Sáng thứ 7, tự nhiên có điện thoại báo đối tác có việc bận nên được nghỉ. Thế là liền tiếp tục check mail. Vừa đọc vừa trả lời, nhoắng 1 cái đến email có nội dung như này: "Có vài lời giãi bày là em mới làm mảng đào tạo, anh có khóa nào hoặc tài liệu chuyên về mảng này không ạ? Như làm thế nào để xây dựng lộ trình đào tạo, làm gì khi đối tượng nhận định rằng họ không cần phải đào tạo,... Mong nhận được chia sẻ từ anh, em cám ơn anh nhiều". Bất chợt, tôi nghĩ đến thời mới vào nghề của tôi. Hồi đó tôi cũng trẻ như bạn chủ nhân của email, cũng làm đào tạo và cũng băn khoăn như vậy. Và dĩ nhiên, thời điểm ấy tôi cũng có giải pháp. Chả có cách nào khác ngoài dựa vào uy tín cá nhân (lạy lục năn nỉ ỉ ôi) và dựa hơi sếp (cc mail, làm quyết định, ký hợp đồng đào tạo).
Giờ tôi đã khôn hơn. Về tổng thể, tôi sẽ xây dựng văn hóa học tâm thông qua chỉnh sửa hệ thống làm sao để nhân viên phải tự thấy rằng họ phải nâng cao năng lực bàn thân bằng đào tạo.
Tự ngẫm, tôi thấy mấy hành động sau:
- Sếp nêu gương học tập
- Xây dựng thư viện
- Mua sách về cho nhân viên
- ...
chỉ là cái gì đó rất bề nổi. Nhân viên họ rất bận và giỏi. Họ không cần mấy thứ sách đó. Chúng ta cần phải có giải pháp gì đó đi vào bản chất hơn (Làm cho nhân viên thích học, hứng thú với việc học, học có thể ứng dụng và thấy cần phải học). Hãy nhìn vào mô hình văn hóa của tôi dưới đây:
Bước 1: Chúng ta thêm "Ham học" vào giá trị văn hóa lõi (hay tính cách tổ chức). Để thêm vào chúng ta có thể thay đổi tính cách hoặc người đứng đầu (CEO/ Cofounder). Chỉ cần CEO ham học làm có thể nhân viên sẽ ham học. Có một thực tế: đa số CEO đều ham học nhưng nhân viên của họ chưa chắc đã như vậy.
Bước 2: Hình thành triết lý/ nguyên tắc hành động về đọc sách. Triết lý/ nguyên tắc hành động là điều gì đó như kim chỉ nan cho tất cả mọi hành vi của tổ chức. Một số triết lý mà chúng ta có thể thêm như: Ai cũng có cái gì đó để học hỏi? hoặc Tôi luôn đặt câu hỏi có cách gì tốt hơn không? ...
Bước 3: Từ nguyên tắc dẫn ra sứ mệnh, tầm nhìn và hoài bão. Trong tầm nhìn của tổ chức có gì liên quan đến học tập không? và trong sứ mệnh cũng vậy? Nếu trong tổ chức có sứ mệnh: "liên tục học tập, cải tiến, thay đổi...." thì tức là tổ chức này có sứ mệnh liên quan đế học tập.
Xong bước 3 là đến bước 4: Xây dựng chiến lược và quan điểm về học tập. Chiến lược là cái để thực hiện sứ mệnh và quan điểm là thứ diễn giải triết lý/ nguyên tắc hành động. Tôi sẽ đề xuất đưa học tập vào chiến lược và yêu cầu lãnh đạo viết ra quan điểm về học tập.
Từ quan điểm và chiến lược tôi bắt đầu sẽ xây dựng hệ thống để quản trị việc học tập. Đây chính là bước 5. Hoàn thành và duy trì được hệ thống ở bước 5 tức là tôi đã giải xong đầu bài: xây dựng văn hóa học tâm thông qua chỉnh sửa hệ thống làm sao để nhân viên phải tự thấy rằng họ phải nâng cao năng lực bàn thân bằng đào tạo.
Tổng quan là như vậy còn chi tiết, tôi làm như sau:
Còn tiếp ... Tôi đi ăn trưa đây!
Với bước 1: Đơn giản nhất quả đất là "set" (đặt lịch) ngay 1 buổi gặp sếp CEO. Vào họp là tôi sẽ vẽ ra cái mô hình văn hóa cùng với câu hỏi: Anh có thực muốn xây dựng văn hóa học tập cho công ty không? Dĩ nhiên ai cũng trả lời có. Tôi sẽ hỏi vặn tiếp 2 câu để xem có đúng là anh ý muốn thật không. Ví dụ: 1. Nếu anh muốn có văn hóa học tập trong công ty, vậy đợt này anh đã đọc được quyển sách hay tham gia khóa học hay học cái gì mới chưa? Cầu này đa phần sẽ trả lời một cái gì đó đại ý là "anh có ham học". 2. Anh gần đây có đứng lớp hay chia sẻ cho nhiểu người khác không? Câu hỏi này chủ yếu là dẫn dắt với ý nói rằng CEO phải là đầu tàu. Lúc này câu trả lời sẽ thật hơn: có người nói có có người nối không.
Sau khi hỏi xong thì tôi điền chữ Ham học/ Học hỏi vào lõi và chuyển sang một câu hỏi tiếp theo: Anh hãy định nghĩa giúp em thế nào là ham học và nêu các hành vi chứng tỏ đó là ham học. Có thể CEO là người chữ nghĩa không nhiều nên đôi khi định nghĩa và biểu hiện hành vi không đủ. Vì thế tôi làm một bước phụ đó là họp toàn các trưởng bộ phận (có thể kết hợp với cuộc họp các trưởng bộ phận hàng tuần) rồi yêu cầu mọi người cùng định nghĩa cũng như nêu hành vi chứng minh thế nào là ham học.
Sau khi có các định nghĩa và hành vi, tôi phân nó thành 5 cấp độ:
Mức 1 - Hiểu biết cơ bản, làm tối thiểu
Mức 2 - Hiểu biết tốt,làm được một phần, cần sự giám sát hỗ trợ
Mức 3 - Hiểu biết sâu, thành thạo kỹ năng, làm được độc lập
Mức 4 - Hiểu biết sâu, thành thạo kỹ năng, sáng tạo, hoàn toàn độc lập
Mức 5 - Hiểu biết sâu rộng, thành thạo, có khả năng đào tạo/ gây ảnh hưởng, sáng tạo mới
Kết quả ra như hình dưới:
Vậy là xong bước 1, tương tự như thế tôi chuyển sang bước 2 và 3. Tức là cũng ngồi họp trước với CEO để tìm ra triết lý/ nguyên tắc hành động, tầm nhìn/ sứ mệnh. Rồi sau đó ngồi với các trưởng bộ phận để bổ sung ý cũng như truyền thông để họ nắm được các nội dung này.
Tiếp đến là bước 4. Nếu như bước 1,2,3 mặc dù khá đau đầu nhưng dù sao thì vẫn còn nhẹ nhàng hơn các bước sau. Do các bước trên, dù sao cảm tính vẫn còn khá nhiều. Ở bước 4, việc xây dựng chiến lược mất nhiều thời gian và chất xám. Như tôi đã từng viết, tôi sẽ áp dụng công cụ Bản đồ chiến lược và đưa các ý tưởng xây dựng tổ chức học tập vào chiến lược.
Các bước làm như sau:
- Buổi 1: Phân tích tổ chức và lên các ý tưởng chiến lược
- Buổi 2: Nhặt các ý tưởng chiến lược vào bản đồ chiến lược
Viết tường thuật 2 buổi này diễn biến ra sao tôi cũng đã từng viết trong seri bài liên quan đến chia sẻ kinh nghiệm xây dựng KPI. Đầu tiên tôi yêu cầu thành lập hội đồng chiến lược và chuẩn bị phòng họp với điều kiện phải có bảng hoặc giấy A0 cùng bút, giẻ lau bàng.
Sau đó, khi các thành viên bắt đầu họp chiến lược, tôi sẽ dẫn mọi người cùng bàn và đưa ra các ý tưởng chiến lược. Câu hỏi đầu tiên tôi hay hỏi: Theo anh chị em chúng ta có điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức gì? Tại sao lại nói điều đó. Đây là câu hỏi đơn giản nhưng không dễ trả lời. Đối với các công ty không đầu tư một hệ thống nghiên cứu bài bản thì đa phần sẽ trả lời dựa trên trực giác và kinh nghiệm bản thân. Dù sao thì buổi họp cũng là tập hợp của những người tinh hoa nhất công ty rồi nên câu trả lời nào cũng có giá trị sử dụng cả. Kể cả những câu nói bâng khua.
Sau khi có dữ liệu, tôi sẽ dẫn tiếp đến câu hỏi: Chúng ta sẽ chọn phương án chiến lược nào? Và chiến lược của công ty sẽ là chiến lược nào?
Phương án chiến lược sẽ gom về 1 trong 4:
- SO: Lấy điểm mạnh đón cơ hội
- ST: Lấy điểm mạnh chống thách thức
- WO: Khắc phục điểm yếu đón cơ hội
- WT: Khắc phục điểm yếu chống lại thách thức
Còn chiến lược công ty thường thuộc 3 nhóm:
- Phát triển: Phát triển thị trường/ phát triển quy mô nhân sự/ phát triển công nghệ...
- Ổn định: Tái cơ cấu hoặc xây dựng hệ thống quản trị/ Duy trì ổn định quy mô thị trường...
- Rút lui: Thay đổi lĩnh vực kinh doanh/ bán/ sát nhập...
Chúng ta có thể thấy các loại chiến lược như: Lấy điểm mạnh đón cơ hội để phát triển công ty. Hoặc Lấy điểm mạnh chống lại thách thức để phát triển. Hoặc Lấy điểm mạnh chống thách thức để ổn định tổ chức... Trong quá trình hội đồng chiến lược thảo luận, thực tế sẽ xảy ra tranh luận về việc lựa chọn các phương án chiến lược và chiến lược công ty. Sau khi tranh luận, chốt lại công ty sẽ có chiến lược. Đa phần thường là chiến lược phát triển. Tuy nhiên phương án chiến lược thì có thể sẽ đa dạng hơn.
Từ chiến lược công ty, phục vụ cho nó là chiến lược thị trường: Chúng ta phân loại thị trường theo gì? Sắp tới chúng ta có định phát triển thị trường mới không? Đặc điểm của thị trường và khách hàng là gì? Nỗi đau của họ ra sao?... Rồi sau đó đến chiến lược các dòng sản phẩm với những câu hỏi như: Chúng ta hiện tại đang có dòng sản phẩm gì? Sắp tới chúng ta có dự định phát triển dòng sản phẩm gì mới không?
Có "thị trường" và "dòng sản phẩm" chúng ta áp dụng mô hình Ansoft sẽ ra 1 hoặc nhiều chiến lược trong 4:
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Phát triển thị trường
- Đa dạng hóa
Để làm rõ hơn các chiến lược tôi sẽ tiếp tục đến với chiến lược cạnh tranh với câu hỏi: Chúng ta sẽ cạnh tranh bằng cái gì? Chi phí thấp hay Khác biệt, quy mô thị trường rộng hay quy hô thị trường hẹp? Đôi khi thực tế, các thành viên trong hội đồng chiến lược cũng chưa hẳn biết công ty sẽ dùng cái gì để cạnh tranh, do đó tôi sẽ sử dụng thêm mô hình chuỗi giá trị để xác định lợi thế cạnh tranh (điểm hơn so với đối thủ). Từ điểm này xác định ra giá trị kinh doanh lõi.
Chiến lược cạnh tranh thường có mấy loại:
- Chiến lược chi phí thấp trên quy mô thị trường rộng
- Chiến lược chi phí thấp trên quy mô thị trường hẹp/ ngách thị trường
- Chiến lược khác biệt hóa trên quy mô thị trường rộng
- Chiến lược khác biệt hóa trên quy mô thị trường hẹp/ ngách thị trường
Việc tìm ra được chiến lược cạnh tranh cho từng dòng sản phẩm là rất quan trọng. Do tất cả mọi chiến lược bộ phận khác đều phục vụ cho chiến lược này. Chiến lược quản trị nhân sự cũng sẽ không ngoại lệ. Khi trao đổi về chiến lược quản trị Nhân sự, tôi sẽ đề xuất chiến lược xây dựng hệ thống Quản trị học tập hoặc Quản trị tri thức cho tổ chức. Xây dựn thệ hống tức là:
- Xây dựng ra con người Quản trị tri thức (đào tạo, nâng cao ý thức, tuyển mới người phù hợp văn hóa học tập...)
- Các công cụ để Quản trị tri thức
Buổi họp số 1 xong khi tất cả thống nhất được các ý tưởng chiến lược và tiến sang buổi 2: Vẽ bản đồ chiến lược. Thực chất đây là 1 bảng có 4 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Phát triển. Trong buổi 2 việc của hội đồng chiến lược đó là đặt tất cả mọi ý tưởng định triển khai có được trong buổi số 1 vào bảng 4 viễn cảnh sao cho mọi thứ liên kết với nhau theo quy luật nhân quả. Trong cuộc họp các thành viên sẽ cùng nhau trả lời câu hỏi: Để công ty phát triển thì điều quan trọng nhất cần có là gì? Để có lợi nhuận thì công ty cần phải làm gì?....
Cuối cùng, sau khi hoàn thành xong việc lắp ghép, tôi sẽ ra được bản đồ như này:
Và tôi cũng thành công trong việc đưa chiến lược xây dựng tổ chức học tập vào thành 1 phần chiến lược của công ty. Qua đó cũng bắt đầu nhen nhóm trong đầu các trưởng bộ phận về việc sắp tới tôi sẽ làm gì và nó phục vụ cho công ty ra sao. Việc này rất quan trọng vì xây dựng con người Quản trị tri thức là điều bắt buộc phải làm trong xây dựng hệ thống. Và quản lý - những người quan trọng, đầu tàu trong tổ chức - là những người cần phải tác động đầu tiên.
Xong bản đồ chiến lược là đến bước 5: xây dựng hệ thống Quản trị học tập. Hệ thống bao gồm các công cụ:
- Sơ đồ tổ chức/ nhiệm vụ các phòng ban
- Mô tả công việc các vị trí
- Bảng yêu cầu năng lực và khung năng lực vị trí
- Bảng yêu cầu kết quả công việc (KPI) và khung KPI vị trí
- Chính sách gắn năng lực, KPI với lương thưởng
Hoàn thành xong bản đồ chiến lược tôi sẽ đề nghị lại 1 lần nữa CEO và hội đồng chiến lược thống nhất sơ đồ tổ chức và các nhiệm vụ cho từng phòng ban. Thường thì khi các phòng ban sẽ có tên gắn với nhiệm vụ tuy nhiên nếu làm bài bản sẽ cần làm thêm công việc xây dựng ma trận nhiệm vụ chức năng
Trong bước này, việc xây dựng các công cụ như ở trên mất khá nhiều thời gian và phức tạp. Sau khi có các phòng ban, công việc tiếp theo là xây dựng mô tả công việc cho các vị trí. Nếu làm bài bản thì công việc sẽ mất nhiều thời gian nên tôi làm tắt như ở bài: Kinh nghiệm xây dựng MTCV (mô tả công việc) ngắn gọn (http://blognhansu.net.vn/?p=20813). Việc rất đơn giản: Tôi mời anh em làm ở từng phòng ban vào họp rồi hỏi mọi người xem họ đang làm những việc gì. Sau đó dựa và những gì họ nói thảo ra bản mô tả công việc.
Khi có các đầu việc rồi, ở phần cuối cùng của MTCV là tôi cùng anh chị em tiếp tục định hình ra được: Bảng yêu cầu năng lực và khung năng lực vị trí. Các bước làm tôi cũng đã nói rõ ở: Kinh nghiệm xây dựng khung năng lực 2: Vẽ khung năng lực vị trí ( http://blognhansu.net.vn/?p=20625 ). Thứ tự làm khung năng lực như sau: đầu tiên là tôi hướng dẫn anh chị em dùng ASK để phân tách ra năng lực. Sau khi có các năng lực rồi thì tiếp tục định nghĩa. Có định nghĩa rồi tôi cùng đội cùng nhau phân cấp các năng lực. Ví dụ kết quả như hình ở dưới.
Bảng yêu cầu năng lực và khung năng lực vị trí:
Có khung năng lực rồi, việc tiếp theo đó chính là xây dựng KPI và gắn KPI với nó. Cũng như xây MTCV và Khung năng lực, tôi có cách làm tắt như trong bài: Xây dựng KPI tắt (“dối") như thế nào cho nhanh? ( http://blognhansu.net.vn/?p=21864 ). Các bước như sau:
Bước 1: Mở mô tả công việc ra. Nếu chưa có MTCV thì làm mô tả công việc.
Bước 2: Nhìn vào từng đầu công việc rồi lẩm bẩm khẩu quyết: Làm thế nào để đo được hiệu suất - tức:
- Khối lượng
- Chất lượng
- Tốc độ hoàn thành
của người thực hiện công việc đó? Ví dụ: Đầu việc: Chuẩn bi và kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, dụng cụ dóng gói
Sau một lúc nhẩm khẩu quyết tôi ra KPI là: Tỷ lệ sản phẩm cũ được bỏ ra khỏi máy trước sản xuất
Bước 3: Sau khi ra được chỉ số rồi thì lầm bẩm tiếp câu: Chỉ số này có Smart - tức:
- Cân
- Đo
- Đong
- Đếm
được hay không? Nếu câu trả lời OK thì tôi lại quay về bước 2. Cứ vậy cho đến khi nào xong các đầu việc là có thể nói đã hoàn thành xong việc xây dựng KPI cho vị trí.
Có KPI có Khung năng lực là đến việc gắng 2 thứ này với nhau. Tôi thấy một số công ty không gắn 2 thứ này với nhau. Có khung năng lực chủ yếu là để cho vui. Việc này không tốt. Để kích thích nhân viên tự nâng cao năng lực thì hãy gắng KPI vào với Khung năng lực. Cách thức tôi gắn 2 thứ này vào với nhau như sau:
Bước 1: Mở bảng khung năng lực ra tính: Tổng điểm ở từng cấp bậc, tính điểm trung bình cho các cấp, tính tổng điểm của toàn cấp.
Bước 2: Mở bảng KPI ra và nhìn vào các chỉ số KPI:
+ Nếu chỉ số nào cần kết quả càng thấp càng tốt thì: lấy Tiêu chuẩn (kết quả) x (nhân) Điểm trung bình các cấp / (chia) Tổng điểm từng cấp.
+ Nếu chỉ số nào cần kết quả càng cao càng tốt thì làm ngược lại.
(Tại sao tôi có công thức này? Vì lúc làm KPI tôi sử dụng dữ liệu, tham chiếu của quá, kết hợp so sánh dữ liệu ngành nên các kết quả đều là kết quả trung bình của tổ chức) (Có một phương án khác khi tìm tiêu chuẩn KPI đó là lấy dữ liệu của 1 cá nhân tiêu biểu nào đó. Sau đó đánh giá cá nhân đó ở cấp độ mấy trong khung năng lực rồi phân chia KPI theo căn cứ cá nhân đó).
Kết quả sau khi gắn 2 thứ với nhau là ra Bảng yêu cầu kết quả công việc (KPI) và khung KPI vị trí:
Cuối cùng, có Khung năng lực, gắn KPI vào Khung năng lực là điều tuyệt vời. Tuy nhiên để anh chị em trong công ty chịu khó đi học thì cần phải có chính sách kích thích và tạo động lực. Đây là một công cụ khó và tôi dùng công cụ lương 3P. Chi tiết các bước làm như ở bài: Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 8: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=20464 ). Chính sách gắn năng lực, KPI với lương thưởng sẽ ra bảng lương như sau:
Vậy là kết thúc. Công bố các công cụ này rồi chúng ta xem các đồng nghiệp của chúng ta có chịu khó học không nhé.
Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM blogger | HRM consultant
Thú thật những khẩu hiệu Tầm nhìn, Sứ mệnh … nó đã trở thành những thứ mà những người đọc nó, thốt lên nó như đọc kinh vậy. Chứ bản thân họ mấy ai hiểu được nghĩa sứ mệnh, tầm nhìn … là gì. Nhiều người còn lên bài viết để đọc, phát biểu hoặc soạn cho cấp trên mỗi dịp họp có mặt đông người một cách ra rã.
Nào là tầm vóc khu vực Đông Nam Á, Tầm nhìn ra các nước và ở những thập kỷ tiếp theo … trong khi những thứ cơ bản họ không hề nắm vững như chuyên môn họ làm, trách nhiệm và cách thức kiểm tra để đảm bảo hoàn thiện và kiểm soát được kết quả làm việc của chính họ (kể cả từ cấp quản lý đến nhân viên).
Và đa phần họ tham gia đào tạo để cho bộ phận chức năng báo cáo thành tích, ghi thêm và hồ sơ năng lực Đơn vị chứ mấy ai hiểu và ý thức được việc họ cần đào tạo. Số hiểu được việc mình cần thì để tăng lương, thu nhập là nhiều nhất rồi mới để người có cái nhìn xa hơn.
Vấn đề là người làm công tác đào tạo để có thể hoàn thành nhiệm vụ thì lựa chọn đánh vào quyền lợi để buộc nhân viên phải tham gia hay làm cho họ ý thức việc tham gia đào tạo sẽ là nội lực chứ không phải quyền lợi bên ngoài.
Điều này nó tùy thuộc vào khả năng, cái tầm và kinh nghiệm của người là công tác đào tạo.
He he em thì nếu nhân viên k tự đào tạo để lớn hơn thì em cho nghỉ nếu k theo kịp sự phát triển của tổ chức.
Dang Thu
Chào em, chị Vinh chưa nhận được lời này bao giờ nhưng theo chị thì mỗi buổi đào tạo đều có CEO mở màn thì kiểu gì các bạn ý cũng tham gia hết dù muốn hay không muốn. Ngày trước ở Công ty chị, không những đào tạo mà các hoạt động diễn ra cứ nghe nói sếp tham dự là cấm ai dám nghỉ em ạ. Có lần sếp đào tạo thì đến 12 giờ đêm luôn vẫn ngồi nghe hihi có bạn không thích cũng phải ngồi.
Về phần Đào tạo, em chia sẻ một chút về những điều em đã làm để xây dựng văn hóa học tập ở công ty.
Chức năng của đào tạo là tạo ra những con người có kiến thức & kinh nghiệm để làm được & làm tốt công việc hiện tại & chuẩn bị cho tương lai của tổ chức => Mục tiêu là cung cấp được kiến thức & kỹ năng nên phương thức nào cũng được, chính vì thế bên em áp dụng tối đa mô hình 10-20-70, tập trung vào on-job-training.
Đến phần triển khai, em quan niệm có 2 yếu tố mình cần phát triển: Hệ thống quy trình & Con người, và hiện tại em vẫn đang làm việc đó tại công ty mình. Với em, văn hóa học tập thực chất bắt nguồn từ những thói quen rất nhỏ, và với sức của mình, em kiên trì nhặt từng viên gạch, hy vọng xây nên bức tường lớn. Và điều quan trọng nhất của em là tạo môi trường thuận lợi, để nhân viên được ngấm dần dần cho nên với 2 yếu tố trên em thực hiện:
– Hệ thống quy trình: những điều mà thầy đã chia sẻ như tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi cùng với công cụ vật chất để ràng buộc và khuyến khích. Trong đó công cụ khuyến khích chiếm đa số.
– Con người: phần này rất quan trọng bởi vì họ chính là người truyền tải được tinh thần ham học hỏi.
+ Tổng giám đốc, là đầu tàu nên cần gương mẫu: có thói quen đọc sách báo và trau dồi học hỏi, sắp xếp tủ sách trên văn phòng, tặng sách cho các Trưởng bộ phận trong dịp sinh nhật
+ Trưởng bộ phận: phối hợp cùng Nhân sự trong các khóa Đào tạo, chia sẻ những câu chuyện trong công việc để nhân viên học hỏi lẫn nhau, Trưởng bộ phận cũng là những người xung phong tham gia đầu tiên trong các buổi đào tạo chung cho cả công ty, cũng là người sẽ “phiên dịch” những tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược công ty thành những nhiệm vụ nhỏ hơn cho nhân viên, nói ngôn ngữ của nhân viên để họ làm theo
+ Bô phận đào tạo: ngoài vai trò quan trọng là chiến lược thì còn đóng vai trò chính trong việc triển khai và khuyến khích văn hóa học tập. Cần vận dụng đa dạng các công cụ cũng như “chiêu trò” để thúc đẩy.
++ Xây dựng đội ngũ đào tạo nội bộ gồm các cấp Giám sát/quản lý ở các bộ phận, hợp thành một tổ đào tạo để triển khai các kế hoạch & chịu trách nhiệm đào tạo tại bộ phận
++Kỹ năng: để thu hút học viên, em quan niệm đầu tiên, để mọi người thích phải đẹp đã (giảng viên đẹp = chỉn chu, chỉnh tề, chuyên nghiệp, có kỹ năng; tài liệu đẹp = dễ nhìn, dễ hiểu, tập trung vào thông điệp chính; hậu cần đẹp = phòng học đẹp, sắp xếp đẹp, giữa giờ có tiệc trà bánh, trong giờ có quà, cuối giờ có phần thưởng, hết khóa có lễ trao bằng).
++ Quan hệ: xây dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp để hiểu & đáp ứng, hỗ trợ kịp thời
+ Các nhân viên: được yêu cầu & khuyến khích tham gia vào các khóa đào tạo. Với em, vẫn cần phải có cả cây gậy & củ cà rốt thì mới thực hiện được. Trước tiên nhân viên tham gia học, sau đó thấy vui, thấy có ích, dần dần họ sẽ chủ động.
Ngoài ra là các hoạt động “bên lề”: sử dụng các kênh truyền thông nội bộ như bảng tin, fanpage để chia sẻ các nội dung liên quan, các chiến dịch nho nhỏ để học hỏi lẫn nhau, vinh danh các bộ phận tích cực đào tạo trong những buổi gặp mặt nhân viên, vinh danh ngày lễ 20-11, gửi nhân viên đi thi các cuộc thi tay nghề…etc. Nhân viên qua đó cũng hiểu một phần nào không phải cứ lên lớp mới là học, họ học hỏi được từ nhiều nguồn, từ chính bản thân, đồng nghiệp, sếp, học qua công việc, trao đổi kinh nghiệm,…vv.
Năm nay em cũng đang có một số kế hoạch về Đào tạo để thúc đẩy hơn nữa, nếu hiệu quả em sẽ chia sẻ tiếp.
Tuy nhiên bản thân em khi nhìn lại thấy vẫn còn rất nhiều lỗ hổng trong công cuộc “Trồng người” nên vẫn đang học hỏi trau dồi thêm.
Hy vọng nhận thêm được nhiều chia sẻ từ thầy Cường và các Anh Chị đồng nghiệp khác.
Trân trọng
Đỗ Thùy Dung
Kính gửi: Anh Hùng Cường
Thật sự em gặp nhiều khó khăn trong việc khích lệ tinh thần làm việc, việc tự đào tạo cho nhân viên.
Em sẽ áp dụng từ việc nhỏ nhất là khuyến khích thói quen đọc sách của nhân viên.
Tiêu chí chấm điểm KPI sẽ có thêm số lượng sách chuyên ngành, thường thức xã hội, ngoại ngữ đã đọc trong vòng 3-6 tháng.
Em cám ơn và mong tiếp tục nhận những chia sẻ từ anh :)
Trân trọng,
Hi chị,
Theo Cường chị đừng nên thêm KPI đọc sách. Như thế thì nhiều chỉ số quá. KPI chỉ nên dùng trong đánh giá kết quả công việc. Nên duy trì một nội quy thưởng phạt riêng về đọc sách.
BRgs
HC
Thân gửi anh Cường,
Rất cảm ơn anh đã gửi mail chia sẻ.
Đồng thời, cũng rất xin lỗi anh vì không trả lời được anh đối với các e-mail trước.
Đối với công tác đào tạo tại doanh nghiệp, tôi thường làm như sau:
1. Đào tạo hội nhập: Yêu cầu bắt buộc đối với tất cả các nhân viên mới vào cty để đảm bảo họ nắm được quy định, nội quy của tổ chức,
2. Đào tạo văn hoá doanh nghiệp: Đơn vị phụ trách đào tạo có trách nhiệm lập kế hoạch và thực hiện thường xuyên: Kỹ năng giao tiếp, ứng xử, các chuyên đề liên quan kỹ năng mềm. Việc này tiến hành theo các bước: Thăm dò nhu cầu – lập kế hoạch – triển khai đào tạo – đánh giá chất lượng đào tạo – đánh giá chất lượng nhân viên (thông qua các biểu mẫu thu thập trong quá trình đào tạo và sau đào tạo)
3. Đào tạo chuyên môn: Việc này phòng HCNS (hoặc bộ phận phụ trách đào tạo tuỳ phân công nhiệm vụ của doanh nghiệp) phải có đánh giá hiệu quả và năng lực của nhân viên thông qua các biểu mẫu đánh giá, từ đó tổng hợp kết quả. Căn cứ vào đó làm việc với các TP chuyên môn lập kế hoạch đào tạo cũng theo các bước trên.
Nội dung đào tạo có thể làm nội bộ hoặc thuê bên ngoài… tuỳ điều kiện và kế hoạch của doanh nghiệp.
Việc nhân viên nhận thấy họ cần phải được đào tạo hay không thì chúng ta cần phải chỉ cho họ thấy họ đang yếu ở điểm nào trên cơ sở thực tế công việc.
Còn các hoạt động về đào tạo văn hoá doanh nghiệp, kỹ năng mềm chúng ta có thể tham khảo và lập thành kế hoach để đào tạo vừa theo nhu cầu khi thăm dò ý kiến, vừa mang tính bắt buộc khi triển khai đào tạo.
Đó là cách làm của tôi.
Hy vọng có thể chia sẻ với anh Cường.
Chúc anh nhiều sức khoẻ và thành công.
Ms Vân Nguyễn
Dear Cường
Anh cảm ơn em đã chia sẻ bài học kinh nghiệm quý giá từ câu chuyện thực tế như vậy. Bản thân anh trong quá trình xây dựng đào tạo cũng có những chia sẻ với Cường và mọi người như sau.
Trong một ngày mưa mù của đất SG mình chợt nhận ra rằng. Gần 200 Cán bộ Quản lý cấp tổ trưởng của mình đa phần đi lên từ kinh nghiệm đa phần đi lên từ thực tế mà không có các chương trình đào tạo cụ thể đa phần học hết lớp 9 và cùng lắm chỉ có 30% học cấp 3.
Nghĩ mà nản quá thảo nào chính sách của mình không qua được Văn Phòng Tổng Công ty khi đi xuống Xí nghiệp thành viên thì cứ như gió vào nhà trống. Trình độ Quản lý thấp quá thì sao mà truyền đạt thông tin truyền đạt kỹ năng cho Người lao động dưới tổ thuộc mình Quản lý
Nằm vắt tay lên trán, uống ly trà nóng của vợ pha giống như mình đang ở Bắc mình bắt đầu lên Kế hoạch
1. Xác định nhu cầu đào tạo- Mục tiêu đào tạo
2. Xác định kinh phí đào tạo
3. Tâm tình với CEO về vấn đề đào tạo. Cái này nhiều Công ty làm trước nhưng mình rõ tính sếp Mình nên mình phải làm hai cái kia trước để báo cáo 1 lần luôn
4. Thảo luận về kế hoạch sản xuất để tổ chức đào tạo.
5. Chọn trường đào tạo.
6.Tổ chức đào tạo.
Qua các bước đơn giản xác nhận thời gian đào tạo dài hạn là 2 năm để cấp bằng Trung cấp ( Đối với người có bằng cấp 3) và giấy chứng nhận đã hoàn thành khóa học với Người có trình độ cấp 2.
Băt đầu vào câu chuyện.
chien nguyen
Hi anh,
Đọc email chia sẻ của anh mà thấy lắng đọng. Chúc anh thành công. Anh cố gắng đẩy họ lên anh nhé.
Brgs
HC
Dạ Anh Cường
Về mảng đào tạo bên em khi triển khai cũng không gặp khó khăn ah.
-Đào tạo nội bộ : xuất phát từ nhu cầu đào tạo của bộ phận gửi về PHCNS thì bộ phận tự triển khai huấn luyện nhân viên theo quy trình ban hành.
Đào tạo chuyên môn hay đào tạo để nâng cao kiến thức,….ở các bộ phận như công việc hàng ngày, các anh em tham gia đầy đủ không có ai từ chối hoặc nhận định không cần đào tạo anh ạ
-Đào tạo ngoài hay theo đề xuất : xuất phát từ kế hoạch được duyệt PHCNS triển khai thông báo đến học viên và thực hiện theo quy trình đào tạo.
Em rất mong nhận được các câu hỏi từ anh Cường xem như là mỗi câu là 1 bài tập cho riêng mình.
Chúc anh ngày mới nhiều niềm vui.
Trân trọng!
NTH
Bạn Cường thân mến!
Rất vui khi nhận được các chia sẻ của bạn về các vấn đề đào tạo
Đây cũng là nội dung tôi đang trăn trở từ rất lâu : nếu không đào tạo sẽ không có NS giỏi để đáp ứng yêu cầu công việc, cũng như không giúp họ gắn bó, yêu thích công việc.
Nhưng, hiện bên công ty tôi việc đào tạo vẫn rất vụn vặt, mang tính hình thức, hiệu quả không cao
Tôi biết nguyên nhân của công ty tôi là do CEO chưa thưc sự biết cách thức để làm, và hệ thông NS của tôi chưa đủ người để triển khai.
Và tôi cần có thêm thời gian
Tuy vậy, tôi vẫn dành sự quan tâm đặc biệt cho việc này
Tôi sẽ lưu lại các thông tin bạn chia sẻ, và sẽ sắp xếp đề xây dựng hệ thống đào tạo trong công ty tôi
Lúc đó sẽ rất cần sự tư vấn, hỗ trợ của bạn.
Chúc bạn nhiều sức khỏe và năng lượng để cùng đồng hành với các doanh nghiệp.
Cảm ơn bạn rất nhiều
Hà Bùi Thị Bích
Kính gửi anh Cường,
Thực ra vấn đề như anh Cường nêu cũng là vấn đề nhiều công ty gặp phải. Công ty tôi sếp rất ủng hộ cho NV đi học, nhưng cũng gặp một số trường hợp cho rằng “không cần phải đào tạo thêm”. Phòng NS sẽ xây dựng lộ trình công danh, cơ hội phát triển cho NV để thu hút đào tạo. Nhìn thấy tương lai được thăng tiến, tăng lương thì người lao động sẽ hào hứng.
Ngoài ra, lãnh đạo cũng là người truyền cảm hứng về việc “không ngừng học hỏi”.
Đó là công việc bên tôi đã thực hiện, còn các công ty khác không biết thế nào?
Trân trọng,
M Khanh
Hi anh,
Cám ơn anh về bài viết nha, rất chi tiết và cũng đúng nhiều cái em suy nghĩ trước đó. Tuy nhiên, đúng như anh nói cái câu đầu tiên là phải hỏi các Bậc Lãnh Đạo có chịu và chi hay không thật =)) Vì sếp ở trên chỉ nói mà không làm thì đám nhân viên quèn như em ở dưới cũng chỉ ậm ờ cho qua chuyện. Em thì còn trẻ nên còn ham học với có thói quen tự đặt thời gian cho bản thân. Còn mấy anh chị lớn hơn, thì thôi mặc nhiên cuối tuần là cho gia đình, hay công việc dạy công việc, chớ không còn thời gian (hay đúng hơn là không muốn dành thêm) cho việc phát triển bản thân nữa. À mà :V thực tế là các chế trong công ty quan tâm nhiều hơn đến các khoá học làm đẹp hay Yoga nhiều hơn là phát triển công việc =))