“Cái gì không đo lường được thì không quản trị được; Cái gì không đo lường được thì cũng không cải tiến được”. Đã bao giờ bạn đọc được hay nghe được ai đó nói câu trích dẫn này? Đó là câu của Peter Drucker, người được mệnh danh là “cha đẻ” của Quản trị Kinh doanh Hiện đại (Father of Modern Mamagement). Tôi hay gọi câu trích dẫn này là một quan điểm. Và đây là quan điểm được dùng trong quá trình xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất.

Mục đích - vai trò: Tại sao lại cần Hệ thống quản trị hiệu suất?

Như đã nói ở bài "Nhân viên nhận việc riêng làm ngoài, sếp quản lý thực hiện công việc thế nào? (hệ thống Quản lý thực hiện công việc)", tôi có viết: Trong 7 công cụ cần có của Hệ thống Quản lý thực hiện công việc, chúng ta có 1 công cụ quan trọng là: Chỉ tiêu thực hiện công việc. Để ra được các chỉ tiêu thực hiện công việc, chúng ta sẽ cần phải xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất và sử dụng một phương pháp đánh giá hiệu quả công việc nào đó.

Cùng với đó, trong bài "Những vấn đề xảy ra khi đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên", tôi có chia sẻ: "Khi tổ chức hoạt động một trong những việc cần làm là đánh giá hiệu quả công việc của các thành viên. Dù có muốn hay không thì trong tâm trí những người quản lý và cả những người tham gia công việc đều hình thành ý muốn đánh giá xem mỗi người làm việc như thế nào. Ví dụ nhé, bạn thấy tôi viết bài. Tôi tin bạn sẽ có suy nghĩ trong đầu rằng: "Để xem anh này viết bài thế nào?". Suy nghĩ này chính là về đánh giá hiệu quả công việc viết bài của tôi. Vậy khi đánh giá hiệu quả công việc, điều gì sẽ xảy ra trong tổ chức?". Rồi sau đó tôi đưa ra một loạt các vấn đề sẽ xảy ra khi đưa ra các chỉ tiêu và tiến hành đánh giá trong bài viết. Các vấn đề xảy ra do con người là một sinh vật sống phức tạp, chúng ta luôn mang trong đầu những hiệu ứng tâm lý. Chính các hiệu ứng này tạo ra các lỗi tâm lý trong quá trình đánh giá. Bên cạnh đó có thể trình độ về Quản trị Nhân sự của tổ chức chưa cao nên vấn đề về đánh giá hiệu suất cũng xảy ra.

Để giải quyết các vấn đề trên, theo tôi, chúng ta cần phải:
+ Đo được hiệu quả công việc!
+ Định lượng càng chính xác thì tốt!
+ Có chính sách tưởng thưởng rõ ràng phù hợp nhu cầu!
Tức là chúng ta CẦN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT PM (PERFORMANCE MANAGEMENT) (P3)

Định nghĩa: Hệ thống Quản trị hiệu suất là gì?

Hệ thống Quản trị hiệu suất là một phần của hệ thống Quản lý thực hiện công việc và là tập hợp các yếu tố về quản trị hiệu suất. Cũng như Hệ thống Quản lý thực hiện công việc hay Quản trị Nhân sự, HT QT hiệu suất bao gồm 2 nhóm yếu tố: Các công cụ chính và con người Quản trị hiệu suất.

- Công cụ quản trị hiệu suất chính là: Chính sách, quy trình, biểu mẫu và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc.
- Con người Quản trị hiệu suất: Bản thân nhân viên (tự đánh giá hiệu quả công việc bản thân), trưởng phòng (tự đánh giá hiệu quả của trưởng phòng và hậu kiểm hiệu quả của nhân viên), phòng Nhân sự phụ trách thay mặt giám đốc hậu kiểm hiệu quả công việc. Và cuối cùng là Giám đốc của công ty - người chịu trách nhiệu về hiệu suât toàn công ty và cũng là người hậu kiểm sau cùng cho các kết quả của toàn bộ nhân viên trong tổ chức.

Khi chúng ta lựa chọn phương pháp đánh giá để xây hệ thống, nhân tố sẽ xuất hiện. Có thể lúc đó, công cụ chỉ là 1 chính sách đánh giá đơn giản để thưởng cuối năm và con người đánh giá có một người duy nhất là giám đốc. Cũng có thể khi tổ chức phát triển và hiệ thống đánh giá cần phức tạp hơn, công cụ của chúng ta sẽ nhiều và đồng thời chúng ta sẽ có nhiều lớp đánh giá về hiệu quả công việc để đảm bảo tính công bằng và minh bạch cho hệ thống.

Nguyên tắc xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất?

Trước khi đi vào lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, chúng ta cần lưu ý hệ thống QT hiệu suất cần được xây dựng dựa trên một số nguyên tắc tạo động lực như sau:
1. Nguyên tắc ghi nhận: Đánh giá hiệu quả công việc dùng để tác động đến nhu cầu bậc cao của người lao động trong tháp nhu cầu của Maslow. Họ có mong muốn được đánh giá đúng hiệu quả công việc cũng như công sức mình bỏ ra để từ đó được tổ chức ghi nhận. Tương ứng với đó, đánh giá đúng hiệu quả công việc là 1 trong các yếu tố tinh thần trong nhóm yếu tố động lực của thuyết 2 yếu tố Herzberg. Những yếu tố động lực này sẽ gia tăng sự nỗ lực của nhân viên.
2. Nguyên tắc công bằng: Trong thuyết công bằng của Adam, ông đã chỉ ra rằng khi thấy có sự bất công bằng giữa kết quả công việc và những đóng góp đầu vào, người lao động sẽ có xu hướng điều chỉnh hành vi để tìm kiếm sự công bằng. Vì vậy, để ngăn chặn những hành vi xấu, tăng cường sự nỗ lực cho công việc, hệ thống QT hiêu suất cần giữa yếu tố công bằng như là một nguyên tắc lõi và không được phép bỏ qua.

Phương pháp đánh giá: Chúng ta sử dụng phương pháp đánh giá hiệu suất gì trong hệ thống?

Nhắc đến hệ thống quản trị hiệu suất, chúng ta không thể không nhắc đến phương pháp đánh giá. Để xây dựng ra Hệ thống, chúng ta sẽ cần căn cứ vào một phương pháp đánh giá hiệu quả công việc nào đó. Cụ thể chúng ta có các phương pháp:

1. SO SÁNH NHÂN VIÊN (CẶP – CẢM TÍNH)
2. GHI CHÉP SỰ KIỆN QUAN TRỌNG
3. LIỆT KÊ DANH MỤC ĐẦU VIỆC
4. LẬP BẢNG ĐIỂM THEO TIÊU CHÍ CHUNG CHO TẤT CẢ CÁC VỊ TRÍ
5. 360 ĐỘ (ĐÁNH GIÁ TOÀN DIỆN – NHIỀU BÊN ĐÁNH GIÁ THEO TIÊU CHÍ CHUNG)
6. TÍNH TOÁN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (ĐỊNH LƯỢNG THEO TỪNG VỊ TRÍ VÀ TIÊU CHÍ KHÁC NHAU)

Các phương pháp này đi từ định tính (đo bằng cảm tính) cho đến định lượng (đo bằng số lượng). Mỗi một phương pháp sẽ phù hợp và được ứng dụng ở một giai đoạn nào đó trong quá trình phát triển của tổ chức. Định tính nhất là so sánh nhân viên với nhau để tìm ra xem ai là người giỏi nhất và định lượng nhất vẫn là dùng phương pháp tính toán hiệu quả công việc.

Chi tiết về từng phương pháp, thân mời bạn cùng xem bài: Sự phát triển của các phương pháp đánh giá (http://blognhansu.net.vn/?p=23628)

Như đã viết ở phần mục đích, chúng ta cần một hệ thống có thể
+ Đo được hiệu quả công việc!
+ Định lượng càng chính xác thì tốt!
Vì vậy, tôi đề xuất chúng ta sẽ lựa chọn phương pháp số 6 - tính toán hiệu quả công việc. Đây là phương pháp hiện đại và giờ phổ biến trong giới Quản trị nhân sự. Tìm hiểu sâu hơn về phương pháp này, chúng ta mới nhận ra rằng đây là một phương pháp lớn và nó có nhiều trường phái hay phương pháp xây. Mỗi một trường phái sẽ có tên gọi khách nhau với đích cuối cùng là định lượng được hiệu quả công việc. Xin gửi bạn một số phương pháp tôi tìm hiểu được:
1 JD - KPI: Từ mô tả công việc tìm ra các thước đo hiệu quả công việc.
2 CSF - KPI: Từ nhân tố thành công tìm ra KPI
3. S - KPI: Từ chiến lược tìm ra KPI
4. O - G - SM: Từ các mục tiêu tìm ra KPI
5. O - KR: Từ điều quan trọng tìm ra kết quả quan trọng
6. S - CSF - KPI: Từ chiến lược tìm ra chiến thuật rồi ra thước đo hiệu quả công việc
7. B - S - KPI (BSC - KPI): Từ chiến lược cân bằng 4 khía cạnh ra thước đo KPI
8. B - S - CSF - KPI (BSC - CSF - KPI): Từ chiến lược cân bằng 4 khía cạnh tìm ra chiến thuật rồi từ đó tìm ra KPI.
9. B - O - KR (BSC - OKR): Từ điều quan trọng trong 4 khía cạnh tìm ra kết quả quan trọng.
10. B - S - JD - KPI (BSC mx JD - KPI): Từ chiến lược cân bằng 4 khía cạnh kết hợp với chức năng công việc để tìm ra thước đo hiệu quả công việc.
...

Với những gì tôi trải nghiệm thực tế cũng như nghiên cứu lý thuyết, tôi đề xuất bạn cũng như anh chị em trong giới dùng phương pháp số 10: (BSC mx JD - KPI): Từ chiến lược cân bằng 4 khía cạnh kết hợp với chức năng công việc để tìm ra thước đo hiệu quả công việc.

Đây chính là phương pháp mà tôi vẫn mang đi áp dụng cho các tổ chức đơn vị. Cho đến thời điểm này, số tổ chức tôi tư vấn áp dụng phương pháp này đã vượt qua con số 30 và nó vẫn tiếp tục tăng theo thời gian. Song song với tư vấn, tôi còn đào tạo cho hơn 400 học viên trong 20 lớp cả online (trực tuyến trên mạng) và offline (trực tiếp tại phòng học). Cũng giống như tư vấn số học viên của tôi vẫn tăng dần theo hàng năm. Và họ đang miệt mài mang phương pháp này của tôi đi triển khai cho các tổ chức.

Hẹn gặp anh chị và các bạn ở bài: Các bước triển khai xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp kết hợp BSC – KPI và JD – KPI. Tôi sẽ chia sẻ chi tiết hơn các bước để chúng ta ứng dụng vào tổ chức.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản