trong dòng sản phẩm. Nếu một nhãn hiệu được nhiều người biết đến hoặc nó đại diện cho nhiều sản phẩm thì có thể coi nó là thương hiệu.

Việc đầu tiên trong quá trình xác định chiến lược thương hiệu là cần biết đâu là thương hiệu và đâu là nhãn hiệu trong công ty. Xong rồi, hội đồng chiến lược cần phân tích đặc điểm thương hiệu để đưa ra chiến lược. Các đặc điểm cần phân tích gồm:
- Kinh phí làm thương hiệu: Nhiều hay ít.
- Uy tín thương hiệu mẹ (Công ty hoặc dòng): Mạnh hay Yếu
- Lĩnh vực (kinh doanh): Cùng hay Khác lĩnh vực
Việc xác định xem kinh phí thế nào được gọi là mạnh, uy tín thế công ty mẹ thế nào là yếu, thế nào được gọi là khác lĩnh vực, tôi xin nhờ các chuyên gia thương hiệu do tôi chỉ mạnh ở việc tư vấn xây dựng hệ thống QTNS. Tuy nhiên, nếu bạn vẫn cố hỏi, theo đôi:
- Kinh phí làm thương hiệu: Nếu vượt so với trung bình thị trường thì được gọi là Nhiều
- Uy tín thương hiệu: Nếu hơn 50% khách hàng mục tiêu được khảo sát biết đến và ấn tượng tốt thì cũng được coi là Mạnh
- Lĩnh vực: Nếu các sản phẩm cùng phục vụ 1 đối tượng khách hàng, loại nhu cầu của khách hàng về sản phẩm khá giống nhau thì tức là cùng lĩnh vực.

Có phân tích đặc điểm thương hiệu, chúng ta sẽ ra được các gợi ý định hướng chiến lược thương hiệu:
- Chiến lược bảo trợ thương hiệu (Brand Family): Đây là chiến lược gắn các thương hiệu lại với nhau. Có thể các thương hiệu sẽ có chung đặc điểm nào đó như tên gọi, hay kiểu cách logo. Ví dụ như nếu ta thấy 1 thương hiệu có kiểu "KC24 + ..." hoặc "... thuộc KC24", có nghĩa là họ đang theo chiến lược bảo trợ thương hiệu. Ưu điểm của chiến lược này là tận dụng được sức mạnh thương hiệu mẹ, đỡ tốn kém chi phí. Nhưng nhược điểm là có thể làm loãng định vị thương hiệu trong tâm trí khách hàng hoặc làm các thương hiệu khác bị ảnh hưởng khi có một thương hiệu gặp vấn đề.
- Chiến lược thương hiệu độc lập: Đây là chiến lược tách các thương hiệu riêng, độc lập, không phụ thuộc lẫn nhau. Các thương hiệu của một công ty theo chiến lược này thường rất khó để xác định được nó có chung 1 chủ hay không. Phải thực sự tìm hiểu chúng ta mới biết được. Ưu điểm của chiến lược này ngược lại với chiến lược bảo trợ ở trên. Tức là khi một thương hiệu có vấn đề thì sẽ không ảnh hưởng đến thương hiệu khác. Nhưng nhược điểm đó là công ty sẽ phải mất nhiều kinh phí để đầu tư làm thương hiệu.

Như vậy:
- Nếu kinh phí làm thương hiệu Nhiều thì nên theo chiến lược Độc lập.
- Nếu Uy tín thương hiệu mẹ Mạnh thì theo chiến lược Bảo trợ.
- Nếu cùng lĩnh vực thì nên theo Bảo trợ.

Việc xác định chiến lược thương hiệu mặc dù được phân tích ở 3 đặc điểm hiện tại trên và ra được gợi ý nhưng chốt lại phương án chiến lược còn phải căn cứ cả khẩu vị của ban lãnh đạo cân nhắc thiệt hơn, định hướng dài hạn về mặt tầm nhìn.

Bên cạnh chiến lược thương hiệu bảo trợ và độc lập, khi nhắc đến thương hiệu chúng ta còn phải xác định xem hiện tại chúng ta sẽ có chiến lược:
- Duy trì độ phủ thương hiệu (1)
- Hay tăng cường độ phủ thương hiệu (2)
- Hay tái đinh vị thương hiệu (3)
Để ra được tổ chức nên theo chiến lược nào trong 3 chiến lược trên cần khảo sát mức độ nhận biết thương hiệu của khách hàng. Nếu:
- Nhiều người biết nên chọn (1)
- Ít người biết nêu chọn (2)
- Bị nhầm lẫn nên chọn (3)

Việc chiến lược tăng cường độ phủ hay duy trì độ phủ thương hiệu, cũng có thể là một phần của chiến lược xúc tiến. Để ra quyết định tốt hơn về chiến lược thương hiệu, hội đồng chiến lược nên cân nhắc thêm cả ma trận BCG. Vui lòng xem thêm ở phần chiến lược xúc tiến phần dưới.

Bài cũng đã dài nhưng nội dung còn chưa hết. Để xác định được dòng chảy chiến lược, hội đồng còn phải làm:
Bước 3.3 Xác định chiến lược vận hành
Bước 3.4. Xác định chiến lược thị trường
- Xác định chiến lược thị trường chung
- Xác định chiến lược giá
- Xác định chiến lược phân phối
- Xác định chiến lược xúc tiến (quảng cáo)
Bước 3.5. Xác định Chiến lược cạnh tranh:
* Mô hình chuỗi giá trị
* Lợi thế cạnh tranh
* Mô hình chiến lược cạnh tranh

+ Bước 4: Lên các ý tưởng chiến lược cấp chức năng
- Chiến lược nhân sự
- Các chiến lược khác

Do bài dài và sợ bạn đọc mỏi mắt nên tôi sẽ viết tiếp phần còn lại ở bài sau. Chúc bạn một bữa trưa ngon miệng.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn tái tạo Hệ thống QTNS bài bản