Càng đi vào tư vấn Tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự, tôi càng thấy thú vị. Và một trong đó là tôi thấy được sự sáng tạo trong ứng dụng các lý thuyết quản trị nhân sự tại các công ty Việt Nam. Trong những sự sáng tạo đấy chính là ứng dụng các lý thuyết Quản trị hiệu suất, áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc. Bạn có biết có bao nhiêu phương pháp để tìm ra KPI không? Hôm nay, tôi xin giới thiệu với anh chị em 2 phương pháp nổi tiếng nhưng khá nhiều người lẫn lộn nó. Đấy chính là BSC - KPI và CSF - KPI

1. BSC - KPI là phương pháp tìm ra các thước đo hiệu quả công việc từ chiến lược theo 4 viễn cảnh cân bằng. Đây là phương pháp được phát triển từ Mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) của Kaplan và Notorn.

Các bước làm:
Bước 1: Xác định chiến lược và bản đồ chiến lược
Bước 2: Xác định các thước đo hiệu quả chiến lược (KPI, KRI, PI) - chỉ số
Bước 3: Tính toán định lượng các kết quả - chỉ tiêu
Bước 4: Phân bổ xuống các bộ phận
Bước 5: Phân bổ xuống các vị trí
Bước 6 (có thể): Trao đổi bổ sung các chỉ số và chỉ tiêu cho các vị trí để sao cho đủ 4 viễn cảnh.

2. CSF - KPI là phương pháp tìm ra các thước đo hiệu quả công việc từ các Nhân tố thành công. Đây là phương pháp của David Parmenter.

Các bước làm:
Bước 1: Xác định các yếu tố tạo ra thành công và các yếu tố thành công then chốt cho tổ chức
Bước 2: Xác định các thước đo kết quả (KPI, PI, KRI, RI) - chỉ số
Bước 3: Tính toán định lượng các kết quả - chỉ tiêu
Bước 4: Phân bổ xuống các bộ phận
Bước 5: Phân bổ xuống các vị trí

Tuy đây là 2 phương pháp khác nhau nhưng khá nhiều người nhầm lẫn. Tại sao lại có sự nhầm lẫn như này? Theo tôi:
1. Có người đã cố kết hợp thành phương pháp BSC - CSF - KPI. Ví dụ như hình:

Một ví dụ cụ thể:

2. Hiện tại trên thị trường có 1 số quyển sách về KPI và BSC. Đây là những quyển sách dày và nếu không trải nghiệm nhiều sẽ thấy những điều tác giả viết khá khó hiểu. Phần nhiều anh chị em trong giới quản trị có thể trải nghiệm về các phương pháp ở đôi ba công ty nên góc nhìn còn hạn chế. Vì thế mọi người nghĩ rằng chỉ có 1 phương pháp để tạo ra KPI. Phương pháp đó chính là phương pháp mà họ đã trải nghiệm. Sau đó lại đọc sách nên có thể không phát hiện ra sự khác biệt giữa các phương pháp.

Vài dòng sơ qua để giúp anh chị em phân biệt 2 phương pháp này. Nó là những câu chỉ điểm nên nếu có câu hỏi gì, hi vọng anh chị em cùng trao đổi ở phần commnet của bài.

Tái bút ngày 19/2/2020: Tôi mang bài viết này lên cộng đồng Nhân sự HrShare chia sẻ thì nhận được các comment hay quá nên tiếp tục mang về đây. Thân mời cả nhà cùng đọc thêm:

Đoạn trao đổi với Thanh Nguyễn:
Thanh Nguyễn: anh ơi em nghe một số người nói trong quản trị chiến lược cần phân tích KFS .anh có thể khai thị cho em KFS và CFS khác nhau ở điểm nào ko ạ em cảm ơn anh
Nguyễn Hùng Cường: @Thanh Nguyễn Cường nghĩ 2 thứ này là 1. Anh xem cái ảnh số 4 sẽ rõ!
Thanh Nguyễn: theo anh Cường trường phái nào là tối ưu ạ
Nguyễn Hùng Cường: @Thanh Nguyễn Trường phái nào cũng đc anh ạ. Sau cùng nó vẫn về những thước đo ấy.

Đoạn trao đổi với Khổng Minh:
Khổng Minh: Người ta k gọi riêng là CSF - KPI đâu a Cường ạ. CSF nằm trong BSC model là 1 bước trung gian để determine các kpi
Nguyễn Hùng Cường: @Khổng Minh Em là người theo trường phái tích hợp ở ảnh số 4. : D
Khổng Minh: Tích hợp thì người ta hay dùng cả kr của okr và kpi của bsc vào với nhau. E chưa thấy ai gọi là csf - kpi đứng độc lập là 1 concept hay model
Nguyễn Hùng Cường: "E chưa thấy ai gọi là csf - kpi đứng độc lập là 1 concept hay model " hôm nào gặp nhau anh chỉ cho sách của chính tác giả : D

Đoạn trao đổi với Ngô Quý Nhâm:
Ngô Quý Nhâm: Khi xây dựng BSC chuẩn thì bắt buộc phải xác định CSF, chỉ có fake BSC thì mới không xác định CSF em ơi!
Nguyễn Hùng Cường: Hay quá! Anh cho em nghía qua 1 chút bản gốc được không anh?
Ngô Quý Nhâm: @Nguyễn Hùng Cường Cuốn Translateing Strategy into Action: The Balanced Scorecard dùng khái niệm Organizational/Key Success Factors
Cuốn The Strategy-Focused Organization thì dùng khái niệm CSF.
Tất cả đều nhấn mạnh khi xác định Measures (tiêu chí đo lường) thì phải đảm bảo nó tập trung vào các KSF/CSF.
Nguyễn Hùng Cường: @Ngô Quý Nhâm Tuyệt quá! Em đang search. Anh có file PDF không? Cho em xin đọc ké với!
Nguyễn Hùng Cường: @Ngô Quý Nhâm theo e hiểu cái KSF/CSF trong BSC của Kaplan chính là các chiến lược hoặc chiến thuật. Còn CSF trong Winning KPI của David Là các hoạt động thường nhật nhưng tạo thành công.
Ngô Quý Nhâm: @Nguyễn Hùng Cường sách này ai viết vậy?
Nguyễn Hùng Cường: @Ngô Quý Nhâm sách này của ông David anh ạ!

Ngô Quý Nhâm: @Nguyễn Hùng Cường cuốn này viết sai nhiều quá.
Ngô Quý Nhâm: @Nguyễn Hùng Cường Bộ sách BSC của Norton và Kaplan có ít nhất 5 cuốn. Ông ấy so sánh với cuốn viết năm 1996

Đoạn trao đổi với Khoa Đỗ:
Khoa Đỗ: Sách của David, BSC 6 perspectives rồi đến CSF mới ra KPIs. David Parmenter cũng không có CSF đứng một mình đâu anh

Nguyễn Hùng Cường: @Khoa Đỗ Mình đọc quyển đó rồi. Và để hiểu thêm về cái ảnh đó cần phải đọc đoạn trước nữa. Ông ý nói rằng không cần BSC nhưng vì các CEO cứ đòi có BSC nên ông ấy mới phải thêm vào. Vì thế mới có cái sơ đồ như vậy!
Khoa Đỗ: @Nguyễn Hùng Cường Cái mà David Parmenter against là dùng KPIs để thực thi chiến lược (được thể hiện qua BSCs). Missing links ở đây là CSF, nếu không có CSF thì KPIs bị dùng sai mục đích (implement strategies thay vì measure performance). Nếu David bỏ hẳn BSC thì cũng không cần thêm 2 perspectives mới vào trong traditional BSC làm gì. Như anh Ngô Quý Nhâm ở trên có nói, BSC mà không có CSFs thì cũng thành fake.
Nguyễn Hùng Cường: @Khoa Đỗ đọc giúp mình

Khoa Đỗ: @Nguyễn Hùng Cường 6 khía cạnh thẻ điểm cân bằng thay vì 4 như truyền thống???

Khoa Đỗ: @Nguyễn Hùng Cường Winning KPI của David có 6 khía cạnh thẻ điểm cân bằng đấy anh, David không hề loại bỏ vai trò của BSC mà còn bổ sung vào khái niệm cũ??? Không hiểu ý anh muốn em đọc đoạn nào?
Nguyễn Hùng Cường: Khoa Đỗ Hôm nào gặp C sẽ cho anh mượn sách đọc để chúng ta cùng góc nhìn đc ko anh?

Khoa Đỗ: Cám ơn anh, mình đã đọc quyển này, 3rd edtion xuất bản năm 2015, không biết cuốn của anh có cập nhật gì nhiều hơn không
Khoa Đỗ: @Nguyễn Hùng Cường Strategy mapping is seen as an intellectual process with questionable value... Nhấn mạnh là việc strategy mapping

Khoa Đỗ: Chính David khuyến nghị 6 perspective của BSC. Điểm mà anh khoanh tròn là so sánh giữa việc cố gắng nhét (strategy mapping) một SF nào đó vào một BSC perspective (...success factors neatly fit into an individual BSC perspective...) với việc thay strategy mapping bằng relationship mapping giữa các SFs.

Nguyễn Hùng Cường: @Khoa Đỗ Cường không hiểu ý anh. Có phải anh đang muốn nói rằng phương pháp winning kpi của David vẫn là Bsc?
Khoa Đỗ: @Nguyễn Hùng Cường không phải vẫn là. Mà là vẫn cần BSC
Nguyễn Hùng Cường: Khoa Đỗ Cường hiểu rồi. Cám ơn anh.

Nguyễn Hùng Cường (mr)
Tư vấn tái tạo Hệ thống Quản trị Nhân sự